下屬，圍繞計劃目標，本崗位的職責、權限，工作任務量及重要程度，績效的衡量標準，計劃執行中可能遇到的困難，新技術、新技能及培訓的需求，解決問題的途徑和方法，上級可能提供的指導和幫助等壹系列問題，***同進行探討並達成***識的過程。績效計劃是績效管理活動首要和關鍵的環節。
(2) 績效監測。它是運用科學的量化方法，對績效計劃執行的
進度和計劃目標實現的可能性，按照客觀衡量標準，對上下級的行為、態度、表現和能力等進行全面監督、檢查、測量和記錄的過程。
(3) 績效溝通。它是在績效管理活動中，主管與下屬之間圍繞
績效計劃執行情況，相互傳遞信息、交換意見的過程。績效管理是在互動中實現的，主管與下屬之間通過有效的溝通，能及時地對下屬的工作進行指導，幫助下屬解決工作中遇到的困難和問題，這時主管的角色發生轉變，由“考核者”變成下屬的“同事”和“夥伴”，其結果是雙方的***同進步。由此可以看出：績效溝通不僅是主管與下屬之問保持聯系、交流傳輸相關信息的過程，同時也是主管對下屬進行全程指導，並產生互動，***同貫徹執行計戈4，根據客觀環境和條件的變化，不斷完善和充實計劃，對計劃進行必要的調整和修訂的過程。通過績效溝通與主管的指導，從而使績效管理建立在科學合理、切實可行的基礎上。績效溝通的實質就在於通過持續、動態的溝通，真正提高員工的績效，促使員工提高和發展，最終實現企業或部門的計劃目標。如果缺少員工的參與，缺少考核雙方持續、動態的溝通，就背離了績效管理的宗旨，難以發揮其應有的作用。從這個意義上看，績效溝通與指導是績效管理的靈魂。
(4) 績效考評。績效考評與評價是績效管理活動的中心環節，
是考評者與被考評者雙方對考評期內的工作績效進行全面回顧和總結的過程。在組織進行績效考評的過程中，應註意：使員工對衡量工作績效的標準有清晰明確的認識，盡量減少歧義；以自我考核評價為主，主管和其他人考核評價為輔，真正實現自己教育自己，自己對自己有客觀全面的正確的認識；在績效考評活動中，凡事(無論是主管還是下屬)都要用數據、事實、結果來證明，防止主觀臆斷、推測，但又不能在數字上過分地斤斤計較；績效考評應在融洽和諧的氣氛中進行，因為在平時的溝通中，員工已就工作進度和業績情況與主管達成***識，因此，績效考評只是對這些活動的進壹步復核和總結。如果在以前各個階段上都能認真嚴格地貫徹執行有關標準和要求，那麽在進行績效考評時，產生嚴重分歧的可能性就很小。
(5) 績效診斷。包括直接績效診斷與間接績效診斷，直接績效
診斷是指對績效管理活動中的各個環節以及相關因素進行全面分析判斷的過程。間接績效診斷是在績效診斷活動中，找出績效管理存在問題的同時，及時發現企業組織上存在著的各種各樣的問題。績效診斷無論是對企業還是對員工個人都是十分重要的，通過診斷分析，既有利於改進企業總體系統，也有利於提高員工的素質和工作質量。
(6) 結果的應用。績效考評結果的應用是每壹輪績效管理活動
的終點。為了促進企業和員工的***同提高和發展，每壹輪績效管理活動結束時，都要對績效計劃、績效溝通、績效考評、績效診斷等各項活動過程進行深入全面的總結，無論是組織上、制度上、管理上存在的問題，還是員工個人存在的問題，都應當制訂具體可行的工作計劃，采取有效的措施逐步加以解決。