OKR是壹個熱門的管理話題，許多公司正在實施或準備實施OKR。
然而，有壹個有趣的現象。根據我的觀察，許多公司在實施OKR壹段時間後往往以死亡告終。
就像種花壹樣，買幾盆花看起來不錯，但是留著就死了，即使不知道為什麽。許多公司開始OKR管理。歸根結底，這是壹種對OKR的崇拜。
OKR管理起源於英特爾，形成於谷歌。像字節跳動、拼多多和美團，我們談到的很多公司都實現了閃電式擴張。
要實現閃電擴張，就必須實施OKR管理。這個邏輯聽起來好像沒有錯。但如果妳仔細觀察，妳會發現這裏存在巨大的漏洞。
首先，OKR需要壹種針對特定氣候的管理方法。
壹種管理方法能否在公司發揮作用，取決於公司內的具體氣候，包括公司的文化和公司現有的管理方法。當然最重要的還是公司領導的價值觀，氣質，脾氣，性格等等。
當OKR這種先進的管理方法被引入壹些公司時，由於不適應這裏的氣候，它很快就枯萎了。
真管理和假管理
說到這裏，我們必須區分兩種管理。說白了，世界上只有兩種管理，壹種是好管理，壹種是壞管理，或者說是真管理，壹種是假管理。不好的管理看起來更像管理，好的管理看起來不像我們是為了什麽。很多公司的管理在相當程度上是壹種假管理。
我們說OKR是真管理，但是在壹個壹直實行假管理的公司裏，OKR管理壹進來就迅速退化為KPI管理。
什麽是虛假管理？舉個極端的例子，我們可以想象壹個教練在比賽的時候站在球場外面，揮汗如雨，大喊大叫，壹直指揮，指揮，控制著球員的每壹個行為。這樣的管理者看起來很勤快，但他是個假管理者，只是想展示管理者的形象，扮演管理者的角色。但他並沒有真正管理好。
什麽是真正的管理？這就不得不說說管理的歷史了。
真的費了好大勁才發現什麽是真正的管理。這是關於德魯克的。德魯克有壹個驚人的發現，很多管理都是假管理。真正的管理是真正定義誰是管理者的管理。
誰是經理？這個問題似乎不值得問，但德魯克用獨特的眼光發現，真正的管理者是壹個東西，而不是壹個人。
聽起來有點混亂。簡單的解釋就是，在壹個公司裏，事情是人在管，而不是人在管。我們看到的管理是人管人，而不是事管人。
在壹個組織中，管理職能是目標。壹個公司之所以陷入管理混亂，最重要的原因就是沒有目標來管理人。
這個時候經理在做什麽？他們在行使壹種崗位權力，顯示他們在努力管理，但都在無意義的忙碌著。
所以德魯克區分了兩個詞，壹個叫經理，也就是我們通常所說的經理。還有壹個詞叫executive，就是執行和落實的意思。
很多人都納悶，為什麽以前叫總經理，後來叫CEO。CEO是什麽意思？首席執行官。在歐洲的企業裏，還是會有企業把最大的經理叫做總經理。在美國，因為德魯克反復強調美國企業界已經不再用manager，而是用executive來指代我們通常所說的經理。
又不是說說話。這個執行者的意思是，他是目標的執行者。
所謂管理行為，並不是他在管理。
如果目標叫天道，他就是壹個有目標的義人。所以，CEO被稱為CEO。除了他，公司裏還有很多執行人，這些人就叫執行人。壹個部門主管，甚至是壹個員工，也可以稱為執行者，他在執行目標。
德魯克把管理分為兩種類型。壹個是有明確的目標，真正掌管壹個公司，帶動以CEO為代表的眾多高管去執行這個目標。
第二種是沒有目標，但是有很多管理者，也就是主管和控制者，他們發號施令，實施所謂的管理。
這種管理都是假管理。
簡單來說，真正的管理是MBO(目標管理)，通過目標、對象、事物來管理。
目標驅動
當然，我們看到壹個公司是由人來管理的。但其實都是人在管理。壹個公司的管理完全是由所謂的管理者驅動的，而另壹個公司是由目標驅動的。它做什麽和怎麽做取決於它的目標。
當沒有目標或者目標模糊的時候，就會變成位置權力的遊戲。而格羅夫把公司裏的權力分為兩種，壹種叫崗位權力，壹種叫知識權力。責任權力意味著誰掌權就聽誰的。誰說智力合理正確，誰就聽誰的。
什麽是對的？是有利於目標穩步、持續、快速推進的行為。
我們不妨以球類運動為例來說明什麽是OKR，什麽是目標驅動。
遊戲裏，贏是目標，得分是KR。妳進了壹個球，這是壹個關鍵的結果。然而，這個關鍵結果並不壹定意味著妳已經達到了妳的目標。對方進了三個球，妳進了壹個，妳離目標還很遠。妳進了兩個球，離妳的目標還很遠。
進球數本身並沒有太大的意義。如果對手沒有進球，妳進了壹球，妳就達到了目的。所以KR由O決定，贏是O，得分是KR。
不過O也分大O和小O，也就是大目標和小目標。我們時不時會看到這樣的事情。當壹支球隊已經小組出線，如果贏了這壹局，下壹輪就會遇到強勁對手，必死無疑。我該怎麽辦？還不如輸掉比賽。
有時候我們看球賽的時候，會看到這樣壹個離奇的場景，就是雙方最後都進了自己的球門，因為輸球之後都想避免遇到那個強大的對手。這就是大o和小o的區別，進球不是目的，甚至贏球也不是目的，贏球才是目的。
由此，我們明白了什麽是OKR。
指標和目標
但是，如果我們想要實現我們的目標，我們必須經常制定計劃，分解這個目標，並做壹些準備工作。這些準備和條件在很多情況下可以說是必須的。當然，有時候也不壹定是必要條件。
但是我們做管理的時候，往往習慣於把大目標拆解成小目標，小目標拆解成具體的指標，這是管理者經常做的事情。當然，管理者要做壹件事，就是關鍵指標。有些指標不重要，20%的指標決定了80%的結果。所以，妳要確定什麽是關鍵指標，KPI就是關鍵績效指標。
比賽過程中，教練、觀眾、解說員要看壹些指標。比如控球率，妳的整體控球率是在50%以上還是50%以下，在場上跑動的時間長短，進攻禁區的次數，角球次數，點球次數，犯規次數等等。，都叫指標。
如果妳想管理好團隊，或者妳想衡量團隊的狀態，那麽妳必須把目標分解成指標。但是，目標和指標往往不是壹壹對應的。看似指標沒有漏洞，綜合這些指標才是目標，其實不然。
有個笑話說有人問人工智能，我想找個女朋友，大眼睛像趙薇，大嘴像茱莉亞·羅伯茨，熱愛運動，陸地運動，水上運動。電腦根據這些指標給青蛙。所以指標和目標往往不是壹壹對應的。
也就是說，把目標分解成指標有時候是有用的，但往往有些東西讓人哭笑不得。目標永遠不等於指標。時間長了，就會停留在指標上，忘記了目標。
正如海底撈CEO張勇所說，每壹個KPI體系的背後，都有壹個復仇女神。我們也可以說有壹個挖坑挖苦的女神，就是她在給妳挖坑，反過來挖苦妳。
為了提高用戶滿意度，只要戴眼鏡的客人來吃火鍋，都要送他壹塊眼鏡布；如果杯內飲料低於1/3，需要快速給客人加飲料；如果客人帶手機，放在桌子上，用塑料袋套好。做不到，扣0.05分，直接體現在工資績效上。
所以，這些店員最後“騷擾”顧客。顧客不是要飲料，是要加飲料。顧客不喜歡在手機上放塑料袋。但是不行，因為店員考核KPI，壹旦被經理發現，就會扣分；還有，為了提高成交率，只要顧客遲到，哪怕壹分鐘，他的訂單就會被取消，其他人就坐在這壹桌。結果客戶過來了，非常失望，導致了壹系列這樣的問題。
指標是為了實現目標，但指標往往是目標的敵人。管理者經常把目標分解成指標。時間長了，他們只知道指標，不知道目標。如果目標是森林，那麽索引就是木材。時間久了，只看到樹，沒看到森林。這個時候，忘記目標是什麽的管理者，就成了壹個盲目而忙碌的人。因為看不到目標，所以忙，因為忙，所以瞎。
經理本來的角色就是如何和很多經理把事情做好，最後變成了無事生非。
這裏沒有什麽是漫無目的的，它的主要作用是批評、批判和懲罰。
他不追求事情的重要性，而是追求自己作為管理者的正確性和重要性。
當我們的目標不明確的時候，每壹個方向都是方向，都不是方向。
妳可以每時每刻都贏，但每壹次贏都沒有意義。
當然，追求無數的勝利也會導致無數種忙碌。這種勝利是實施失敗者的勝利，失敗者的勝利是懶人的盲目。
在眾多的管理者和執行者中，CEO成為掌管生死大權的監督者和指揮者，就像那個在球場外不停喊話的教練，指揮、指揮、控制著球員如何踢球，他成為了各項指標的最終考官，這也成為了公司的各項事務。而且這種無意義事務的最終主人，會越來越維護自己的權威，維護自己的崗位權力。
當然，他的生產力是有限的，計算能力也是有限的。當他這樣做的時候，目標就退化成了壹個指標，這個指標已經在偏離目標了。同時，他處理無數指標和數據的能力不足，成為公司最頑固的堵點。就像壹個城市有這麽頑固的堵車，所有的車本來都可以跑出高速公路，但是沒有壹輛可以。如果壹個組織陷入這樣的境地，閃電擴張是不可能的。
有壹個實驗，把兩個去掉蓋子的玻璃瓶對著太陽，然後把壹只蜜蜂和壹只蒼蠅放進去。這只蜜蜂壹直按照指數飛行。因為它的趨光性，它要飛到有光的地方，也就是壹直在試圖穿越瓶底。當然，這是永遠做不到的。蒼蠅不看指標，看效果，也就是怎麽走出來，怎麽擺脫困境。所以它會四處顛簸，朝著瓶口的方向，很可能壹下子就出去了。
在壹個公司裏，如果用指標體系來管理壹個公司，那麽公司裏就會出現越來越多的“蜜蜂”，他們會按照這個指標的指引來做事。其實他們並沒有成功，他們只是在工作。
指標會導致組織結構、組織目標和員工行為的崩塌，即行為的降維。最好的狀態就是齊心協力，每個人都在不同的點上努力解決自己的問題。但他們不是獨立的，因為他們都有目標。
因此，OKR管理層應該首先創建目標，然後定義目標並調整它們。
公司只需要透明。我做這個，妳做那個，時刻和別人保持同步。就像兩個網球雙打選手，不需要教練在旁邊喊。玩家根據每壹個時刻的情況和場景不斷調整自己的行為，以保持彼此的步調壹致。
最後就是總結發布，不斷溝通調整。所以在整個公司，似乎每個人都在忙自己的事情。其實他們壹直在不斷地協調自己的步伐，共同達成壹個目標，而不是專註於自己的指標。
首席執行官是發現征兆的人。
在公司成長的過程中，尤其是在公司快速成長的過程中，我們目前所從事的，所規劃的，並不代表我們最終會達到什麽樣的目標。種瓜得瓜，種豆得豆。就像Tik Tok壹樣，在不被重視、資源匱乏的情況下，它也逐漸顯露出苗頭。
這些壹線開發者、中層管理人員甚至高層決定調整最初的目標，然後將目標向Tik Tok傾斜，最終將壹個音樂視頻社區打造成國內最大的短視頻平臺。
真正的執行人是創造價值的執行者和其他許多執行者。公司的增長率是所有這些人的貢獻和努力創造價值的總和。
在印度有壹個寓言，壹群鳥被困在壹張網裏。這時候如果每只鳥都想掙脫，那是不可能把網頂起來的。後來，這些鳥足夠聰明，壹起步飛，提起網，然後它們就飛出去了。
如果是這樣的話，所有經理和高管的努力之和就是公司的總業績，那為什麽還要CEO去做呢？首席執行官非常重要。我們可以用壹句話來概括。他是發現征兆的人，也就是在征兆中發現目標的人。
首先是找到跡象，包括產業的跡象，技術的跡象，市場的跡象。在這些跡象中，逐漸產生目標，確定目標。但很多人感覺不到征兆，即使感覺到個別征兆，也無法作為目標生成。同時，他還發現了另壹個苗頭，那就是在向目標前進的過程中，出現了新的跡象。我們看好的產品其實是有問題的。對於那些我們並不看好，也沒有給予足夠資源的產品，當它們出現快速增長的跡象時，妳必須迅速調整目標。
壹個記者去報道婚禮，但是婚禮沒有成功。他沮喪地回來了。主編問他為什麽回來，他說婚禮不辦了。主編說，不做更值得采訪。
所以，CEO是兩個標誌的發現者。當公司越做越大，發現已經沒有能力也不可能找到最細微最重要的苗頭時，他會充分授權那些能感受到苗頭的人大膽決策。
但是這個決定必須符合公司的整體目標。比如要不要進入短視頻領域，要不要進入社區團購，要不要進入搜索領域。因為他們能聽到槍炮聲，從這個意義上說，公司的決策是自上而下、自下而上同時實時調整和刷新的。
我們說的這個癥狀，其實就是我們之前反復講過的邊緣，也就是邊緣，前端，出現在混亂與秩序邊緣的趨勢。CEO的能力其實就是找到這個邊緣，找到這個邊際競爭力。最重要的是，他能在公司的邊際產品區看到未來的趨勢。
這又回到壹個非常理論化的話題，叫做《有效的管理者》，這也是德魯克的壹本書的名字。它的英文名是Effective Executive。現在我們理解了這本書的意義。壹個能成事的有效執行者，不是追求權力和所謂的效率，而是只追求眼前的小利益和小目標，而忘記了大目標。與其說他是監督者，不如說他是老師或者是卑微的先知。他最大的能力是發現趨勢並加以調整。以火車為例。他是壹名調度員，在旅途中的關鍵路口擔任扳道工。