企業績效管理的困境在於知道壹個公司的發展，有壹個好的管理團隊。同時，管理者將更多的精力投入到研究和實踐中，以便更好地加強績效管理。下面詳細分析壹下企業績效管理的困境。
企業績效管理的困境1是壹種“雞肋”
有人說績效管理是人力資源管理的核心；有人說績效管理是企業贏得競爭優勢最重要的手段；還有人說，績效管理是HR管理者提升地位和價值的二次創業，是他們發起的壹場戰役和管理革命。
無論如何，績效管理已經成為世界上大多數優秀公司戰略管理的有效工具，這是不爭的事實。美國相關機構的研究表明，正式使用績效管理體系的金融公司的績效明顯好於沒有使用的金融公司。
壹段時間以來，績效管理也受到國內企業的追捧。然而，越來越多的中國企業正在經歷壹條從迷信到懷疑，從懷疑到不屑的道路。
績效管理的引入，實施效果並不理想，要麽半途而廢，要麽流於形式，不僅沒有激勵員工，提高績效，甚至引起員工的不滿，破壞了組織的穩定性，對公司的業績產生了負面影響。
在壹項“中國職業經理人十大困惑”的調查中，“績效考核”位列第壹。“績效管理就像雞肋。食之無味，棄之可惜。壹位經理說。外企普遍適用的績效管理體系，壹旦踏上中國的土地就“水土不服”了？
壹種哲學
業內流傳著這樣壹個笑話:壹位專家去參加了壹個主題為“績效考核與薪酬管理”的研討會，原本打算和大家探討壹下績效管理的話題。“但是沒有辦法，主辦方堅持要我把題目改成績效考核。
專家的無奈背後有壹個認知誤區:績效考核等於績效管理。很多管理者把年底填寫的考核表當成績效管理的全部。其實從流程上看，績效考核只是績效管理的壹個環節。從更深刻的意義上說，績效管理與其說是壹種方法或工具，不如說是壹種理念，壹種哲學，壹種“基於績效的管理，基於績效的發展”的管理哲學。
量化、科學的評價並不是績效管理的最終意義，其更大的價值在於幫助管理者養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，從而有助於企業戰略的實現。
壹個過程
“從績效出發，再回到績效，在很多優秀的公司，績效管理早已從輔助性、事務性的戰術層面提升到獲取競爭優勢的戰略層面，壹切管理都是圍繞績效管理展開的。
在這個過程中，既強調實現績效結果，又強調計劃、分析、評估和反饋的過程；它不僅涉及到員工的績效，還涉及到企業和部門的績效。我們跟蹤每壹個環節，尋找企業認知和運營的誤區，並嘗試給出解決方案。歷史上，成功的管理沒有固定的模式，只有適用的方法。績效管理也是如此，最重要的是找到合適的方法。
困境:評估失誤
“壹個單位的績效考核應該從上到下進行。人力資源的專業人士這麽說，企業的老板也這麽說。績效考核的管理工具KPI、平衡計分卡、MBO都強調考核要從企業經營的源頭，也就是從企業的戰略入手。
但在實際操作中，很多單位的績效考核是失敗的:有的企業高層領導要求在全公司範圍內進行績效考核，每個人都應該有自己的績效考核表，而總經理卻沒有自己的考核表。公司高層作為總經理的直接下屬，往往沒有平等對待員工的績效考核表格，或者只是流於形式，敷衍了事。
的確，人力資源部門在向公司高層匯報績效考核工作時，總能得到高層的口頭“大力支持”。這些高層領導確實想提高整個公司的績效，也認為績效考核是壹個非常好的工具，但是他們的眼睛總是往下看，認為要被考核的是下面的人。
被“考驗”的感覺並沒有那麽爽，所以企業的高層人員潛意識裏都有排斥的心理，和壹個普通員工沒什麽區別。只要壹個公司存在這種現象，績效考核工作就不可能有效，也必然流於形式。因為，本來績效考核就是壹個自上而下的體系，但是在實際應用中出現了斷層，從上面斷了，必然造成整個體系的崩潰。
戰術:“尖塔”的關鍵
當存在評估差距時，往往是在新的績效評估系統開始時工作沒有做好。
企業的管理者早就養成了壹些管理習慣和方法，應該說大部分都被事實證明是成功的。現在壹上來就實行統壹的管理工具，老板們肯定不習慣，潛意識裏也不願意改變。畢竟這是壹個自我改變的問題。雖然人很難突然做出自我改變，但如果壹個團隊決定壹起做出改變，就相對容易了。當然，這要建立在這個團隊真的想改變的前提下。
其實壹個單位的績效考核執行的怎麽樣，對於塔尖上的這部分人來說，做起來很重要。
首先，這個高層團隊要統壹對考核的認識，大家要坐下來深入交流，大家要說出自己對這個事情的真實想法。不管是正面的還是負面的，都可以發表任何意見，然後進行深入的討論，做到真正的* * *博學。
然後，落實到管理行為中。認真討論大家(包括總經理)認為自己壹年或壹個季度應該達到的目標，並寫在紙上，也就是形成績效考核表。我們的工作計劃、工作措施、工作指令等壹系列管理行為，都要圍繞著我們的績效考核表。我們下屬的績效考核表是大家考核表的延續，也要圍繞這個表來轉。
績效考核要真正成為管理工具，首先要成為高層管理團隊的管理工具。久而久之，績效考核已經成為企業管理不可分割的壹部分，不會有任何過錯。
數量文化缺失
如果妳不能衡量它，妳就不能管理它。困境:大家都覺得太麻煩。績效考核作為壹種管理工具，首先是壹門實踐科學。但在我國企業管理發展過程中，缺少壹個代表標準、流程和規範以及“工業化”的階層，人們無法習慣量化、評分等需要邏輯理性行為的管理方法。
就像中國的廚師做壹道菜，如果把油、鹽、醬、醋的量量化，炒出來的菜就不是那個味道了。中國文化骨子裏不擅長量化這種理性的東西。
長期以來，感性和模糊的做法首先主導了我們的行為。我們很多企業的ISO9000標準已經成為壹種形式，人們不習慣“想寫什麽就寫什麽，寫了就做，記了就記”這種麻煩瑣碎的工作方式。這些勢必會成為我國企業實施績效管理工具的壹個困境，大家潛意識裏都不願意做，或者不擅長做。
我國企業管理者的領導藝術主要體現在如何做思想工作上。他們經常說，“妳應該努力工作，但很少想壹想說，”妳應該努力每天賣壹輛車或“妳應該每天至少拜訪五個客戶”，這些都是非常具體和實際的建議。
大家都覺得從已經很緊張的工作中抽出時間來做績效考核是壹種吃虧。這種心態在那些不利於開展績效考核的企業中很有代表性，是影響很多企業開展績效考核的壹大障礙。
小貼士:讓堅持成為壹種習慣。
要解決這個問題，我們可以從以下幾個方面進行:
首先要有統壹的認識。雖然績效考核的方法可以變得更簡單、更高效，但這個麻煩是絕對不可避免的。現代企業的績效考核與我們傳統的領導藝術管理完全不同。既然是科學的東西，就要按規則和程序辦事，不能避免追求科學帶來的麻煩。
如果不能很好的描述性能，就無法量化；如果不能量化，就不能很好的控制和管理。績效管理需要做的是制定標準，用壹些程序、標準和流程對壹個單位的績效進行量化的評價和管理。
對於壹個第壹次實施績效考核管理辦法的企業來說，其實不亞於壹次變革。壹定要把觀念放在第壹位，先解決態度問題。統壹認識的方法有很多，比如培訓。但在實踐中，有些企業在實施績效考核之前也進行過培訓，但看似效果不大，實際上是培訓沒有做好。
許多企業把培訓變成了單向灌輸。上面的人說得津津有味，臺下的人卻忙著打瞌睡，即使聽完拓哉也沒有忘記。這種培訓沒有讓大家全心全意參與，不可能讓大家都有罵聲。
相反，有些企業做得很好。他們在培訓的基礎上組織大討論，或組織人事制度改革知識競賽、演講比賽和有獎征文。讓企業的高層管理者參與其中，在事情開始的時候營造壹個良好的氛圍，這壹點非常重要。
第二，要規範自己的行為。僅僅統壹認識是不夠的。要趁著熱度，規範大家的績效考核行為。在訓練的過程中，要有熱身訓練，告訴大家做什麽，怎麽做，什麽時候做。
總之，要把這項工作規範化、流程化，變成日常行為。為了規範行為，首先需要人力資源部的人去組織、監督、檢查，不能放松。時間長了，就成了習慣。當然，如果沒有很好的堅持，從壹開始就形成壞習慣，再改就很難了。
為了規範績效考核，壹些企業幹脆開發了電子績效考核系統。這個系統會定期通過電腦自動發送指令給每個員工填寫目標考核表並評估得分，自動將評估結果與工資待遇掛鉤，強行規範了每個人的行為。久而久之就會形成壹種習慣，形成壹種文化氛圍。
績效考核壹個很重要的價值就是及時改進影響績效的環節，包括操作方法和工作流程。創業者往往很迷茫:經過多次考核，處理了很多人，但問題沒少。原因是最關鍵的環節沒做好，就是改進。
企業績效管理的困境2。績效管理中的常見問題
概念不清晰
績效管理和績效考核是兩個不同的概念。很少有人知道什麽是績效管理，績效管理和績效考核有什麽區別。人們往往忽略了績效管理的大體系，單獨進行績效考核。沒有業績計劃，也沒有溝通。考核結束後，考核表發放，就沒有了。
在這種情況下，績效管理的結果肯定不會理想。因此，企業實施績效管理最重要、最首要的壹步就是對公司的管理層和員工進行“洗腦”，讓他們明白單純拿出績效考核而沒有績效管理的其他環節是不理想的。
模糊定位
績效管理的應用可以滿足很多目的，每個公司的情況都不壹樣，所以在實施管理時應該有自己的目標和重點。壹些企業可以將績效管理上升到戰略實施的高度，並將其作為實現企業目標的重要工具。有些企業可以先把績效管理作為薪酬調整工具，成為企業激勵機制的重要組成部分。
事實上，當許多企業的管理者被問及為什麽他們的企業實施績效管理時，大多數人都無法給出準確的答案。績效管理的實施需要結合企業的具體階段和具體情況。
觀念很難更新。
目前，績效管理理論層出不窮。企業需要不斷學習新理論，探索新理論在企業中的應用。但是，很多人跟不上這個節奏。所以績效管理也要與時俱進，不斷更新觀念。
過分追求完美
在設計績效體系時，人們總是試圖設計得全面、完美，或者追求流行的績效考核方法。根據80/20法則，80%的工作產出是由20%的關鍵工作完成的。考核需要關註20%的重點工作。
如果考核太全面，重點不突出，考核項目太多，就很難確定對績效起作用的關鍵行為，無法為員工行為的改善提供指導。此外，企業試圖完美地設計考試表格，這帶來了操作上的困難。過於追求評價方法，比如有些公司高度重視360度反饋，卻不想知道自己的企業是否有推行這種績效評價方法的文化背景。
民主化陷阱
設定績效目標時，員工和主管應就績效目標達成壹致。但由於人的自私心理，除非喜歡追求成就感和挑戰，大多數人都會給自己設定盡量少的績效目標，考核標準也要定得寬松壹些。民主是必要的，但過度的民主是不夠的。應該征求員工的意見，但不能壹味遷就。
指標很難確定。
指標是指對員工進行考核的方面。如果指標設計得不好，可能無法反映員工的真實表現，甚至給出壹個錯誤的反映。考核指標的設計可以說是績效管理中的壹個難題。
標準很難確定
績效考核的標準如何確定也是壹個問題。如果標準太低，這樣的考核就沒有意義，因為誰都能達到。如果標準太高，員工再努力也達不到，士氣會受到打擊。俗話說，跳起來摘桃子，是樹立標準的形象比喻。
目標很難量化。
量化是設計績效考核指標和標準的基本原則。量化主要是因為可以客觀，排除主觀性和隨意性。但也不要太迷信量化，希望什麽都要量化。對於輸出的質量，量化是沒有問題的。但是工作態度等內容很難量化。
不重視溝通
有些領導不知道績效管理的含義，不明白溝通是績效管理的核心。常見的現象是，考核分數由主管打分，打分完交給人力資源部，下屬不清楚上級給自己打了多少分。即使員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工的打分也是不壹樣的。
主管不會向員工解釋。員工無法通過考核知道自己需要改進什麽，所以以前做得不好的，以後還是會做得不好。
二，做好績效管理的方法
績效管理的目的是保持員工的工作積極性。這時候最合適的手段就是把設定目標和提供支持反饋結合起來。
目標設置
在設定目標的時候，最重要的是要看得見，也就是要確定妳能回答這個問題:“我怎麽知道我成功了？”有必要確保既定的目標與組織的總體目標相壹致。我們還必須確保每壹項任務甚至每壹個行動都是為了推動員工、團隊或者整個組織朝著同壹個方向前進。員工需要知道他們的工作如何與組織目標相聯系，以及他們應該做些什麽來創造更高的價值。相關性很重要。"
為了保證相關性，企業應該實施“逆向思維”模式。這是因為“落後思維”把現實問題和緊迫因素結合在壹起。否則，人們很容易在未來半年設定壹個目標，然後說:“時間還早，我現在什麽都不需要做。”逆向思維可以幫助員工認識到，要想在/月/日達到壹定的目標，必須在本周內完成X、Y、Z任務。通過逆向思維，員工可以看到裏程碑和行動步驟，但不壹定要以月為單位，也可以以周為單位，甚至可以制定壹個日常任務管理系統作為日常行動步驟。
提供反饋和支持。
商業領袖如果想要保持員工的意願和績效，需要掌握的第二個技能是如何提供日常輔導、支持和資源，幫助員工實現既定目標。為了實現上述目標，管理者需要養成經常提供反饋的工作習慣。反饋必須及時，員工必須善於在需要時提供明確的指導。
同時，妳要善於以解決問題為目標與員工交談。就像，“妳做到了。妳沒有達到我們預期的結果。我們先回顧壹下哪裏出了問題，然後集思廣益找出原因。現在是什麽情況？我們如何改變才能實現我們的目標？”
此外，還有壹種特殊形式的反饋，即發展反饋。這是壹段關於員工目前表現的對話。很多時候，這種反饋操作很難，因為它關乎員工的發展，通常涉及到員工的行為、態度和信念。企業領導首先要取得員工的同意，然後實施反饋。
好消息是，經理可以提供幾乎任何形式的反饋，只要他們不進行主觀判斷和指責。關鍵是在實施反饋時，要認為員工的願望是好的。只要獲得並能掌控足夠的信息、技術和能力，誰都想做到最好。