有證據表明，美國在20世紀60年代開始應用日本QCC的概念，但它在美國被廣泛稱為1973。當時，洛克希德公司導彈和航天部門的壹群經理到日本的QCC進行了實地考察，並介紹了該公司。此後，許多其他公司，如西屋電氣公司、通用電氣公司、福特公司等。，先後開展了QCC或類似的團隊解決問題活動。然而，在美國實施了五六年之後，QCC被貼上了“趕時髦”的標簽。對QCC的失望大多是因為美國管理層不知道如何正確地實施和管理它們。但作為起點，它為美國項目團隊模式(六適馬)的發展鋪平了道路。
“自發性”是QCC的核心，這與西方以項目團隊為中心的改進有很大不同。西方的TQM和後來的六適馬，以及施樂推行的“質量第壹”(LTQ)，都是自上而下的，因為更符合美國文化。在QCC，人們自願決定是否參加，不受任何上層管理人員的強迫。西方的方法是直接與財務指標掛鉤，將公司的財務指標分解到各個職能部門，形成改進項目。QCC和六適馬質量改進過程有以下區別:
1)QCC只關心局部問題，而六適馬解決的是與整個組織相關的控制問題。
2)QCC采用自下而上的方法，而六國適馬采用自上而下和基於項目的管理方法。
3)QCC允許參與者自由選擇在哪裏提高質量，而六適馬必須從上級安排的具體項目開始。
4)QCC可以隨著進程的延續而繼續存在，六個適馬項目壹旦結束就會解散。
5)QCC不需要正式向高級經理匯報，但六適馬必須定期向上級匯報。
在美國企業的質量人員中，有壹個關於日本QCC的非正式笑話:有壹家日本公司在QCC搞了很多年，車間人員實在想不出怎麽辦。壹個工人發現廁所裏衛生紙用的很快，每次上廁所都發現用完了。所以我決定做壹個關於衛生紙的QCC項目。他的研究發現，衛生紙用得快是因為被拿走了。更換後很快就被別人拿走了。於是他提出了自己的建議:把壹小卷可移動的衛生紙改成大卷，外面用鐵殼固定，用鎖鎖住。QCC項目已經完成。
事實上，從這個笑話中，我們可以看到許多美國人不同意QCC，他們很難接受這種模式，所以QCC在美國註定要失敗。美國人更願意相信理論統計工具，認為這是可靠的，更有說服力。就連美國質量界也對5S這樣的工具提出了異議，認為缺乏嚴謹的數學分析。
相反，在日本，正是這些小的QCC項目在日本構成了巨大的改善運動。涓涓細流匯成河。條條大路通羅馬。印度的甘地曾經說過:方法是否有效取決於最終結果證明了手段的正當性。看來不要拘泥於這個方法和那個方法，適用的才是最好的。
資料來源:張馳管理咨詢公司。