妳在績效考核中遇到哪些問題？求解答

企業引入績效考核會遇到哪些現實問題？能否通過細化績效考核的細節來解決問題？顯然，績效考核中技術和細節的完善，並不能改變管理理念和心態缺失帶來的損失。讓員工對不可控的結果負責。某企業總經理遇到過壹個問題:年終獎發下來後，兩個業務骨幹很不滿意，要找他解釋。原因是競爭對手在所轄市場區域爭奪份額，導致無法完成年初簽訂的業績指標，獎金受到影響。這個老板也很頭疼。不是他們不努力，而是真的被對手的強勢競爭影響了。按照公司的績效考核體系，他們確實拿不到全額獎金，但是公司對這個區域市場的投入不足是壹個很客觀的原因。這個例子反映了壹個普遍的現象:員工的“績效”不僅取決於其能力和努力程度，還受到外部環境的影響。曾經有人分析過這種現象，認為績效考核的尷尬在於“評價的是個人績效，但使用的指標是團隊和環境因素相互作用的產物。”這就導致了壹個邏輯錯誤:讓員工為自己無法控制的結果負責。“壹位戰功卓著、深得士兵愛戴的將軍曾說:“打仗就是打仗。平時對軍人很好，彼此感情很深，就像兄弟壹樣。壹旦上了戰場，我就得拋開個人感情。我指揮他們沖鋒的時候，沒有把他們當大人，而是當壹群螞蟻。“這不是將軍的冷酷無情，而是反映了壹個殘酷的事實:作為軍隊的領導者，在很多情況下他必須忽略個體的存在——壹個完整的、有血有肉的士兵——而只把他們當作工具。這種現象在軍隊中普遍存在，在“營利性組織”的企業中並不存在。管理預言家巴納德在他的《管理者的職能》壹書中闡述組織理論之前，花了大量的時間來解釋組織中的“人”。有這樣壹段話:“人可以看作是壹個個體，也可以看作只是壹般物質要素的壹個方面或技能表現。這兩種觀點哪個“正確”，要看當時的目的。建築師在計算他設計的樓板的承載能力時，把人不是看成個體，而是看成重力的函數，拋棄了人的其他方面。“從這個角度來看，組織在實現目標的過程中，有時不得不忽視或犧牲個人的利益。績效考核本身有兩個不同的目的，壹方面具有組織管理的目的，希望通過考核促進組織目標的實現；另壹方面具有個人激勵的目的，希望通過績效考核盡可能照顧到每個個體的獨立存在。這兩個目的充滿矛盾，有時甚至不可調和。在效率和公平之間，有時必須做出取舍。為了解決績效考核中的矛盾，很多人力資源經理都在孜孜不倦地尋找最佳解決方案，他們真的有敢打敢輸的勇氣。大多數人認為自己找到的“答案”都是錯的，卻很少有人思考:錯的不是答案，而是問題本身？完美的績效考核的描述在現實中是不存在的，這讓我們的目光偏離了企業的實際。在很多人力資源經理的心目中，壹個完善的績效考核體系包括員工滿意度、標準化的表格、先進的工具、復雜的流程、成就感等多個方面。我們不妨從兩個方面來做壹點分析。1.員工應該滿意。人力資源經理在做考核時往往很“脆弱”，員工壹旦不滿意就會不安。他們應該知道員工的不滿來自哪裏，是因為自己的工作沒有做好，還是其他原因？雖然獎懲不是考核的目的，但是績效考核結果的應用往往會觸動壹些員工的利益，他們的錢袋子癟了誰也笑不出來。這個時候不滿意很正常。另外，關心員工滿意度的潛臺詞是先讓員工滿意，然後才能創造效率，這被證明是壹個很大的誤區。很多時候員工之所以滿意，是因為組織提供了創造效率的機會。換句話說，效率和滿意度之間的因果關系正好相反。對滿意度的追求甚至體現在部門之間的相互評價上。不幸的是，許多部門原本扮演著“黑臉包公”的角色，比如財務部門。如果大家對它滿意，可能正是因為它的工作沒有做好。這個時候，追求滿足恰恰是放棄基本。2.表格應該標準化。先講個笑話。建國初期，壹位教師的父親從農村來探親。每次開飯，老師總是搶著打電話，命令食堂送點吃的。走的時候老師問他帶什麽，他指著手機說，我要這個。老師雖然不解，但還是把手機摘下來，讓爸爸拿走了。老人壹回到家，就迫不及待地自豪地告訴妻子，太好了，我帶回來壹個寶寶。只要抓住它，對它說幾句話，不壹會兒就會有人送來！這個笑話給我們的啟示是，不能只學表面文章。現在講給很多企業聽比較合適。績效評估的工具大多來自西方。企業在申請的過程中，往往抓不住本質，只學到表面，比如繁瑣的表格、員工簽名等。，經常讓員工抱怨。績效考核來自西方，自然有非常濃厚的西方背景。在績效考核過程中，西方企業首先追求的不是有效性，而是合法性。比如有壹天，主管提拔了張三，而不是李四。如果這種情況發生在國內企業，李四壹般會罵老板，但在西方企業，李四很可能會以公司歧視為由向法院起訴。為了應付可能的法律訴訟，員工簽字的績效考核表會成為重要證據。務實的解決方案管理並不先進，但很合適。評價壹個績效考核體系的主要標準是它與組織的匹配程度。換句話說，作為整個管理體系的壹部分，績效考核體系設計要考慮的關鍵因素是其與企業或組織的“匹配度”。這樣的匹配要考慮幾個方面:1。評估的目的。考核的目的是為了提高企業的整體運營水平和績效，還是為了實現對員工的合理獎懲？是讓企業規範運作，還是讓缺乏技能的管理者找到壹點管理的感覺？2.評估的基礎。考核的依據主要包括組織的戰略、組織架構、業務流程和崗位職責是否合理，是否在企業內形成* * *知識。當基礎薄弱時，很難從以獎懲為基礎的個人評價轉變為以績效提升為基礎的組織評價。值得註意的是，目前比較流行的KPI(企業關鍵績效指標)、BSC(平衡計分卡)等工具多用於對組織進行評價，這提醒那些基礎薄弱的企業在選擇評價工具時要謹慎。3.評估能力。考核能力主要包括管理者的數據收集能力和績效溝通能力。目前，國內對企業績效考核有壹種代表性的觀點，認為“績效管理等同於績效考核，而沒有意識到績效管理是壹個過程，管理者‘沒有’與下屬進行良好的溝通”。這種觀點的局限性在於，對於中國的企業來說，管理者缺乏溝通能力是普遍現象。這就導致基於上述觀點設計的績效考核體系，要求“管理者必須做什麽”和“管理者實際能做什麽”的差距很大，所以績效考核體系未能實施也就不足為奇了。對於我國企業而言，在設計績效考核體系時，應將管理者的溝通能力作為壹個約束因素來考慮，不應將“管理者具有良好的溝通能力”作為設計績效考核體系的前提和基礎。在設計績效考核體系的過程中，不求完美，不趕時髦，把“成本效益”作為壹個重要因素更符合實際。比如五個搬運工壹起搬圓桌，有人舉報有偷懶，於是被考核。首先，評估他們在工作壹段時間後是否出汗。結果有的人天生不流汗，有的人稍微動壹下就流汗，不公平。所以我在移動的過程中檢查了壹下表情。結果有的人演的很好，動的時候露齒壹笑，就是沒貢獻。最後幹脆買了個高級機。大家動的時候都戴了壹副手套，指尖都有壓力傳感器，這樣考評員壹看先進的機器就知道大家是不是在用力了！目前很多企業盲目追求量化管理和量化考核，殊不知過度追求量化帶來的管理成本增加往往得不償失，需要謹慎對待。國內企業人力資源管理中的完美主義傾向往往受到跨國公司的影響。目前，在中國活躍的人力資源培訓市場上，跨國公司的人力資源總監是非常搶手的培訓講師，他們的培訓內容往往側重於先進工具、理念和最佳實踐的引入。在講臺上，他們除了衣冠楚楚，還對自己的工作實踐進行了粉飾和包裝，大談成功，回避問題，發言的內容也夾雜著壹些應該有的東西，而不是當下的東西。這當然是可以理解的:人們最初被邀請來談論“最佳實踐”。而且，誰會給壹個陌生的觀眾講自己工作中的沮喪、失敗、苦惱呢？但剔除失敗、沮喪、苦惱的元素，它們的描述與電影無異:觀眾可以欣賞到精心剪輯後的完美，卻難以領略到幕後的真實。很多人力資源經理都希望績效考核體系的引入是壹個穩健的、壹勞永逸的過程，但對於中國企業來說，成長初期“業務第壹”的生存法則使得企業的管理體系像壹塊抹布，千瘡百孔。人力資源經理在接到老板“導入績效考核體系”的指令後，往往會發現公司基礎管理薄弱，流程不清晰，職責分工不明確甚至公司發展方向不明確。企業需要多方面調整，首先要梳理戰略，然後進行流程再造和組織再設計，然後做績效考核，這是人力資源經理做不到的。對於人力資源經理來說，上述思路往往是他們思考的基本邏輯，但在日常工作中，他們仍然扮演著消防員壹樣的角色:解決實際問題。正是在職責不清、組織不合理的情況下，他們通過引入合適的績效考核體系來達到更現實的目標。通過看似混亂的方法解決問題，實現整體管理水平的逐步提升。他們和咨詢師最大的區別在於，他們可以容忍很多不完美，把不完美的現狀作為解決問題的基礎，而不是“沸騰整個海洋”。