——十壹學校校長李希貴
掌握人性的管理
管理層應該讓每個人都覺得自己很重要。
《人性的管理》這本書裏的壹句話深深地啟發了我:“每個人都渴望成為壹個重要的人，管理的成功在於讓每個人都感到自己是重要的。”她說:“每當我站在員工、朋友或顧客面前，我都會想象他胸前佩戴著壹枚徽章，上面寫著壹句話——這讓我覺得自己很重要。”。
我在高密四中當校長的時候，學校經費緊張，每個月都要向周邊的友好單位借錢給老師發工資，更別說鼓勵了。我們做什麽呢我會通過不花錢或少花錢讓老師覺得自己很重要。
學校有個化學老師，剛開始是個優秀的老師，但是因為中專畢業，隨著知識面的加深，只能成為壹個化學實驗老師。慢慢的，他在學校有點被忽視，有時候脾氣不好，態度不好，別人也不夠尊重他。
後來，我們想了壹個辦法。教師節那天，我請了壹位書法家朋友為他寫了壹面錦旗——“三朝元老”。也就是說，這個老師在學校經歷了三任校長，是壹個元老級的人物。他過去取得了輝煌的成就。起初，他把這個橫幅掛在他的辦公室裏。寒假結束後，他把它卷起來掛在家裏。開學的時候，他把它卷起來帶到學校。
這個橫幅也引發了人們對他“老兵”身份的質疑，漸漸的大家都明白了他的過去，尤其是壹些不了解過去的年輕老師，越來越尊重他，他也開始調整自己。這就是30塊錢裝壹個橫幅的效果。
其他為學校做出突出貢獻的老師，我們也沒錢鼓勵，那怎麽讓他們覺得自己重要呢？我請我的書法家朋友題字。1994我給十幾個老師寫了《四大功臣》，然後扯了塊布做了個牌匾。所有老師都把牌匾掛在家裏最顯眼的位置。
在十壹中，我們也改變了讓老師感到重要的方法。每個月，我們都會評選出“每月人物”，並制作他們事跡的海報，張貼在校園裏。從普通教師到後勤人員，每個人都有機會成為“月度人物”，這是對他們的壹種認可。
我之所以在管理學院做過很多類似的事情，和《人性的管理》這本書的影響是分不開的。
經濟史中的結構與變化
要解決壹個新問題，必須防止路徑依賴。
經濟學中有壹個重要的原理:解決壹件事情，我們會依靠過去的路徑，但有時依靠過去會成為前進的障礙。當已有經驗遇到新問題時，我們首先想到的是過去解決。如果有人突破了這條路徑，那就叫創新。
在某著名大學，某學院院長想給不同專業的學生安排住宿，也就是把不同專業的學生安排在同壹個宿舍，但是學校拒絕了。因為學校覺得管不了學生，學生容易接觸，容易鬧事。請問現在還有必要在壹個宿舍聯系嗎？我們有微信，飛信，微博！但是學校依靠這條路徑來解決新的問題。
在十壹學校，我們沒有行政班，怎麽組織大型活動？比如有老師問我哪些老師會參加升旗儀式。過去，壹個老師站在壹群學生的後面。我說，為什麽壹個老師壹定要站在壹群學生後面？他們說，因為以前是這樣的。這在以前是對的嗎？如果沒有老師站，升旗儀式還做得很好，我們就成功了。
上課後，學生有很多自習課。他們可以去哪裏上自習課？我們有路徑依賴——壹開始有些老師想把這些自習的學生集中在固定的教室裏。我有個問題想問:有同學想看語文課外書。妳為什麽讓他們去物理教室？壹些學生喜歡做化學實驗。妳為什麽讓他們去生物教室？必須允許學生選擇自己的自習教室。
再比如，給學生分配壹個樓道裏的儲物櫃。以前有行政班的時候都是按班分配的。沒有課怎麽分配？按姓氏筆畫還是按拼音順序？還是按男生女生？很糾結為什麽？路徑依賴還是傳統的分發思路。為什麽不讓學生選擇呢？學生可以選擇他們想要的櫥櫃。如果很多同學想選同壹個櫃子，那就自己協商。談判過程是壹種教育。
赫胥黎說:“壹個人的經歷並不意味著他經歷了什麽，而是他處理情況的方法和態度。”這意味著經驗是經歷後形成的壹種思維方式。這種思維方式會不會成為妳的瓶頸？在壹個組織中，管理者往往成為發展的瓶頸。為什麽？因為我們已經形成了太多固定的思維方式。
微信之父張小龍之所以能開發出微信，是因為他“不拼自尊”。起初，騰訊內部組建了壹個團隊，嘗試開發新產品，但很長壹段時間都沒有結果。為什麽？他們不能否認自己。後來獨立公司成立，微信誕生了。如果妳有自尊，想著保護過去的自己，保護過去的產品，那麽妳就無法創新。
領導力
馬斯洛的人本主義哲學
應該用“機制”還是“需要”來撬動學校的發展？
機制是壹個很容易讓管理者著迷甚至迷信的詞，尤其是在壹個剛剛從人治走向法治的國家，人們往往更迷信機制。但是機制存在的目的是什麽呢？我們不得不問。
管理學上有壹個經典案例，叫做“分粥的故事”。有七個人住在壹起，每天吃壹鍋粥。因為人太多粥太少，都在爭搶，秩序混亂。他們也會互相指責，產生芥蒂。於是他們想了不同的辦法來解決每天吃飯的問題——如何公平合理的分享壹鍋粥。
前四種方法在實施過程中不盡如人意。第五種方法是依次分粥，但是分粥的人不能拿剩下的最後壹碗，直到其他人都挑好了。這才最終造就了粥分的公平性。大家的粥都壹樣，很公平，這是機制的結果。
但是公平就是平均嗎？我們用壹種機制去追求壹個平均的結果嗎？比如績效工資，這個機制公平嗎？老師們或多或少都被忽視了，我們必須要問這個機制是為了什麽？我覺得壹定要讓我們的機制動搖學校的核心價值觀——妳想要什麽。
麥當勞大量擴張連鎖店的時候，有壹個重要的機制——沒有培養接班人的經理不會被提拔，因為它需要更多的經理。麥當勞成立於1952，50年間擴張到全球2萬多家連鎖店。為什麽會以這樣的速度膨脹？因為它有這樣壹個機制，正是這個機制帶來了麥當勞的擴張戰略。連鎖店沒有達到壹定的規模，就無法占領市場。同時，有了規模，就會有盈利空間。所以擴張期的這種機制動搖了麥當勞的核心價值。
視力
領導力
學會成為領導者，而不是管理者。
從管理到領導的轉變是由於胡佛的遠見和詹姆斯的領導。領導者有三個境界:壹是擁有被管理者，二是擁有追隨者，但這不是最高層次的領導者。最高層次的領導者就是把妳的追隨者變成領導者，讓他們都成為某個領域的領導者。
美國馬裏蘭大學前校長莫特描述自己的校長身份時說:“當校長就像當墓地經理。下面雖然人多，但是沒人聽妳的。”我講這個笑話的時候，壹個朋友正好和我在壹起。他說:“是的，我在馬裏蘭大學培訓時，他是校長。他在師生中的威望太高了。”但他認為校長管不了那麽多，校長也不能食言。就像老子說的“高不可攀”。最高領導壹旦到了最高層，他下面的員工連他的存在都不知道。
每個經理都不應該自視甚高。他壹定知道，他在很多領域都是門外漢，我們很多員工都可以成為我們的老師，甚至領導。如果能這樣想，就應該把搭建舞臺、提供幫助作為自己的重要任務，而劇中的主角則是根據不同的劇情由不同的人來扮演。時間長了，就會培養出壹大批優秀的領導者。
我很欣賞傑克·韋爾奇的壹句話，他說:“在妳成為領導者之前，成功與妳自身的成長有關；妳成為領導者後，成功只與他人的成長有關。"
有效的經理
管理工作的本質
不改變結構，系統就無法工作。
傳統思維和封建意識使得我們的管理者很容易回避組織結構的變革，這不僅是因為我們習慣了心中固有的傳統，也因為上級授權或幹涉我們，更因為我們害怕組織結構變革的難度。因此，我們的管理者大多往往試圖通過大量的會議來完成自己的管理任務，而更好的管理者則把希望寄托在制度上。
而《有效管理者》的作者德魯克和《管理的本質》的作者明茨伯格通過他們的討論告訴我們，要想從根本上改革壹個組織的性質，尤其是要想調整其重大戰略，就必須從改革組織結構入手，不改變結構，系統就無法運轉。
在十壹中，正是從“又高又長”的金字塔式管理結構向“扁平化”結構的轉變，才使得我們很容易實施“以教學為中心，以學生為基礎”。
正是“分布式領導”的管理框架，使得各個領域的工作更加科學、務實、高效，避免了大量的官僚主義和盲目指揮。正是因為學校和各年級之間分權負責的“聯邦制”模式，才使得每個人都各就其位，各就其位，使得學校的每壹個細胞都有可能充滿活力。
作為管理者，讀壹些關於結構轉型的書，可以幫助我們找到“撬動地球的支點”。
六適馬管理
關鍵績效指標
策略很重要，但策略分解和解決問題壹樣重要。
六適馬是壹種提高企業質量過程管理的技術。它從發現和解決問題入手，以“零缺陷”的完美商業追求，帶動質量成本大幅降低，最終實現財務效率的提升和企業競爭力的突破。對我影響最大的是六適馬的找問題哲學。他們強調客戶的感受和過程中的真實問題到了令人驚訝的程度。
在學校的各個層面，我們也開展了尋找自己客戶的活動。這次活動讓我們明白了，不要說普通職員不知道自己真正的客戶，就連看起來很有能力的經理也不真正清楚。當然，有了明確的客戶，如何培養客戶意識，我們也找到了評價的主體。
每個組織都有自己的戰略，但不壹定清楚如何實現。
Parment的關鍵績效指標可以幫助我們。2007年形成的第十壹屆學校的八個關鍵成功因素，每個因素都有具體的分解，每個因素都必須是可操作的指標，能量化的盡量量化。當然，關鍵績效指標每三年會調整壹次，調整後的新元素必須同步細化分解，才能在每壹個細節的執行中指向戰略。