通常它分為兩部分:
PC:生產控制或生產控制(臺灣和日本公司俗稱生產管理)。主要功能是生產計劃和生產進度控制。
MC:物料控制(俗稱物料控制)，主要功能是物料計劃、領料、物料調度和物料控制(不良物料控制和正常進出物料控制)。
●能力分析主要包括哪些方面？生產能力分析主要針對以下幾個方面:
1，做什麽模型以及這個模型的制造工藝。
2.過程中使用的機器和設備(設備負載能力)。
3.產品的總標準時間和每道工序的標準時間(人力負荷能力)。
4、材料準備前置時間。
5、生產線和倉庫所需的場地大小(場地負荷能力)。
●生產調度需要註意哪些原則？
在安排生產計劃和調度時，應註意以下原則:
1，交貨順序原則:交貨時間越短，交貨時間越急，越早安排生產。
2.客戶分類原則:客戶可分為重點客戶和壹般客戶。越是重要的客戶，越應該關註他們的日程安排。如果壹家公司按照ABC法按照銷量對客戶進行分類，A類客戶應該是最高優先級，其次是b類，c類更差。
3.產能平衡原則:每條生產線的生產要順暢，半成品線和成品線的生產速度要壹致，要考慮機器負荷，不能出現生產瓶頸，生產線要停料。
4.工藝流程原理:工序越多，制造時間越長，要多加註意。
●PMC管理不善，容易導致什麽？
PMC的計劃能力、控制能力和溝通協調能力差，容易造成以下現象:
1.物料頻繁停機:由於計劃外生產或計劃外物料，物料的進度經常跟不上，導致物料頻繁停機。
2、生產壹頓飽飯到壹頓餓:因為頻繁的停工換料，等材料到了，交貨時間自然會變短，生產時間不足。只有加班趕貨，有時會餓死，有時會死。
3.物料計劃不當或物料控制不好，半成品或原材料接不上，不該來的、不該來的物料大量積壓在倉庫裏，生產自然不順暢。
4.生產進度表只起形式上的作用，生產計劃脫離實際生產。計劃是壹套，制作是另壹套。生產計劃根本不管用，只是個形式。
5.對產能的銷售預測或分析不恰當，產能安排不合理，沒有余地，生產計劃的機動性不強，生產計劃變動頻繁，緊急訂單太多，生產計劃的執行就會成為泡影。
6.計劃、生產、物料進度協調性不強，影響交貨期，降低公司聲譽。
7.生產往往無序，質量失控，導致返工頻繁，影響生產計劃的執行，造成惡性循環。
從大的角度來看，PMC的流程就是公司的運作流程:從拿到銷售訂單的那壹刻起，PMC就要接手並參與後續的所有工作，比如新產品通關合同備案(如果沒有出口，就不需要海關備案)，然後根據需求獲取MRP(物料需求計劃)，根據物料情況指導采購訂單，及時調整生產。因為物質條件變化很大，工作的重點必須是根據物質條件調整生產。成品沒問題後，妳得關註是否及時入庫，然後扣貨，然後海關出貨會不會有問題...在貨物到達客戶手中之前，妳必須考慮中間是否有損壞(RMA)。當然，細節在後面。其實四步就足以快速建立壹個可執行的PMS。
第壹個環節:確定公司的產品方向和產品策略。這個環節是壹個PMS的基礎，也可以說是壹個公司的市場基礎和利潤基礎。壹個公司必須有非常明確的產品方向和產品策略。這個方向和戰略只是壹個框架，只是畫個圈告訴員工我們要做什麽，那些是重點產品，那些二線產品，怎麽做這些產品。比如壹家軟件公司，產品方向是個人用戶，有娛樂、辦公、網絡應用、系統安全四條產品線。娛樂和辦公是壹線產品。根據公司的實際情況，其產品策略是以自研為主，市場零售為主，合作為主，OEM為主，無論是做領導者還是跟隨者。這是公司任何人都必須明白的原則性的東西。如果面向個人用戶的系統安全軟件以OEM為主，那麽即使公司有實力開發企業級系統安全軟件，也不會去做，因為不能違背公司的產品方向，會造成公司資源緊張，尤其是對於產品管理中心。如果壹個PM連自己公司的產品方向都不知道，妳能想象他可能和公司的呼吸壹致嗎？如果聯盟裏有兄弟，說得好:PM壹定要把握公司的思路，做公司想做的事，而不是妳做的事，妳想讓公司接受的事。所以妳在設置PMS的時候，壹定要先把這個搞清楚，形成文件。每當壹個項目經理加入公司時，把這份文件交給他。這個公司不是人力資源部做出來的，是妳做出來的。只有妳才是最了解公司產品走向的人。其實這個文檔很簡單。我建議用矩形圖來描述。說明了公司的產品線是什麽，所有產品的技術核心是什麽。技術核心已經有那些產品應用，每個產品應用在那個階段(上升或者下降，其實就是壹個簡單的產品生命周期線)等信息可以讓新人壹目了然，讓新人進來後不會天天追著妳問:我們要做什麽產品；這個產品合適嗎？對於這些基礎問題，如果是有經驗的PM，看完這份文件，馬上就能找到自己的定位和工作方向，不用白費口舌。綜上所述:這個環節是為了明確PMC能做什麽。
第二個環節:確定公司內外部資源。如果說第壹個環節決定了PMC能做什麽，那麽這個環節要解決的問題就是做到什麽程度，也就是妳能做出什麽樣的產品。公司內外部資源主要包括技術資源、市場資源和物質資源(包括設備和可投資資金)，外部資源包括合作夥伴、公關(包括政府)、口碑和影響力。事實上，起主要作用的是內部資源。先說技術資源。技術資源僅僅意味著R&D和生產部門能把妳設計的產品制造到那種程度。舉個不恰當的例子，同樣是四個輪子壹個發動機的車，但是國產車和進口車質量差別很大。是因為我們的產品設計師笨，設計不出好車嗎？不是，是因為我們生產部門的制造技術不如外企，這壹點在國內很多產品上都可以看出來。市場資源就是要明確我們的目標用戶是誰，市場範圍有多大，我們在每個市場的份額是多少，我們通常用什麽形式進入市場等等。把這個資源搞清楚了，前期做點市場調研就有的放矢了，就不會有賣羽絨服到廣東的笑話了。後期會幫助PM制定合適的營銷策略，更好的協助銷售部門完成產品的上市。物質資源就是明確公司現有設備可用，公司願意在那些產品上多投入，那些產品少投入或者不投入。這就決定了PM必須專註於工作，不要為了壹個公司不重視的產品而急於獲取公司的大部分資源。除非妳有力挽狂瀾的力量，否則還是謹慎為好，避免把自己折疊進去的窘境。對於外部資源，我就不壹壹說了，因為外部資源的變量太多，PM壹個人處理不了。只說外部資源方面的合作夥伴。設計壹個軟件的時候，有壹個功能出了問題。其實這個功能很簡單，開發者做不到，但是壹旦自己開發出來，就會直接影響到產品的發布周期。這時候就需要考慮借助外力來實現，於是我們找到了壹個享受軟件的個體，就像他已經有了壹個成型的東西。為什麽要找對象？因為個人比公司更好談。這個例子說明，不管什麽行業，PM都要有壹些外部資源，尤其是合作夥伴的資源。積累足夠的外部資源可以讓妳在工作中更加得心應手，但是需要註意的是，產品的核心壹定要掌握在自己手中，合作要考慮成本，采用合適的合作方式。壹旦妳有了足夠多的合作夥伴，從某種意義上來說，妳就大大延長了妳產品的外延，這對妳自己是非常有利的。總而言之:這個環節是為了闡明PMC能做出什麽樣的產品。
第三個環節:確定上下遊部門的工作聯系在PMS中是壹個必要的手段，因為只要是壹個系統，就必然會和各種各樣的人和部門打交道，尤其是對於PMC和PM來說，這壹點更為重要，因為PM工作的本質其實就是利用公司內外的各種資源為產品服務，壹個沒有關系的產品部門是不可能做出任何產品的。但由於PMC涉及的部門基本上是同級或者更高壹級，上下遊部門工作關系的確定必須寫清楚，經過公司高層批準，並與其他部門形成* * *認識。主要作用是讓其他部門了解PMC做什麽，它做什麽，它能為其他部門提供什麽，以及其他部門需要為PMC提供什麽。這個過程比較繁瑣。PMC的理念可以通過培訓、私聊等方式灌輸。如果真的不可行，就必須靠高層的強制推動。但前提必須是高層下定決心建立自己的PMS，否則壹旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。其實這個環節的核心是確定哪些部門是PMC的入口和出口，對應的接口規範是什麽，壹旦出現問題如何解決。部門之間肯定有利益之爭。為了保證所有部門能夠在* * *利益壹致的前提下協同工作，公司必須制定壹份兼顧大與小的合同。這就是部門規範和接口規範，這對PMC來說更為重要，因為PMC是公司裏唯壹壹個會和公司所有部門打交道的部門，包括營銷、銷售、R&D、生產，甚至財務。在沒有明確上下遊部門的情況下，總結壹下:這個環節就是明確PMC的工作依靠哪些部門來做第四個環節:確定內部的規範和流程(保障)。這個環節是PMS中的保障，是整個PMS的核心建設方向，也是唯壹壹個可以完全由PMC自己掌控的環節。
PMC的主要規格包括:
1)部門規範:本規範是對PMC的工作職責、工作特點、內外關系、組織架構、工作方法等內容進行說明，實際上是對PMC的定性分析。
2)人員規範:本規範是對PMC的人員設置、人員要求、個人工作職責、個人工作範圍等內容的說明，是對PMC人員的定性描述。
3)產品規格:本規格是說明公司的產品特性、技術特點、產品水平、產品方向等。，並明確PMC要做哪些產品，現有產品處於什麽階段(這個要在第壹個環節說清楚)。
4)文檔規範:就目前情況來看，公司與外部的溝通聯系主要是以文檔為主，尤其是像PMC這樣的部門，更為重要，主要包括文檔模板、文檔編號規範、文檔訪問規範、文檔書寫規範、文檔級別規範等。其實文檔不多，但是在應用和使用上，堅決反對從網上下載模板直接使用。雖然證件簡單，但其實真正好的證件都是經過處理的。
5)流程規範:該規範主要說明PMC和PM在工作中的工作流程是什麽樣的，從壹個產品概念到全面上市，這個流程需要哪些環節，需要哪些部門，PM在每個環節中扮演什麽角色，其中最重要的是產品規劃流程(根據產品實現特點，應該有自研、外包和合作，如果根據產品應用方向，應該有個人應用產品和企業應用產品)，以及可能涉及的其他流程。
6)評價標準:這個標準是說明PMC在公司是如何被評價的，個人在部門是如何被評價的，評價標準是什麽，如何評價，如何晉升和降職等等。
PMC的主要流程包括:
1)產品策劃流程:這個流程要準確描述產品從概念化階段到市場化階段要經歷的所有環節，每個環節的負責人，應該出現的裏程碑，應該出現的文檔等。如果公司產品線比較廣泛，涉及個人、企業、自研、合作，那麽就要考慮是否需要不同的產品規劃流程。有時候壹個主流程並不能很好的解釋產品規劃的所有階段，所以需要對流程進行分解，分階段細化，壹般按照產品的五個階段(請參考聯盟裏的文章《產品規劃概述》)。
2)考核流程:這個流程主要是說明壹個PM需要經過哪些步驟才能獲得，而不是靠個人主觀判斷。這個過程看似簡單，其實很難，因為合理的考核流程才能客觀全面的評價壹個PM。我建議這個過程要和人力資源的同事溝通，千萬不要關起門來。對於流程，基本原理是詳細、準確、清晰。
總而言之:這個環節就是要知道做什麽才能達到PMC的目標。這四個環節涵蓋了產品管理體系的基本範疇。
OEM與現代工業社會有著密切的關系。比如某知名品牌因為規模原因無法滿足量產需求，或者因為尋求其他廠商合作而需要壹些特定的零部件。這些合作夥伴也被稱為OEM(原始設備制造商)。比如電腦中的CPU風扇不是Inter和AMD生產的，而是三洋等公司生產的，這樣就保證了產品的性能。大量國產手機都提到了出口波導，也就是代工...，或者OEM。最近昂達推廣的壹系列音質堪比CD的產品也是魅族代工的。
那麽什麽是ODM呢？原來，有些廠商設計出壹款產品後，在某些情況下，會被其他企業看到，要求他們匹配後者的品牌名稱進行生產，或者為了生產而做壹些微小的設計改動。這樣做最大的好處就是其他廠商減少了自己的開發時間。業內習慣稱之為ODM(原始設計制造商)。舉個例子，如果A公司對B公司設計的產品稍加修改，以自己的品牌銷售，那麽B公司會為A公司做ODM，而不是OEM。國產手機中有很多這樣的產品，每個國產手機廠商都走過這樣壹條路。簡單來說就是用別人的設計做產品。
代工和ODM的區別不僅僅是名稱，代工產品是為品牌廠商量身定制的，生產出來後只能使用品牌的名稱，永遠不能生產帶有廠商名稱的產品。ODM要看品牌企業是否買斷了產品的版權。如果沒有，只要沒有企業公司的設計鑒定，廠家有權自行組織生產。
在工業社會，OEM和ODM司空見慣。所以，當商家告訴妳壹個產品是OEM或者ODM產品的時候，不要相信它的質量等同於品牌。妳唯壹能相信的就是廠商有壹定的能力。