老師回答是：專家型人最難管理，原因是專家型的人很難“轉彎“。換句話說，他們個性強，唯我“邏輯”。
我理解，不是說專家型人壹定如何如何。說得是：受自我信念的限制，缺乏自我覺察的人，看不到更大更多的可能和選項。這樣，在快速發展，激勵競爭，充滿不確定性的當今，不能較快調適，會使自己乃至團隊甚至整個公司都會陷入管理僵化，士氣低落，人&心流失，...的困境。
我在輔導打造高績效團隊時，經常用到WBI-基於大五的工作行為問卷，幫助個人和團隊洞察自我，快速成長。
著名管理大師蘭西奧尼先生指出：團隊協作就是要掌握壹套特定的行為模式；只有那些克服了團隊成員行為過度人性的團隊，才能獲得成功。如果每個成員都過多地以個人為中心，就會損害整個團隊，使團隊協作運轉失靈。
事實上,由於團隊是由具有各種缺點的人所組成的, 團隊就不可避免地帶有其先天缺陷。
我真的需要團隊嗎？團隊協作很重要嗎？平時我是怎樣做得？
所有成功的團隊，團隊協作壹定非常好；所有失敗的團隊，團隊協作壹定很糟。
既然團隊協作如此重要，我們，特別是作為領導的自己在團隊協作上投入了多少時間、精力、資源呢？
蘭西奧尼先生在“組織健康勝於壹切”的《優勢》壹書中指出的四項原則之首是：打造富有凝聚力的高管團隊；其余三項是：建立明確性，不斷傳達明確性，強化明確性。這樣才能在組織中使大家齊心協力，統壹行為，朝向***同目標努力奮鬥。
基於大五的WBI-工作行為問卷在打造高凝聚力團隊工作坊及輔導中的運用，有效地幫助個人和團隊認知&覺察、發現自己和他人的個性/行為長短，善解他人，提升團隊信任，掌控沖突。
WBI是基於大五人格模型的測評工具。目前，國際上公認的個性評估是基於“大五（Big Five）”人格理論模型。希典咨詢梁開廣博士率先於2002年從美國將WBI 引入中國大陸，WBI在中國有了近20年的運用，服務了大量的本土企業和個人，積累的大量經驗。
WBI 測試包含五大維度， 21項指標。
WBI 在招聘甄選、人才發展、職業規劃、團隊建設等方面的應用有大量實踐證據和案例。
公司是大型國有施工企業壹把手是中央黨校畢業的, 領導團隊有十人組成，多半是項目經理，也有HR以及財務經理等。WBI在工作坊前、中、後都起到了重要的作用。
整體上看，該團隊特點是：偏外向，創新思維和計劃執行較高，在協作/親和&情緒管理方面較為分散。
以外向性的四個指標舉例來說：
多數人外向、好說，而且特別喜好推銷自己的觀點、勸說他人接受；同時，多數人還強勢主導。
工作坊之前 ，結合團隊成員平時的行為表現、團隊面臨的挑戰，以WBI為參考，我作為引導師和團隊領導對團隊在協作方面的問題有了基本認識，快速了解了團隊，使得工作坊更有針對性。之前還對每位領導團隊成員進行了WBI個性測評報告壹對壹解讀，對個別人進行了輔導。
在工作坊中， 按照克服團隊協作五大障礙（FDT）工作坊 引導流程和經驗，以及對團隊的了解 ，以WBI提供的這些信息為線索，大家坦誠分析自己個性特點，認知並分享了，如：自己對團隊協作最有貢獻的及最有 - 影響的個性特點。
如：就外向性維度指標，大家認識到：“我們平時吵來吵去、互不相讓”、“誰也不服誰”… ，透過個性認知和分享，打開了自己，同時加深理解了同事。這為團隊創造了真誠相處，不懼怕暴露自己缺點的相互坦誠的氛圍。
在WBI的其它維度上，大家對自己&對團隊做了坦誠的反思。最後，在大家熱情參與、積極討論下明確了“個人行為改進行動“承諾，達成了發展建設性沖突的”團隊沖突契約“。
工作坊之後， 大家定期回顧改進行為，並進行持續地改進。這個領導團隊在總經理的帶領下，大家暢所欲言、齊心協力，超額完成了2019各項指標。今年，鼓足了幹勁，把因疫情耽誤工期搶了回來。
當時，這家民企業績持續增長，很可能馬上上市。但董事會發現，目前該領導團隊不像團隊、沒有團結協作，根本不能適應上市後迅速擴張的組織&業務。這個團隊不僅是團隊成員工作背景差異很大，可以說他們是“八國聯軍“，因為80%的成員來自不同的外企，而且團隊成員的個性差異很大。
工作坊前 ，對每位團隊成員進行了WBI測評以及報告解讀。我和CEO對團隊及其成員的個性狀態進行了分析，討論了工作坊進行中的要求、可能的難點，明確了要達成的結果。以外向性為例，這個團隊喜好快節奏，在社交方面互補；CEO與HRD對比發現：他們倆有時互補、有時相近，如在說服影響上，HRD更喜好推銷他自己的想法和觀點給比較慢熱&內斂的CEO。
工作坊中 ，雖然CEO要控制自己少批評他人，特別是批評HRD，但還是忍不住。好在我事先有了準備，及時引導，如: 先自我反思，後指出他人的問題。
在對個人自己以及團隊的認知和分享同時，大家還進行了“配對”認知、分享&反思，如：在盡責性維度,即計劃執行上，發現CEO&HRD間的個性有差異但不是那麽大（除遵從規則外）。HRD在主動性、可靠性，關註細節都偏低，且與CEO沒有互補，在遵從規則上與之差異較大，兩人均不關註細節，CEO經常給HRD補漏。
HRD表示：以後要多想想自己的問題…；CEO也表示能夠理解並接納HRD……在WBI及引導師幫助下，大家敞開心扉，暢談自己在團隊協作方面的優缺點，加深了自我覺察及對同事的理解。
工作坊結束時，大家對加強團隊信任的行為做出了承諾、制定了團隊沖突契約，明確了團隊主題目標-最重要的壹件事，確定了持續推進團隊協作行為的方法和措施。去年年初，該公司成功上市，當年股價漲幅超過1.5倍。
在與享有很高專業威望的律所團隊領導談話後，我非常欽佩該律所領導打建團隊的膽識與決心，因為壹般律所都是以某律師vs某案件來運作，律師在大家眼裏都是“冷冰冰“、”伶牙俐齒“的”單幹戶“。在律師界以團隊形式運作是前所未有的。
之前，在團隊領導的帶領下，已經運用蘭西奧尼先生的團隊協作理論在實踐團隊協作中。
工作坊前 ，對團隊領導及團隊成員進行了壹對壹WBI報告解讀；給大家展示了團隊成員個性分布。工作坊前壹天，請大家再次認真閱讀、理解WBI報告中重要的潛在警告。
工作坊中 ，大家以WBI為線索認知並分享了自己個性特點對團隊協作的貢獻與影響。
大家看到了團隊成員在個性上的相同與不同，反思並分享了對自己的強弱項認知。大家分析了團隊整體的強弱項，如：在親和力維度，多數人更喜好獨自工作，關心他人不夠；大家分析復雜問題以及在創新上的個性特點。
工作坊中 ，結合在工作中的觀察和感受，大家坦誠地交換了相互認知及個性、行為背後的真實想法。團隊就推進團隊信任&發展良性沖突，做出了個人行為改進； 大家熱情直抒己見達成了團隊沖突契約；團隊所有成員清晰&明確了至年底團隊的的“重中之重“目標-主題目標，並做出了承諾。
之後，對個別人進行輔導，開始在思想上和行為上非常大的改變。
WBI在打造高績效團隊工作坊有許多成功運用的案例
如：某壹安防設備公司領導團隊。本來他們是想請我去給他們這個領導團隊做“加強橫向合作”的培訓。經分析發現，根本原因是這支領導團隊缺乏凝聚力，沒有***同的目標和行為準則。所以，在去年十月初該領導團隊舉行了“打造高績效團隊”的工作坊。在坦誠討論、反思自己的個性行為等活動後，承諾自己的行為改進，並達成了團隊沖突契約；當場大家決定挑戰年底銷售目標，即再增加10%為團隊的主題目標。在接下來十周內（至年底前），每周的公司周會上，圍繞實現該目標回顧和行動，集體高效解決問題，最終，達成了以前不敢想的目標。同時, 公司領導團隊成員不僅學會了怎樣打造團隊信任，掌控團隊沖突，制定團隊重中之重的主題目標，以及高效周會，還使得公司橫向合作空前順暢。
工作坊之前
1）WBI幫助團隊領導及引導師了解每位成員的個性特點、團隊整體異同及特點、理解可能的集體及個人沖突及所引發問題可能來源；
2）解讀WBI報告，作為引導師可以透過WBI個人報告對參與者有了解，可以同工作坊參與者交談、認識，增強信任。
3）對團隊成員來說，幫助認識自己、自己的強弱項，特別是潛在優勢及潛在警告。可以做出相應的行為改進行動，和／或IDP（個人發展／改進計劃）。
我目前在十幾個團隊中運用了WBI，解讀過200余參試者。絕大多數的參試者都很認同WBI的測試結果，僅僅極個別的人提出了壹些異議。產生這些異議的成因多是由他們自己在測試時的狀態（接電話、不認真）或過於自負、和遮掩等相關。
工作坊之中
1）以團隊五個維度分布圖為線索，引發大家對團隊整體特點（相同、互補等）認識、討論、反思交流
2）借助WBI五個維度上及具體指標，引發個人vs團隊，個人vs個人的個性異同的思考，促進發展團隊協作行為及形成掌控沖突的約定；大家能積極參與到明確並承諾取得團隊目標等行動中。
3）通過WBI對團隊、對自己照鏡子，使得大家認知自己的個性行為對團隊的影響；幫助大家自我覺察，坦誠開放地對待自己的弱項，調適自己行為。
工作坊之後
1）對自己承諾的行為改進進行定期回顧, 落實IDP（個人發展計劃）
2）對團隊達成的沖突契約、主題目標等進行定期回顧
3）以WBI&同事反饋為線索，持續自我行為改進。需要時，進行個別輔導。
WBI在個人發展方面的應用實例數不勝數。如，我團隊壹成員成功運用WBI做為“鏡子“，使這位”技術專家“型、特別”自信“、總是”有理“的某專業培訓經理迅速成長為受大家認可的亞洲區該專業能力發展負責人。
正如蘭西奧尼先生指出的：企業最根本的競爭優勢既不是來自資本實力、發展戰略,也不是來自技術,而是來自團隊協作；團隊協作非常強大而且彌足珍貴；團隊協作不需要高明的技巧和大師般的智慧，只需要勇氣和堅持。
在提升團隊績效及團隊凝聚力工作坊前、中、後運用WBI作為壹面鏡子，在外向性、親和力、經驗開放性、盡責性、情緒穩定性等五個維度、在具體指標上揭示了團隊及個人的潛在優劣，結合團隊工作特點、遇到的挑戰，使團隊和個人能夠“揚長克短“，促進團結協作，提升團隊績效，邁向卓越。