繼娃哈哈集團的經銷商、供應商和部分員工聲討達能亞洲之後，又壹個節目主持人開始公開挑戰達能。
6月14日，和君創業在國內媒體上刊登了致法國達能公司的壹封信，要求達能返還娃哈哈品牌，並對光明乳業小股東利益受損進行賠償。
促使和君風險投資在6月初購買100股光明股份的原因之壹是起訴達能，理由是同業競爭侵犯了光明股東的利益。
這是達能在中國的戰略失誤。
戰略錯誤壹
同業競爭無視規則
自進入中國以來，達能迄今已參股了娃哈哈、樂百氏、光明、匯源、蒙牛、梅林正廣和等7家中國本土企業。這些品牌針對中低端消費群體，很多產品存在同業競爭。
這種情況在達能和蒙牛的合作中最為明顯。
和君創業總經理李肅表示:“達能在扶植蒙牛酸奶業務發展方面與光明酸奶業務直接對抗，導致光明業績持續下滑。”據壹位業內人士透露，有跡象表明，光明正打算放棄酸奶市場。
不僅是蒙牛和光明的酸奶業務，此前達能旗下的樂百氏和娃哈哈也涉嫌同業競爭。
要知道，娃哈哈和樂百氏曾經被稱為中國“水市場三傑”，而如今樂百氏的水市場霸主桂冠早已摘下。我們曾經很熟悉“妳今天喝酒了嗎？”樂百氏的廣告已經聽不到了。
同業競爭對光明和樂百氏來說就像慢性自殺，浪費中國市場資源和消費者感情。作為外資，達能當然不會心疼。
但這種消耗市場資源的做法在全世界都是被禁止的商業規則。
很多跨國公司以此為恥，視之為禁忌，但達能樂此不疲，其精神讓我們年輕人潸然淚下。
戰略錯誤2
氣候變化是不可遏制的。
自徐工事件以來，中國的社會政治力量發生了微妙的變化。
過去，各級* * *部門對外資的到來歡欣鼓舞，壹路綠燈。然而，徐工事件後，批評仍在繼續，綠燈也不如以前亮了。
但達能無視中國社會經濟結構變化的前瞻性考慮，仍然堅持了幾年甚至更長時間的原計劃發展戰略，於是“達娃與娃哈哈之爭”的導火索出現了。
事實上，社會和政治力量的態度有時決定了壹個企業在當地市場的命運。
比如印度市場，壹直是可口可樂心中隱隱的痛。
可口可樂因為1977被印度驅逐出境的“禮遇”而不甘心退出。繼16之後，1993再次登陸印度，但始終麻煩不斷。
2003年，印度衛生部門警告全國人民，可口可樂含有汙染成分，不宜飲用。同年2月26日，65438+，印度當地法官判決可口可樂敗訴，原因是當地濫采地下水。2004年2月17日，當地婦女組織以保護國家利益為名對可口可樂提起訴訟，當地* * *函責令工廠關閉；去年，印度再次爆出兩首音樂“中毒”事件，印度最高法院下令兩首音樂公布秘方。
今天，可口可樂似乎沒有解決印度市場的辦法。
業內人士指出，可口可樂應該反思“即興”。
具有諷刺意味的是，“即興創作”是可口可樂的30個重要成功經驗之壹。
同理，達能也要靈活運用“即興”，關註宏觀環境和政治力量的變化，不能拘泥於固定的策略。
戰略錯誤三
行業並購極其危險。
只有柯達和達能在中國收購了外資。
當時，柯達通過“98協議”投資6543.8+0.2億美元，收購並重組了除樂凱以外的六大膠片廠。作為回報，在三年內，柯達獲得了中國膠卷市場的特許經營權。
但柯達買下的中國膠片市場霸主地位，並不能阻擋整個行業數字化轉型的命運。
時至今日，業內仍在拿柯達收購全行業“夕陽產業”開玩笑。
柯達能在中國站穩腳跟，靠的是通過品牌發展起來的龐大連鎖店，而不是壹系列的並購。
在業內人士看來，外資對中國各行業企業M&A的典型做法仍然是短期利用中國本土資源，然後逐步壟斷、削弱、淘汰中國企業。
在這種情況下，人們不會眼睜睜看著民族品牌落入虎口，* * *也不會坐視不管。
當時的達能並不壹定有好日子過，未知因素太多。
今年5月初，M&A專家季設計了壹種通過引入第三方投資者來緩解雙方尖銳對立的方式，但現在他們已經錯過了和解的最佳時機。
但面對娃哈哈和達能目前的僵局，兩者之間適當的妥協將更有利於雙方的發展。如果壹味對抗，只會兩敗俱傷。
但就目前的情況來看，雙方的回旋余地很小。
今天的果實，是達能當初戰略選擇留下的後遺癥的集中爆發。俗話說“種瓜得瓜，種豆得豆”，問題出在自己身上。