上海大眾:能同甘共苦更* * *。
企業什麽時候最考驗員工的素質和忠誠度？不是蓬勃發展的擴張期，也不是稱霸期，而是面臨逆境的困難期。上海大眾汽車有限公司成立於1985，前20年壹直是中國汽車市場的老大，但在2004年和2005年滑落到第四和第五的位置。在市場低迷時期，上海大眾並沒有出現分心，而是通過及時的改革和調整，迅速進入快速發展的軌道，重新回到中國汽車行業的領先地位。
上海大眾汽車人事行政執行經理張海亮(記者發稿時，張海亮被任命為上海大眾汽車銷售有限公司新任執行經理，並兼任上海上汽大眾汽車銷售有限公司總經理)將公司的主要原因歸結為戰略調整和全體員工的努力。他說，公司以前是以生產為導向，不是以市場為導向，生產和銷售也是分開的。從2005年開始，他們從零開始進行變革管理。第壹個動作是產銷壹體化，真正做到產銷結合，開發生產市場需要的車型。
張海亮說，變革管理包括人力資源的變革管理。因為人力資源要配合公司的整體戰略，公司戰略要把客戶最需要的產品提供給市場，而這個戰略的承擔者就是全體員工。在這個過程中，上海大眾的員工不負眾望，這也與公司壹直重視員工的選拔、培養和發展有關。
相比幾年前，中國汽車市場競爭激烈，人才尤為重要。在這種情況下，上海大眾堅持壹個原則，新畢業生(包括本科生、碩士生、博士生)無論崗位需要多少，都必須脫產培訓半年。新人會先去車間進行三個月的生產實習，然後用接下來的三個月進行語言培訓和公司流程、崗位技能培訓。車間實踐也是有針對性的。準備從事發動機研制的，送到發動機廠實習，後勤部門新招聘的，分配到倉儲等崗位。新員工投入生產實踐不是簡單的流水線作業。他們不進行重復的操作勞動，而是在專門的輔導員指導下，熟悉加工流程，了解工藝特點，感受企業特有的氛圍。每周壹天，專門設置全天課堂培訓課程，內容涵蓋語言訓練、團隊合作、人際交往、禮儀等廣泛的基本工作技能。，並介紹公司的組織、職能、流程，甚至交通、餐飲，讓新員工快速融入企業的方方面面。張海亮說，新員工的培訓時間看似很長，但很有必要。這些培訓增加了他們的感性認識，這是應屆畢業生最缺乏的。
作為壹家擁有65438+2000多名員工的大公司，上海大眾為不同發展階段、不同發展路徑的員工提供相應的培訓課程和項目，讓員工不斷提升企業、社會和個人能力。公司每兩個月向全體員工發送雙月培訓活動和課程計劃，為經理、專業技術人員和管理人員提供不同的課程，涵蓋外語、技術、商務、管理等領域。該公司還為員工提供駕駛培訓課程。
公司培訓部開設了大量的內部培訓課程，課程通知定期發送到每個員工的郵箱系統，或者由培訓聯絡員通知到個人。員工可根據個人需要，經主管領導同意後參加此類課程。比如選擇產品R&D人員的繪圖軟件培訓，質量保證人員的質量體系培訓，生產人員的工藝流程培訓，或者管理人員的會議主持和項目管理培訓。這些培訓是公司免費為員工提供的。此外，上海大眾還有很多外部培訓課程，與社會知名培訓機構合作，為員工提供更廣泛的培訓。比如人力資源工作者可以選修《人才選拔與評價技巧》課程，營銷人員可以選修《汽車營銷理論與實務》課程。
值得壹提的是，上海大眾多年來派出了相當數量的本土人才到西方發達汽車制造國家工作和培訓。1998和1999年，上海大眾先後派出兩批41開發人員到德國大眾核心技術部門進行為期三年的開發全過程綜合培訓。他們回來後都成為了開發部門的骨幹，成為了公司的核心競爭優勢之壹。2008年年中，上海大眾完全自主研發的新車型，以這41人為骨幹，由200多個開發團隊和500多個試制團隊共同完成。
除了全面的培訓，員工的多元化發展也是上海大眾的獨特做法。包括熟練師路、專家路、管理路。新員工在進入上海大眾之初，會在工作中認識企業、認識社會、認識自己；之後，員工可以根據個人特點和自我發展意願選擇不同的發展路徑，成為技術領域的技術人員和專家，或者走上管理崗位。不同的職業發展渠道讓員工明白，工作成功了就不壹定要做管理工作。員工成為技術骨幹和專家型人才，收入可能高於相應的科長、部長。同時，他們還享受其他相應的福利待遇，比如壹定數額的通訊、交通費用報銷，私家車可以在公司內部獲得出入許可。在不同的發展路徑中，職位層級也是細分的。以公司R&D部門的建模工程師為例。進入上海大眾之初，先做助理造型師，後做造型師，再發展到高級造型師，高級造型師。進入專家之路後，他可以從造型總監和高級造型總監發展到首席R&D總監。他每上升壹個職位級別，都是個人專業能力的體現。同時薪資福利也會相應提高。
如果說培訓是員工尤其是新員工快速融入公司的捷徑，那麽有效的日常溝通則是員工順利成長的有效途徑。上海大眾註重員工的溝通，其溝通理念是人力資源部搭建溝通平臺，部門經理作為第壹人力資源直線經理，是與員工溝通的主體。每位員工進入公司後都會有壹張員工績效與發展溝通卡。直接領導每年會和員工進行兩到三次績效溝通談話，所有的談話包括評價都會記錄在卡片上，雙方共同規劃員工的職業生涯。這樣做，員工心裏有底，努力方向明確；直線經理經常可以借助溝通卡了解員工的想法，為員工的績效提升和個人發展提供建議、指導和支持。
上海大眾與工會有平等協商機制，正式員工和勞動者都有工會制度。任何涉及員工切身利益的規章制度都要與工會充分協商。工會應征求全體員工的意見，並定期總結他們的意見。人事部代表公司收集這些意見，找出解決辦法。比如有員工抱怨停車地點離工作地點太遠，公司工廠和車的距離太遠，員工食堂飯菜漲價。看到這些意見後，公司壹壹落實。面對肉價上漲，公司專門補貼食堂。張海亮說，員工對此感到滿意，公司的額外投資是有限的。但只要充分調動員工的積極性，獲得的收益遠大於投入的財力。
完善的培訓體系、有效的溝通體系、體貼的關懷行為都可以歸入企業文化的範疇。有人說壹個人的最大管理範圍是200人，這類企業往往采用直接管理，中型企業則依靠系統管理。對於上海大眾這樣的大企業，單靠制度是解決不了的，必須依靠文化的力量。文化管理被稱為企業管理的最高境界。
上海大眾的企業文化建設很有特色。公司擁有專門的企業文化推廣團隊和優良的企業文化體系。張海亮覺得文化管理的壹個重要好處就是和員工有壹個協議，明確了什麽該做，什麽不該做；同時，通過文化渠道操作，而不是行政命令，可以讓員工心甘情願地接受，心甘情願地做事，矛盾也會少壹些。現在，公司管理者覺得通過文化的力量，在人力資源管理方面取得了很多突破和收益。企業文化是最好、最有效的管理方法。如果運用得當，會事半功倍。
很多公司都有這樣壹個現象:個別員工愛說自己產品的壞話。原因是壹些員工在工作中遇到壹些不滿。上海大眾也遇到這個問題，如何通過文化解決？當然，我們不能靠行政命令來追查是哪個員工說的，然後進行處罰，這顯然解決不了問題。其實上海大眾的產品壹直都很優秀，只要個別員工實事求是。為此，企業文化推廣團隊設計了壹套方法，在員工中廣泛宣傳:詆毀公司產品形象的言行是可恥的，公司產品要實實在在地宣傳。通過不同的渠道影響員工，最終與全體員工達成諒解，讓員工對公司的產品產生自豪感。
員工的責任感也是由企業文化驅動的。公司從員工身上找到很多敬業愛崗的例子，分析他們是怎麽做的，並大力推廣，讓員工普遍有深刻的體會。很多合資企業並不認同典型強勢的做法。有些管理者認為只要有規章制度就可以，每個人都可以做，但執行者畢竟是活生生的人，不是機器。不要以為設定好程序後“機器”就會跟著做。
在Polo轎車生產之初，上海大眾曾經遇到過銷量低迷的時期。當時的汽車壹廠專門生產Polo車，員工經常休假。他們壹旦休假，收入就會減少，但大家都沒有抱怨，對當時的情況表示理解和同情。後來銷量上來了，生產又很忙，員工要經常加班，但大家還是很配合，體現了勞資同甘共苦的和諧境界。員工能做到這壹點，是因為認同公司的文化，認同上海大眾對員工的長期關註和培養，認同公司完善的福利待遇。
在福利政策上，上海大眾的薪酬構成被稱為“總薪酬制”。除了等級工資，還有浮動獎金、法定保險、補充福利保險和特殊津貼。其中，比較有特色的部分是補充福利部分。公司根據經營業績，為員工繳納健康保險、補充養老金、補充公積金等福利，並提供基本交通費、米貼、醫貼、生日津貼等津貼。作為汽車廠商，公司員工可以以略低於市場指導價的價格購買公司產品，買車後每月可獲得購車補貼。
張海亮表示，目前公司正在考慮將補充福利轉移到企業年金中。同時，在企業年金的基礎上，準備再經營壹個只針對骨幹員工的職業年金，是留住骨幹員工的有效手段。具體方法是根據員工工作年限確定壹定的數額。工作時間越長，金額越大。職業年金借鑒國外壹些企業的做法。壹半資金可以由員工支配，而不是等到退休。但這些資金的使用是有壹定限制的，僅限於補充醫療費用、子女學習費用以及教育衛生等方面，不能用於其他消費。上海大眾這樣做是為了讓員工時時刻刻都有上進心。這壹計劃目前正在討論中，待時機成熟將會推出。