蓋洛普花了25年時間，調查了8萬多名來自不同公司、行業和國家的職業經理人。他們有的身居高位，有的是壹線主管，有的供職於世界500強企業，有的供職於小型私企。
研究結果表明，優秀的管理者普遍信奉相同的管理理念:“人是不會變的，不容易充分利用自己現有的優勢，而不是試圖彌補自己的不足。”套用中國的行話，與其要求大家“幹壹行，愛壹行”，不如倡導“愛壹行，幹壹行”。
就人而言，優秀的管理者只做四件事，蓋洛普稱之為成功管理的四大關鍵:選拔人才、明確結果、發揮優勢、因材施教。通用電氣、迪士尼、寶潔、微軟、中國建設銀行、中國石油...這些著名的世界500強公司都在采用這壹理念來指導管理。
選拔第壹:天賦永遠比經驗和智商重要。
傳統上，管理者應該根據員工的經驗、智力或意願來選擇員工。優秀的管理者認為，人才是每個職位成功的先決條件。無論妳如何小心翼翼地選擇同樣經歷、智力、意誌的人，有的人能盈利15%，有的人虧損30%。
我們每個人都有壹種神經“過濾器”，讓妳對生活和工作中的某些刺激感到興奮，而對其他刺激卻無動於衷。“微笑學校”再怎麽訓練，也不可能把壹個見到陌生人就緊張的人變成熟悉的人。壹個人越是憤怒，就越是語無倫次，所以無論他怎麽努力，都無法在辯論中脫穎而出。
妳的“過濾器”就是妳的天賦，而取得優異成績的關鍵是將妳的天賦與妳的工作相匹配。人性決定了求職者總會在面試中極力推銷自己，粉飾自己的缺點。而優秀的管理者卻發明了壹些技巧，在挑選具備所需才能的員工時繞過障礙，進而實現員工與崗位的匹配。
1.適應公司的組織特點
即使是同壹個行業，不同組織形式的公司需要的人才類型也是不同的。壹個監管良好的公司最需要的人才是“紀律”，即在嚴格控制的環境中工作的能力。其他的天賦，比如“獨立”，都成了弱點。在高速叠代的公司裏，最需要的人才是“追求”，也就是對獨立的渴望，循規蹈矩的員工會感到失落和孤獨。
研究妳的明星員工
在傳統觀念中，“好”是“壞”的反義詞；要理解“優秀”，就要分析“失敗”，然後反其道而行之。但是通過研究他們的明星員工，優秀的管理者已經推翻了這種誤解。
他們發現最好的服務員和最差的服務員壹樣固執己見。兩者的區別在於，優秀的服務員善於根據自己迅速形成的觀點來適應每壹桌顧客的不同需求，而最差的服務員則很粗魯。相比之下，壹般的服務員都沒有自己的主見，所以總是對著每壹桌吹噓。
花時間去了解他們的明星員工，了解他們成功的原因和方式，了解他們的性格，然後選擇相似的人才。
3.彌補團隊的不足
如果團隊成員都很踏實認真，需要戲劇性和刺激，那麽妳就要找壹個有“鼓勵”溝通能力的人，為進度和成績註入戲劇性。也許妳的團隊成員都很友好，但是缺乏說出真相和坦然面對的勇氣，那麽妳就要找壹個能推波助瀾，敢於領導別人的人。
定義結果:抵制權力誘惑，不做“破嘴婆婆”
說實話，優秀的管理者往往處於最困難的境地:壹方面，他們知道自己不能強迫員工用完全壹樣的方式去做壹項工作；另壹方面，管理者的基本職責不是幫助員工成長，而是促進員工創造業績，不願意將權力完全下放給員工。
針對這種困境，有壹個漂亮而有效的解決方法:定義正確的結果，然後讓每個員工找到自己實現這些結果的方法。這個方案看似簡單，但如果妳仔細琢磨，就會發現它的威力。
在現實生活和工作中，兩點之間的最短路徑不是直線，而是阻力最小的路徑。把才華轉化為業績最有效的方法就是幫助員工找到阻力最小的達標方式，這樣優秀的管理者才能抵禦權力的誘惑，不做潑婦。
那麽，如何才能定義正確的結果呢？在妳的員工可能做的各種事情中，妳如何判斷他們應該做什麽？當然，我們無法提供壹個循序漸進的解決方案。我們能給妳的只是從壹些世界級經理人身上總結出來的幾條看似簡單的準則。
規則1:什麽對妳的客戶有好處？
這是妳要問的第壹個問題，因為不管妳怎麽想，如果客戶認為壹個結果沒有價值，那它就是沒有價值的。盡管如此，許多公司陶醉於自己的習慣和專業知識，忘記了客戶才是價值的最終評判者。
比如大部分航空公司都要求空乘人員把安全放在第壹位，安全至上。其他的，比如友好周到的服務，就成了可有可無的點綴。西南航空的目標不同。他們熱情的總裁赫伯·凱萊赫自然會體諒乘客的感受。他知道不可能消除每個乘客的恐懼和煩躁。他能做的就是鼓勵每壹個員工，讓每壹次飛行都盡可能有趣。
正是為了這個目的，才有了歌曲、笑話、遊戲，也才有了所謂的“出格之色”。赫伯·凱萊赫的直覺讓西南航空的員工關註正確的結果。(註:西南航空已經連續33年盈利，創下航空史上前所未有的紀錄)
規則二:什麽對公司有好處？
確保妳為員工定義的結果與公司當前的戰略壹致。妳可能認為這是壹個大道理，但在瞬息萬變的商業世界中，管理者有時很難做到這壹點。
這裏的關鍵是區分使命和戰略。公司的使命應該是持之以恒的，無論員工如何更新叠代，都有明確的意義和目標。公司的戰略是用來完成其使命的方法，需要根據商業氣候不斷變化。例如，迪士尼的使命壹直是通過講述精彩的故事來激發人們的想象力。過去，迪士尼壹直依賴兩大戰略:電影和主題公園。如今，面對日益激烈的競爭，他們已經將業務擴展到遊輪、百老匯秀、遊戲板和零售店。
作為上傳和發布的管理者，他們必須向員工解釋新的戰略，然後將其轉化為明確定義的績效結果。如果公司的新戰略側重於擴大市場份額而不是追求利潤，那麽每個人都應該關註“銷售額”而不是“每單利潤率”
規則3:什麽對個人有好處？
丹尼斯·羅德曼基本上是籃球史上的“籃板王”。同時，他肯定是最棒的運動員:他的頭發每周都會換壹種顏色；他喜歡女人的衣服，是個虐待狂；他脾氣暴躁，難以捉摸...如果妳是教練，妳應該怎麽管理他？
前三個賽季，因為羅德曼的麻煩，芝加哥公牛隊每個賽季至少有12場比賽不能讓他上場。1997-1998賽季，俱樂部與他簽約，可以說是NBA歷史上最鼓舞人心的壹筆——羅德曼的底薪是450萬美元，如果他整個賽季不鬧事，還能再賺500萬美元。
這種方法讓羅德曼和芝加哥公牛都獲得了成功。賽季末，羅德曼因為違紀只缺席了壹場比賽，第七次獲得“籃板王”，公牛也獲得了冠軍。
雖然這個例子很天價，但是這個理念適用於每壹個員工:識別壹個人的優點；定義能充分發揮其優勢的結果；找到計算和評估這些結果的方法；那就讓員工去做！
發揮妳的優勢:和明星員工在壹起的時間最多。
普通管理者希望員工發揮出色，往往側重於糾正自己的弱點。他們毫不留情地指出每個員工的缺點，深信員工可以改變這些不足，變得無所不能。在優秀的管理者看來，專註於彌補短板是事倍功半的。他們善於識別每個人的天賦，並幫助他發揮這些天賦。
角色分配是關鍵。
要想把才華轉化為業績，就必須準確定位每個人，保證妳付錢給他做他天生擅長的事情。妳必須把他放在正確的位置上。比如根據羅德曼強壯的體格和搞笑的性格，很明顯公牛雇傭他是為了搶籃板而不是助攻。
根據員工的才能分配工作是優秀經理的成功秘訣，有時也很簡單。比如，把妳咄咄逼人、妄自尊大的業務員派到壹個需要發展的領域；同時，把耐心和人脈推銷員送到壹個需要精心培育的市場。
職場不相信“同理心”
還記得那條黃金法則嗎？“妳希望別人怎麽對待妳，妳就怎麽對待別人。”高層管理者不建議這麽做，因為妳不能假設每個人都和妳壹樣呼吸著“精神氧氣”。妳有競爭力，不代表員工也有競爭力；妳喜歡當眾被表揚，不代表員工也喜歡。
有人會問“我怎麽才能掌握每個員工的獨特要求？”高層管理者自有辦法，問。問問妳的員工他們的目標:妳在目前的職位上追求什麽？妳的職業發展在哪裏？妳希望多長時間面對面討論壹次妳的進步...
沒有這些信息，妳會閉上眼睛，被刻板印象、模式和“公平等同”的錯誤答案所束縛，但有了這些信息，妳就有了焦點。妳可以充分發揮大家的優勢，把才華轉化為成就。
為什麽優秀的管理者會有偏好？
吉米·強森是兩次帶領達拉斯牛仔隊進入超級碗決賽的教練。他對球員的演講打破了優秀經理人的“公平觀”:
“我會壹直對待妳們每壹個人，我會區別對待妳們每壹個人。壹個人越努力，表現越好，越能滿足我的要求，我就越會放下他。如果壹個人不努力，或者不是壹個好球員，他不會待很久。”
在公司環境下，這種語言可能有點粗糙，但好的管理者都喜歡。原因很簡單。職場上真正的公平，是把員工的成績記在心裏，然後按功獎勵。如果妳關註的是後進生，而不是妳的明星，明星可能會少做壹些讓他們成為明星的事情。如果管理者忙於幫助落後的員工勉強達到平均水平，那麽他就無暇顧及真正艱巨的任務，即引導更優秀的員工走向優秀。
很多公司花時間刻意學習外部經驗，卻忽略了最重要的啟示:回去研究自己最優秀的員工。迪士尼、西南航空、通用電氣和麗思卡爾頓就是這樣做的。這些公司采訪、跟蹤、拍攝和宣傳他們的明星員工，並向他們最好的員工學習。
員工表現不好可能只是“錯位”
發揮優勢不等於盲目樂觀。糟糕的情況隨時都會發生。有些人失敗了，有些人在掙紮，甚至明星員工也會犯錯。作為壹名經理，當妳發現員工表現不佳時，妳應該問自己兩個問題:
首先，成績差可以通過培訓改變嗎？如果壹名員工因為缺乏必要的技能或知識而難以應對，這當然是可以培訓的。
第二個問題是:這種糟糕的表現是因為經理自己扣錯了扳機嗎？
每個員工的動機都不壹樣。妳不能用競爭去激勵壹個不喜歡競爭的人，也不能用公眾認可去激勵壹個害羞的人。如果壹個員工持續表現不佳，主要原因往往不是無能、愚蠢或不服從，而是錯位，妳用錯了激勵手段。也許妳扣動壹個不同的扳機，員工真正的才能就會再次釋放。
因才而用:在每個位置創造英雄
西北大學的本傑明·布魯姆調查了世界級雕塑家、鋼琴家、象棋大師、網球運動員和數學家的職業生涯。他發現，這些不同的職業要達到世界級水平，需要十到十八年的時間。
然而，傳統的職業觀念教導我們，職位越高，薪水越好，頭銜越有吸引力，股權越豐厚，辦公室寬敞有沙發。壹個員工要不斷“往上爬”，不斷刷新自己的簡歷。他不應該在壹個特定的位置呆太久。
如果壹個公司要求部分員工在所有崗位上的表現都接近世界水平，就必須鼓勵員工專註於發展自己的專長，而不是用制度誘導員工盲目“往上爬”。高層管理者知道，壹個級別不壹定通向另壹個級別，每個人都想加薪，但晉升並不是每個人都適合的。他們的解決方案是在每個崗位上創造英雄，通過制度設計，讓每個能取得好成績的崗位都能得到尊重。
績效評級系統
無論多麽微不足道的崗位，都要制定有意義的標準，幫助敬業的員工不斷進步，直到達到世界先進水平。在菲利普石油公司，如果工程師技術嫻熟，可以在專業道路上壹步步前進，直到總監級別，最後會被公認為公司最有成就的工程師之壹。
寬帶工資制度
為每個職位制定壹個可以大幅波動的薪酬計劃，讓低職位的上限薪酬與高職位的底部重合。如果妳是迪士尼壹家豪華餐廳的優秀服務員，妳的年薪可以超過6萬美元，而經理的起薪僅為每年2.5萬美元。
公司系統不支持怎麽辦？
大多數公司不會關註每個職位的成功，不會設計績效評級體系或寬帶薪酬計劃。妳該怎麽辦？我們的建議是平靜但創造性地處理它。
在航空工業公司的技術部門，壹般會提拔有十年經驗的工程師承擔更多的管理工作，但實際上並不是每個工程師都擅長管理人。於是，他們設計了壹個新的崗位——工程專家，只參與最復雜的項目，擔任各個團隊的技術顧問，不再承擔任何管理工作。
▲本文主要觀點整理自《首先，打破壹切常規——世界頂級經理人成功的秘訣》(中國青年出版社，2017版)。
標簽
選拔人才，明確結果，發揮優勢，然後鼓勵員工在成長的過程中施展才華，這樣妳的部門或公司才能不斷出類拔萃。
我們都知道事實沒有這麽簡單。很難管理別人。管理的核心是平衡公司、客戶、員工甚至妳自己之間的利益沖突。妳關註壹方，必然會惹惱另壹方。
我們不能保證奇跡會在壹夜之間發生。明天上班，妳會看到很多員工都是不稱職的。我們也知道，傳統觀念根深蒂固，妳無法獨自改變世界。妳只能壹次改變壹個員工的現狀，壹次又壹次的談。
公司對價值的尋找和員工對歸屬的尋找是壹樣的，這是壹個永恒的命題。自150年前現代“公司”誕生以來，壹直處於對立狀態的公司與員工的利益正在逐漸融合。我們只能保證，這四條建議是壹個前所未有的、強有力的開始，世界上最頂尖的管理者為妳樹立了榜樣。