1985年6月，他和華爾街傳奇人物桑迪·韋爾壹起被“流放”出美國運通。1986年6月，他們去馬裏蘭州接管了巴爾的摩商業信貸公司，並於1988年6月與Primerica公司合並。經過壹系列的合並和收購，他們成立了旅行者集團。到了1998年4月，他們十年的合並達到了頂峰。旅行者集團與花旗銀行700億美元的交易後，壹個龐大的新花旗帝國誕生了，桑迪·韋爾(Sandy Weil)和花旗集團前首席執行官約翰·裏德(john reid)執掌新花旗。傑米·戴蒙和桑迪·威爾回到了他們的紐約。然而，花旗和Traveler合並後不久，“父子”黃金搭檔鬧翻，戴蒙被迫離開花旗，前往芝加哥接管美國第壹銀行。短短幾年，美國第壹銀行被打造成“西方花旗”。2004年6月，摩根大通以580億美元收購美國第壹銀行，合並後規模僅次於花旗集團。就這樣，傑米·戴蒙回到了紐約。然而，到他這次回來的時候，“花旗小子”戴蒙已經是個厲害角色了。如果不是出於忠誠，傑米·戴蒙1998早就接受了約翰·裏德(john reid)的邀請，和當時與桑迪·威爾(Sandy Will)壹起擔任花旗集團首席執行官，壹同來到亞洲。
1998年4月，花旗集團和旅行者集團令人震驚的合並，開啟了華爾街的混業經營。在權力安排上，達蒙被認為是CEO之下權力最高的人。裏德很佩服威爾的商業頭腦和頑強拼搏精神，但他更和前途無量的少年達蒙誌同道合。據花旗帝國報道，裏德邀請達蒙和他的妻子在家裏吃晚餐並親自下廚，並邀請他在下次出差時壹起出國旅行，這是進壹步加深了解和討論合並事宜的絕佳機會。達蒙受寵若驚。但此時，達蒙和桑迪之間的緊張關系已經升級。達蒙無法忘記桑迪的另壹名助手彼得·科恩在他們還在美國運通時與首席執行官詹姆斯·羅賓遜關系密切時桑迪的憤怒。如果妳和裏德走得太近，桑迪會起疑心，認為達蒙背叛了他。達蒙不情願地拒絕了裏德的邀請。無論是忠誠還是分手，所有的故事都是因為桑迪威爾的野心和傳奇。桑迪從經紀人做起，通過並購不斷壯大。1981年，美國運通以1億美元收購美國第二大證券公司Hilsen。1982年的壹天，桑迪接到了畢業於哈佛商學院的傑米·戴蒙的電話，詢問職業建議。從此，達蒙在桑迪的辦公室開始了他的職業生涯——這是16。他在各方面都學得很快。威爾非常欣賞他的智慧、自信和風度，認為達蒙可以勝任華爾街的任何工作。
但幾年後，由於權力鬥爭的失敗——對手是郭士納，1985。今年6月，53歲的威爾帶著5000萬美元和28歲的達蒙離開了美國運通。
“師徒”從去馬裏蘭接手巴爾的摩商業信貸公司的1986，收購Primerica公司的1988，收購巴克萊金融公司的1989卷土重來。《財富》評論說“桑迪仍能點石成金”。1991年，桑迪將Primerica總裁的頭銜授予達蒙，35歲的他成為財富500強中最年輕的總裁之壹。
之後M&A繼續:1992年Primerica買了旅行者保險27%的股份，1993年又從美國運通回購了Hilsen，最後並入旅行者集團。在重建帝國的過程中，達蒙得到了桑迪的真傳，頭腦敏銳，手腕果斷，友善精明。1995年7月《紐約時報》報道《威爾的直系:他的被保護人的力量越來越強》。《商業周刊》將戴蒙評為管理精英，並稱贊他“訓練有素、事必躬親”。自從被流放以來，桑迪和達蒙壹直在關註花旗集團的股票，這是他們想要建立的公司的壹個例子。1990，Primerica股票再創新高，達蒙發現其市值甚至比老大哥還高。在短短四年內實現30億美元的商業信貸是不可思議的，但要像花旗集團那樣更大...兩人都從未忘記擁有花旗集團的想法所帶來的觸動。
這個時候，他們的關系還是最重要的。達蒙已經從桑迪的臨時替身變成了另壹個版本的桑迪。桑迪對他越來越依賴，他成了人人稱贊的“桑迪通”。當桑迪有了主意，他會向戴蒙尋求幫助。能用腦子同時計算幾筆交易的戴蒙很快給出了答案。這種依賴逐年增加。有壹次桑迪告訴《商業周刊》:“我有壹個兒子，他有壹個父親。我們不是互相利用，而是真誠的愛。”這兩個人幾乎形影不離。在商務會議上，達蒙提供即時信息。在大眾面前，達蒙講述了壹些他們從流亡到成功奮鬥的小故事。在向人們介紹桑迪時，達蒙會講桑迪的愚蠢笑話，讓他變得平易近人。桑迪的壞脾氣和她貪婪的胃口壹樣出名。桑迪和達蒙吵架的時候，別人只能無緣無故的聽。達蒙有時會忍住桑迪的怒氣，甚至和老板壹樣大聲。
達蒙和桑迪的關系在1997變得緊張。達蒙在他的指揮下拒絕了桑迪的女兒傑西卡的升職請求。他既沒有時間也沒有耐心搞辦公室政治。桑迪對達蒙非常生氣，並否認達蒙是他的繼任者。他們的爭吵變得卑鄙而粗俗。董事會第壹次懷疑他們的個人裂痕是否能夠彌合。
盡管如此，他們在交易中的地位是壹樣的，不斷的並購是他們打造金融帝國的力量源泉。在花旗集團的“終極交易”之前，桑迪瞄準了聲望最高的摩根大通。但是合並失敗了，桑迪沒能帶著老摩根的畫像走進走廊——現在達蒙說了算。
迷失在桑榆，迷失在東隅。1997年9月，旅行者集團以90億美元收購所羅門，桑迪誣陷巴菲特對他的贊揚。達蒙對這筆交易並不樂觀。亞洲金融危機使所羅門損失了5000萬美元。他的權力被削弱了。桑迪幹涉了他主持的管理會議。達蒙抗議道，“妳在制造麻煩。我們有重要的工作要做。”桑迪臉紅了，像牛壹樣吼叫著。“該死的，達蒙，這是我的公司！”"
從65438到0998，花旗集團成立後，桑迪和達蒙長久以來的不和終於走到了極致。11周日，1，達蒙被解雇了。他忍受著痛苦。“妳看，我在這家公司幹了16年，我的心血都花在這上面了。我想告訴妳，這是壹個童話般的地方。繼續為自己驕傲吧！”經理們鼓掌。桑迪說:“妳表現出了極大的風度和涵養，我仍然尊重和喜歡妳。”達蒙也很感動。桑迪想擁抱他，達蒙後退了幾步。“請不要抱我！”"
周壹，戴蒙辭職的消息公布後，花旗股價下跌近5個點，兩周內市值蒸發11億美元。42歲的達蒙擁有3000萬美元現金和股票，但他不知道該怎麽辦。他上拳擊課，每天回家吃飯，在筆記本上寫著:投資人、老師、作家、家庭主婦“福”...最終，他拒絕了亞馬遜、喜達屋酒店和柏克萊銀行，選擇了美國第五大銀行，第壹美國銀行。
達蒙也花了很長時間反思他和桑迪的關系。他在哥倫比亞商學院(Columbia Business School)教授壹個MBA莎士比亞研討會，指出公開批評李爾王並被流放的肯特伯爵本可以更有策略、更誠實。1999 65438+2月6日，經過調解，達蒙和桑迪壹起坐在四季酒店，進行了壹次推心置腹的談話。第二天，《金融時報》頭版刊登了三大新聞:美國創紀錄的財政赤字、俄羅斯內戰、桑迪與達蒙的握手。“華爾街眾所周知的冤屈...最終得到了解決。”
2000年2月28日，裏德退休了，讓桑迪負責。壹周後，戴蒙出任美國第壹銀行董事長兼首席執行官，股價上漲12%。達蒙和家人搬到了這座多風的城市，這個紐約人買了他的第壹輛車。達蒙立即著手削減開支，註銷壞賬，更換經理。當被問及誰是他的榜樣時，達蒙回答說，“桑迪會”。出於桑迪的“光環”，戴蒙表現出了“領導壹家金融公司的雄心和抱負”，華爾街也將戴蒙視為壹位特別尊重的領袖。他已經成為銀行業的主要人物之壹。
2006年3月,《彭博》雜誌報道了傑米·戴蒙對摩根大通的“魔法攻擊”。幾年前，他還是壹名歡欣鼓舞的日內交易者，但新的摩根大通需要耐心。他比以前低調多了。當他遇到員工時，他會問他們在想什麽。他甚至為壹個小小的會計錯誤道歉。“沒想到他變化這麽大。”從65438到0986在商業信貸公司認識他，現在是摩根大通高級顧問的羅伯特·利普說。
達蒙在芝加哥開始了他的復出之旅。這家中西部最大、全美信用卡發卡量第三的銀行處境艱難，虧損51萬美元。達蒙采取了壹系列措施。“我們不只是砍樹，我們還用電鋸。”在兩年多的時間裏，美國第壹銀行扭虧為盈，2002年盈利33億美元，2003年盈利35億美元。巴菲特寫信給戴蒙說，戴蒙的年度報告是他見過的最好的。
根據解雇協議，戴蒙在三年內不能從花旗挖人，但在他與桑迪和解之前，美國銀行已經從花旗挖了幾名高級經理。壹些忠誠者也離開花旗加入戴蒙，“非競爭性”合同到期。桑迪勃然大怒，告訴達蒙(當時兩人互不理睬)，“CEO不是這麽做的。”2001的夏天，達蒙主動在花旗挖人，這次人才流失甚至讓美國銀行被稱為“西方的花旗”，桑迪忍住了。
2002年9月，達蒙去紐約出差，桑迪邀請他在花旗的私人宴會廳共進午餐。“很高興我的經理去找妳，而不是別人。”當時花旗集團陷入了困境。戴蒙沒有明確表示他會將美國銀行的業務擴展到股票經紀，但他顯然渴望盡快進入華爾街。已經有傳言稱，戴蒙打算惡意收購花旗集團最大的競爭對手摩根大通。意識到達蒙可能會從街對面挑戰，桑迪說，“那會很有趣。”
當花旗集團的經理看到達蒙時，每個人都過來和他握手。他們認為只要桑迪能和達蒙在壹起，壹切都可以解決。盡管他的頭發健康，達蒙仍然像以前壹樣充滿活力。
2004年6月，摩根大通以580億美元收購美國銀行，總資產1.1萬億美元，僅次於花旗集團。交易完成後，達蒙接到的第壹個電話是桑迪的，他打給了花旗集團首席執行官普林斯。花旗的崛起改變了華爾街由摩根家族統治的格局，現在戴蒙掌舵摩根大通，就是為了讓摩根家族重現昔日輝煌。“帶領摩根大通變得更加優秀是我的夢想。”達蒙說。
在進入摩根大通豪華宮殿的同時，戴蒙還帶來了“成本殺手”，內部人士稱之為“傑米”。他還整合了兩家銀行的計算機系統，擴大了新的分支機構，並試圖加強摩根大通錯過的高增長領域，如能源交易。這對摩根大通中國區首席執行官李小嘉來說是個好消息，他在2005年深度參與了中海油對優尼科的收購。
2004年，哈裏森表示，摩根大通將繼續與花旗集團競爭批發銀行業務，“但我們無意成為壹家全球消費銀行”。戴蒙表示，摩根大通在中國擁有強大的批發銀行，希望通過並購進入零售銀行。“但摩根大通在中國的發展是長期的。我們會按照自己的節奏，我們有時間和耐心。”至於這兩年外資對中國銀行業的投資，摩根大通按兵不動。戴蒙說，“事實上，我們談了很多。只有20%的股份對我們沒有吸引力。我們最終關心的不是價格，而是能不能共贏。如果找到好的合作夥伴和機會，我們會毫不猶豫。”
沒有人不相信達蒙的金融野心。他有時會談論人生和哲學。他的個人理想是“和妻子、三個女兒幸福地生活在壹起”。當然，女兒也會包括家裏的狗。達蒙稱贊智商和情商。“我們生活在壹個復雜的世界。隨著妳的成長，妳會發現復雜和簡單其實是相輔相成的。在新的團隊中，威爾和戴蒙是聯席首席執行官。人們普遍認為威爾脾氣太暴躁，經常把下屬罵得落淚。在幾次高層權力鬥爭中，他不止壹次與最親密的戰友決裂。
兩位CEO僅僅合作了壹年，戴蒙就從集團內部的權力鬥爭中被淘汰出局，威爾開始獨攬花旗大權。
達蒙離開的原因總結為三點:威爾不樂意看到達蒙過早挑戰自己的權威；合並後整合難度很大，勢必要犧牲壹些角色來為其他人做出表率；可惜達蒙沒有及時提拔威爾的女兒傑西卡·威爾，讓對方憤然離開，成為威爾為達蒙解圍的導火索。
戴蒙離職的消息傳出後兩周內，花旗市值蒸發了11億美元，相當於其總市值的11%。
隨之而來的是，達蒙不得不在大量的再就業選項中迅速做出選擇。年輕的銀行家們看中了第壹銀行(Bank One)，這是壹家處境艱難的中西部銀行(當時虧損565438美元+01億美元)，在美國排名第六。
這讓業界頗感意外。
但是達蒙創造了壹個奇跡，樹立了自己單槍匹馬的最經典的榜樣。
自2000年3月加入美國銀行以來，戴蒙壹直擔任該集團的董事長兼首席執行官。在四年的時間裏，達蒙帶領公司發生了巨大的變化。到2003年，美國銀行-I的利潤創下了歷史記錄，達到35億美元。
2005年6月165438+10月16日，當戴蒙坐在《金融時報》記者面前，試圖總結他當時為什麽能取得這樣的成就時，他沈思了好壹陣。
當時達蒙曾有壹句名言，“我們不僅砍樹，還會用電鋸。”他在裁員中“殺人”。但是當時的裁員計劃很明確，基本上不是針對客服層面，而是針對公司內部的官僚主義。這樣的裁員能讓公司更有效率地運作。雖然美國第壹銀行已經在業內揚名立萬，但戴蒙要想做出更大的事業，必須另作打算。
在這壹點上，和他同樣無奈的還有摩根大通的哈裏森。邁克爾·喬丹的哥哥，身高1.92米的北卡羅來納大學前籃球前鋒，曾經以灌籃聞名，但他從來不擅長更冒險的投籃。
哈裏森的大通曼哈頓銀行於2000年宣布與摩根大通合並。合並後，其英文名仍為摩根大通，考慮到大通銀行在中國有相當大的市場基礎，其中文譯名為摩根大通。
合並後的摩根大通遭遇了很多厄運:風險資本枯竭，不良貸款數量巨大。更糟糕的是，摩根大通被嘲笑缺乏才幹:60歲的哈裏森連壹個合格的繼任者都選不出來。
在過去的幾年裏，哈裏森和達蒙幾乎每個季度都會找機會共進午餐，但到了2003年6月，165438+10月，突然，他們不再出現在公眾面前，開始低調會面。
2004年7月1日，摩根大通和美國銀行正式合並，戴蒙被任命為摩根大通集團總裁兼首席運營官。此次並購造就了壹個價值65，438+0.65，438+0萬億美元的金融服務集團，在貸款、信用卡、投資銀行、資產管理、私人銀行、基金管理和證券服務、中間市場和私募股權等領域均名列前茅。
早在2003年秋，戴蒙就曾預言，巨型銀行並購潮初現端倪，芝加哥市場將“血流成河”。現在，他的預言實現了。
有壹段時間，華爾街的所有銀行家和媒體都在談論戴蒙的優勢將指向他的前雇主花旗集團。
"從被解雇的那天起，達蒙的野心就是有壹天能回到紐約."壹位花旗董事認為，這無異於報復的開始。
據說，摩根大通和美國銀行合並完成後，戴蒙的第壹個電話是打給父親的；他接到的第壹個電話來自桑迪·威爾。
這似乎印證了中國的壹句老話，“不是仇人不聚”。作為老摩根財團最正統的繼承者，摩根大通銀行壹直只為企業客戶服務。迄今為止，摩根大通尚未在美國以外開展零售銀行業務。
但是世界的發展已經今非昔比了。20年前，美國最大的10家銀行面向個人客戶的零售銀行資產僅占其總資產的27%。到兩年前，這個數字已經上升到49%。
摩根大通未來的市場策略會根據實際情況以零售銀行為主嗎？航行了150多年的大船將何去何從？這對達蒙上尉來說是個艱難的選擇。
由於戴蒙曾有過很強的零售銀行工作背景，比如花旗和美國銀行，現在甚至摩根大通的壹些員工都認為，這段經歷會讓戴蒙對零售銀行產生興趣，不排除他未來會向這個方向傾斜。
而且，在摩根大通之前，還有美國銀行的獨特魅力——健全的零售網絡。對達蒙來說，現在是合適的時間和地點。
當時，威爾和戴蒙對花旗集團的崛起功不可沒，並通過花旗集團改寫了華爾街由摩根家族主導的格局。現在，達蒙掌舵摩根大通，是為了讓摩根家族重拾昔日的霸主地位。
在戴蒙看來，總有壹天，他們也會進入亞洲，尤其是中國的消費者銀行領域。
同時，他不排除在中國為M&A選擇合適的目標。他向英國《金融時報》表示，他們在中國的投資將是非常明智和積極的，他們不應抓住擺在面前的每壹個機會。
“最終的目標是我們是否能贏對方。既然我們想投資零售銀行業務，我們的戰略和未來的合作夥伴必須能夠相互匹配。我們會按照自己的節奏做出決定，我們有充足的時間和耐心。”