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員工被挖墻角,妳該有怎樣的反應?(聽聽專家如何說)

當員工說,“我有件事要告訴妳”,有不祥的預感是很正常的。沒有管理者願意聽到團隊中的某人被挖角。但是,妳要如何回應這個消息呢?討價還價?還是接受事實?妳要如何分辨出員工是否在虛張聲勢,想要加薪呢?

專家的話

事實是,人們通常不會按照妳的日程表來離職。不過請不要恐慌,充分利用當前情況。 “無論最終員工是否接受了其他工作邀約,這都是壹個良好的契機。” 迪克·格羅特(Dick Grote)說道,他是績效管理顧問、《哈佛商業評論目標設置和績效考核方法》壹書的作者。全球高管研究機構億康先達高級顧問、《人才決勝》的作者克勞迪奧?費爾南德斯-阿勞斯(Claudio Fernández-Aráoz)補充說,這是作為經理的自我反省時間,壹次“更深入了解公司、團隊和自己”的機會。以下是如何做。

保持冷靜並且傾聽

不要立刻回應員工的消息——無論妳感到多懊惱和意外。相反,妳應該搜集更多的信息。格羅特建議妳簡短地回答,“再多跟我說說。”這不僅可以為妳爭取時間來“發揮智慧”,還可以得到關於“邀約的重要資料”。

費爾南德斯-阿勞斯表示贊同,“立即讓員工盡可能多地告訴妳新公司、部門、老板、同事和工作的信息。”他還建議以“4T”方式提問:Task任務(他們將做什麽)、Time時間(何時進行)、Team團隊(誰來完成任務)和Technique方法(怎麽完成任務)。

格羅特認為,這壹談話最好面對面進行 。如果員工給妳發送了郵件並且妳們在壹個地方辦公,“立刻跑去”他的辦公桌。如果妳們不在壹個辦公室,考慮聚個會或者打個網絡電話,費爾南德斯-阿勞斯建議,“就坦誠的談話而言,沒有什麽比當場說明更好的了,這是雙方都急切需要的。”

對付虛張聲勢

有時,員工會將工作邀約作為升職的工具。費爾南德斯-阿勞斯說,通過細致詢問上述問題和留意是否有興奮的身體語言線索,妳通常可以分辨出員工是否真的想要離職。 如果妳確定員工只是虛張聲勢,那就不要猶豫揭發他們的底牌。“如果是真的,那麽員工不管怎樣都要離開了,如果不是真的,妳也能知道他的個人品質。”格羅特說。

仔細考慮員工的價值——相應地采取行動

壹旦妳更好地了解了這份相競爭的工作邀請,下壹步做法取決於妳渴望留下這名員工的程度。 格羅特說,“每個經理都應該根據員工對團隊、公司的價值來確定其適合的崗位”。理想情況下,妳已經“采取措施留下位於前列的員工,同時分辨出相對靠後的員工。” 。

如果員工的離開不會令妳感到失落

格羅特說,“有時,心懷感激才是正確的回應。”。找出員工離開的原因,這些信息可以幫助妳留住剩下的團隊成員。但是之後,請祝福妳的員工,並且開始為他們的離職做準備。妳應該“抓住機會為做好準備的潛力員工升職,如果妳真的找不到合適的內部人選,雇壹個更好的。”費爾南德斯-阿勞斯說。

如果員工很優秀

盡可能地對比兩份職位邀約,然後強調留任的好處。無論是進壹步學習、加薪、獎金還是升職成長的機會,花時間告訴員工如果繼續待在公司,“他將得到什麽”。

例如,妳也許可以考慮改變員工的工作任務或給他們提供更多的培訓。 盡管妳也許忍不住要用更好的offer進行挽留,但費爾南德斯-阿勞斯建議不要這麽做,除非員工離職將造成巨大損失,因為很多時候會產生“反效果”。

格羅特認同這壹觀點,提供更佳的offer“只會帶來暫時的收益,因為它讓員工意識到妳壹直對他們有所隱瞞,此話壹出便被當成是得到更多報酬的方法。”

不要過河拆橋

即使有價值的員工決定離開,也不要耿耿於懷。相反,約定壹場離職面談,從中獲取關於工作、公司以及對身為經理的自己的反饋和建議。同時,與其所在團隊計劃“壹場像樣的歡送會、或歡送午餐,”。

費爾南德斯-阿勞斯說道,“感謝員工是很重要的。妳和公司幫助了某人發展、成長,這件事值得慶祝,即使壹起工作的日子所剩無幾。”記得保持聯絡。有壹支由離職員工組成的團體“儼然已經成為招聘時的賣點。”

避免下壹次離職

員工獲得其他工作邀請的附帶好處就是妳可以獲取“競爭性情報”, 比如說,“其他雇主提供什麽條件?是什麽促使員工離職?”這可以幫助妳更好的留住員工。“很多情況下,員工是在離職面談上第壹次認識到自己的價值。”

格羅特說。此外,費爾南德斯-阿勞斯認為,妳應該根據“潛能和價值”,制定壹份非正式、流動的有價值員工名單,並且定期進行核對,以確保沒有員工隨時走人的風險 。

需要記住的原則

請這樣做:

細致詢問另壹份工作邀約。 如果想挽留員工,解釋留職的好處。 知道團隊中誰是最有價值的。

請不要:

表現出受挫,即使感到失落或背叛。 立刻討價還價,可能會事與願違。 害怕揭露其底牌,如果妳認為員工不是真的想離職。

社交求職招聘網站Jobvite的首席人力資源官瑞秋·比特(Rachel Bitte)總是告訴人們如何處理員工離職,當她的壹位人力資源主管辭職時,瑞秋並不驚訝。該主管是壹位有價值的員工,“符合公司和職位的要求,”所以瑞秋想要了解更多情況,她詢問了例如“是什麽促使妳做出改變?”“存在壹個類似業績考核的導火索嗎?”的“推拉式的問題”,試圖判斷他是不是被別的地方“拉走”或者被現職位所在環境“推出去”。

但是她沒有試圖在第壹次談話時得到所有信息。瑞秋解釋道,“在宣布消息的焦慮感消失之後,也許對話的內容會更加充實。”盡管該主管壹開始說新工作是更好的機會、有更多的報酬,稍後他承認在當前職位,事業進步不夠快。之後,瑞秋請自己的老板和該主管談話,“表現出我們有意挽留他,並吸取教訓”,同時她還詢問了公司其他員工對其離職原因的看法。

最終,“他確定了什麽對他來說更重要”,該主管離職了。但是瑞秋不把他的離職歸咎於自己,因為她更加清楚誰適合填補該職位。“人生總有變化——家庭、公司、判斷標準。如果他想要在事業上迅速進步,他的決定是正確的。”

精品服務咨詢公司Catalyst Consulting Group的壹名顧問最近找到了公司的執行合夥人羅納德·雷卡多(Ronald Recardo),告訴他自己獲得了壹家私募公司的高管職位邀約。羅納德很驚訝,因為該顧問是核心成員之壹,很快就會升職成為合夥人。所以羅納德邀請他壹起吃飯喝壹杯,談壹談離職的原因。“他對我們提供的領導職位、報酬、工作中的智力啟發都很滿意。唯壹的問題就是出差的頻率和距離,”羅納德這樣解釋。公司很多顧問80%的時間都在路上。而他希望組建家庭,並花更多的時間陪伴父母。

因為羅納德想要挽留他,所以對該員工的工作有了創意性的改變。這名顧問同時也是壹名出色的撰稿,羅納德讓他集中負責公司的博客、撰寫文章、更新公司畫冊及宣傳品。因為工作內容改變,他減少了25%旅行時間,壹周在家工作兩天。鑒於這些條件,他同意留任。羅納德認為這是壹個雙贏的做法。

當Grace Bay Group的首席顧問謝利·斯佩茨·法默(Cheri Spets Farmer)還是電視臺的業務總經理時,她差點失去團隊中的壹名重要成員。作為客戶經理的這名員工“為團隊貢獻了絕技。他是這個職位上幹得最好的人了。”但某天在工作結束後,他來到了謝利的辦公室,說自己正在等待另外壹家電視臺的工作邀請。

謝利與他進行了交心的談話,詢問其離開的原因時得知,該員工覺得自己被低估了。謝利過多地關註問題員工,而沒能充分支持他。當問及職業發展時,他表明想要承擔更多的責任、獲得跟多認可。謝利知道自己可以給予這些。所以,她承諾“更多的工作參與和授權”,而不是開出壹個更好的offer,“我讓他參加了壹個非正式的經理培訓項目,”她解釋道。“我提到壹點,讓他參與平時無法參加的會議,在其他團隊成員面前請他投入更多。”他對自己的職位感到更加滿意,因為他覺得自己是“被信任的人”。