要增強企業運營的效果，增加財務運營的成效，就要進行財務的各種風險處理和風險的化解，通過集中資金的方式，不僅減少資金運營的風險和財務的各種風險，包括投資、資金運用、支付等這些風險，同時也可以極大地加強資金的流動性，進行余缺的調劑，減少財務費用。
案例
神華集團財務集中模式是造就這個煤炭公司走向世界，成為世界壹流煤炭企業的有效保障。神華集團通過四個統壹、兩個集中和壹個優化實現財務集中。四個統壹是指統壹核算業務，統壹稅費管理，統壹預算管理，統壹財務制度。十幾個礦井的大小不壹樣，地質條件不壹樣，成立運行的時間、生產力的狀況、結構也不壹致。這種情況下企業對財務進行統壹的過程中遇到了極大的困難。但恰恰是突破這種困難之後，才使集團的財務呈現高效率的狀態。企業通過資金集中和人員集中兩大集中方式，極大地減少了各個分屬礦井的資金使用風險，使企業既滿足了生產的需要，同時也減少了資金運用的風險，實現了企業社會化的責任。
企業的另壹個優化就是信息優化，不斷加強信息建設的投入，使信息化的財務管理融合到企業的現代化管理當中，加強信息化系統的建設。神華煤炭的財務集中模式極大地順應了企業的現代化管理的要求。企業煤炭的產量直線上升，成本和庫存則保持在平穩的下降狀態。這就是財務控制的效果。
點評：和全國同行業的大型企業集團進行比較可以看出，神華煤炭在財務的管理中進行財務創新，采用財務集中模式進行財務活動的控制，在資本運用中呈現很好的效果。
企業內部控制必須要分析風險，認識風險，但目的不是為了風險而風險，而是要采取風險對策解決風險。但是風險的對策再好，如果沒有落實到實際的工作中，在各個業務的層次中沒有體現出來，也是沒有任何效果的。所以企業需要在內部實施風險對策，展開控制的活動。
管理層的控制活動
控制的活動就是能夠有效地實現風險反應的措施和方法。對控制活動的分析可以從兩個方面來展開，壹個是縱向，壹個是橫向。縱向是把控制活動分為決策層、管理層、執行層和操作層四個層次；橫向是指各個部門人、財、物之間的銜接。企業的內部控制活動就是在縱向和橫向交錯作用的過程中展開。下面就從高層管理人員對企業的績效分析、部門管理、對信息處理的控制、實物的控制、績效指標的比較和分工等幾方面來分析內部控制的內容。
管理層記錄經營活動(如：市場的擴展、生產過程改良、成本的控制)的結果，然後再與預算、預測、前期及競爭者的績效相比較，以衡量目標達成的程度和監督計劃(如：新產品開發、合資經營、融資行為)的執行情況。
高層管理人員在內部控制當中的功能要抓住兩個方面的關鍵點。第壹個是指標，就是對他的工作進行定義和劃分；第二個是績效，就是對他的運行效果進行考核。作為高層管理人員，應該在思想上接戰略，下接業務的運行，不需要操心太多具體的業務操作。
指標從傳統的思維模式來講，壹位領導如果能夠深入基層和人民群眾打成壹片，同吃、同住、同勞動，這就算是壹位好領導。但是現代企業管理要改變這種觀念，領導人壹次兩次和人民群眾做做秀就可以了，平時需要花大量的精力去思考更大的問題。例如各個部門怎樣分派工作，每個部門應該管什麽，怎樣去管？哪些工作歸A部門，哪些歸B部門，哪些歸C部門。資源怎樣從C部門調到A部門，從A部門又調到D部門。通過部門之間的調整，科學地設計指標，對部門績效進行考核，極大地促進企業的經營效率。至於每壹道工序，每壹個廠角，每壹個安全，每壹個角落應該是什麽樣子可以讓下面的人負責。
企業對績效的考核方法需要有整體指標，還要有KPI，也就是關鍵績效指標。企業要獲得投資者的認可，就必須有壹個大的發展空間和良好的回報。企業在發展的每個階段都有不同的重點，因此在整體目標裏面，劃分出的關鍵績效指標也會在不同階段有不同的側重點。企業要對能夠給企業帶來重大影響的關鍵部門和關鍵的業務過程進行把握和了解。進行總體
的分析，查找到底是技術的問題，還是生產的問題；是人員的問題，還是支持系統的問題；是財務的問題，還是市場的問題，或者是顧客滿意度的問題。
因此，要對關鍵指標進行分解，讓每個人明確自身肩負的工作因素指標。作為領導，是否能夠對目標企業進行兼並收購，如果收購的話企業需要做哪些準備工作，對將來的發展會產生怎樣的影響，領導者要站在全局的高度，高瞻遠矚地思考這些問題。
績效企業要了解敵人，也要了解自己。企業自身的經營狀況以及進行外延擴大再生產之後，是否能夠保證安全性，造血功能有沒有提升。如果企業資產在不斷的擴大，資產負債率卻在不斷地降低，說明企業的經營效率在提高。企業的績效就是從整體經營狀況中體現出來。
而很多的企業在發展的時候，受到發展上的限制瓶頸，從規模上進行減少，外延上降低，這是可以理解的。但是企業的產量越來越低，資產負債率越來越高，資產負債率越來越高的後果可能就是企業費用增加到收入的1/4，雪上加霜的還有居高不下的應收賬款。這樣等到下壹個業務循環開始的時候，面臨的就是更高的成本費用和資金來源。惡性循環的結果就是企業瀕臨破產，最後不得不清算倒閉。這就是不懂經營、不懂財務的領導掌管企業的悲慘結局。所以企業幹得越多，虧得越多，關鍵就是領導沒有從財務和企業的經營效率入手，對企業的全局進行控制把握。
企業運行的時候，不光是財務效益的問題，不僅是整個資產運營的狀況，同時還是安全性和承載能力的問題，更多的還是長遠發展能力的問題。所以企業在進行內部控制的時候，作為企業的領導人和財務主管，應該從全局著手，從更高層次著眼，遵循科學的指標體系，對生產經營和各部門的職責來展開控制活動。
部門管理的控制活動
負責某壹部門的經理人員復核自己所負責部門的業績報告，檢查本部門各業務活動的情況，以便辨認趨勢。
部門管理是內部控制活動的第二項內容。部門管理說的是在企業管理裏面，部門處於執行階段和層次，這個層次應該起到的效果叫令行禁止，提高效率。戰略壹旦確定之後，決定戰略能否實現的因素就是執行。能不能夠執行就靠各個部門怎樣去完成本部門的工作。例如公司每年都會編制預算，年底進行結算的時候就要考察有沒有實現當初的預定目標。這個實現的過程就需要各部門去完成。
財務部門的控制管理
企業的風險追根到底出現在執行層上面，部門負責直接管理的工作，對它的工作業績要進行報告，對生產效率進行分析。財務部作為壹個業務部門，在企業控制的部門管理中應該取得價值領航的作用。財務部告訴業務部門某項工作該不該幹，如果幹的話能夠取到怎樣的效果，是虧損還是盈利。
對於應收賬款的催收、統計和分析，財務部和銷售部門***同進行回收款項的時候，財務部門應該及時通知銷售部門的主管人員，通知法律事務部和信用管理部，對相關數據進行調整分解，重新確立企業的信用額度和賬期。
在成本核算當中，財務部應該科學地進行計量分析，用作業成本法的方式對每個產品進行分析，而不只是進行整體概括的描述。因為通過傳統方式對材料進行總體的分析是不夠的，需要讓決策者知道哪壹個產品是賺錢的，哪壹個產品是不賺錢的。
作為財務部長，壹方面要承接上級企業財務功能，另壹方面要把承接的功能分解到每壹個會計身上，對每個主管會計進行培訓，來進行掌握，協助他們掌握相應的工作要點。讓其能夠在生產經營管理過程中得到成本數據和專業信息，作為財務管理的基礎。財務部長起到的作用就是引領主管會計做好他所從事的具體業務，而不需要過分幹預具體工作內容。
壹個企業永恒的主題，就是競爭，就是面對風險的時候，怎樣根據企業的核心競爭力和風險偏好，在風險中轉危為安。企業進行風險管理的時候，可以把這種管理作為壹個區位圖，按照時間的序列和業務發展的過程做壹個總體規劃。然後把總的規劃分解到每壹個時段、每壹個單位和每壹個體系。壹個項目的完成需要很多部門的協調溝通，如果有壹個部門拖延了
時期，跟它的工作內容銜接的另壹個部門的工作也會受到影響，從而拖延整個項目的實現進度。
就像完成壹次大的戰役壹樣，每個兵種，每個兵團，每個連隊和每個小分隊，都應該在指定的時間到達指定的高地，這樣才能把握戰局，如果其中有隊伍沒有搶占高地，很有可能輸掉整個戰局。
操作層的控制活動
這個層面涉及到具體落實工作內容的關鍵環節。中國人有這樣的壹個觀念，就是不管是做生產經營管理也好，或者是生產過程也好，很多時候都是以壹種隨意的心態去做事情。
中國有幾千年的農業文明作為基礎，農業文明的特征是個體性，隨意性，季節性，靠天吃飯。這樣的傳統思想會影響到企業管理工作，壹個領導實行壹種方案，壹個領導有壹種想法，壹個領導采取壹種戰略，每個部門要根據不同老總的偏好調整心態，改變工作方式和工作作風，這種隨意的工作方式以個人為導向，而不是以工作為導向，這是壹種誤區。
案例
有壹個中國人和壹個印度人到美國學習五星級飯店的管理，最後出現了非常有趣的現象，剛開始美國人特別喜歡中國人，因為中國人非常聰明，教了三天就把壹個月的東西全學會了，而三天以來印度人怎麽都學不會。但是到第五天就發生了變化，印度人慢慢學會了壹點，而中國人就開始忘了壹點，到了壹個月之後，印度人全部學會了所教的知識，中國雖然學會了，但根據自己的愛好做了改動，最後的結果是，印度人壹旦學會之後，壹輩子都不會改變，準確地執行了五星級賓館的標準體系。而中國人學會完了之後回到中國來，加上自己的想象和壹種認識，對原有的標準進行了的改造，最後搞得不倫不類，所以中國沒有真正的五星級酒店。
點評：這個笑話講的道理就是中國人太聰明有自己的想法固然是好事，但是如果自作聰明就會聰明反被聰明誤，把正確的事情弄得壹塌糊塗。企業管理當中也存在這個問題，每個人的思想不同，上級的命令傳到下面的時候執行起來就變了味道。中央的壹號文件下發到地方的時候就已經發生了很大的變化，總是落不到實處。所以，在內部控制的過程當中，要克服這種農業文明給人的思想影響的弱點。
工業文明的最大特點就是集約化和規模化。機械生產依靠的就是規模取勝，工業化的前提是有統壹的標準，這樣才能保證生產統壹規格、統壹質量的產品。中國人適合做古董，不適合做產品，就是這個道理。因為古董每壹個都是不壹樣的，而且越是不壹樣，價格越高。但是做現代工業產品管理現代企業就不能這樣。在企業內部控制裏面，需要運用工業文明的思想方式，對每壹個人的管理和資源使用、政策制定進行規範化，科學化。這樣才能讓顧客滿意，讓社會安全，讓產品安全，讓市場有效。
案例
中餐與麥當勞、肯德基
做餃子和做麥當勞、肯德基哪壹個更容易？中國人會說做餃子容易，可是外國人學做餃子怎麽都學不會。壹個外國人千裏迢迢到中國來學做餡餅，怎麽都搞不明白，最後實在不行，就把所有的料放在餅的上面壹烤，就成了今天的比薩。
中餐非常好吃，但是中國菜不好做，因為差異性很大，口味很豐富，所以沒有任何壹家中餐企業能把中國飲食做成國際性的大企業，最重要的原因就是中餐沒有固定的標準。這給我們帶來了另外壹個深層次的思考，就是在企業管理過程當中，如果沒有標準，沒有規範，工作程序無法復制，工作就沒有效率和效果，就不能滿足現代工業社會最基本的規模化要求。企業需要依靠產品的穩定性達到規模效益。
為什麽麥當勞、肯德基到中國來能迅猛的發展？就是因為它的產品非常規範，有統壹的成本和業務流程標準，包括它的原料、生產工藝、服務也都采取標準化模式，很容易進行復制，所以連鎖店開遍全國，遍地開花。
點評：中餐之所以沒能夠像麥當勞、肯德基那樣在全球範圍內迅速發展開來的重要原因就是缺乏食物的標準，沒能夠從具體業務的操作層面上對工作過程進行控制，所以中餐現在還是局限於個體店面，無法迅速復制。
在企業內部控制裏面要講求標準，把工業化的思想變成具體的業務流程和操作規程。業務流程的意思就是業務的各個環節怎樣進行職能劃分和業務分工。它按層次可以分為壹級流程、二級流程、三級流程等，依次數下去。壹級流程就是大的幾個方面，每壹個方法，每壹
個業務，每壹項業務的幾個步驟就是二級流程；每壹個步驟的幾個業務點就是三級流程，每壹個業務的點的幾個方式和方法，就是四級流程，每壹個四級流程的幾個業務，幾個計量方式，或者是統計方式，就是五級流程。每個流程和其他的流程之間的轉化和銜接，就是流程接口。
這屬於企業內控制裏面的壹個流程體系，做內部控制就是把流程規範化和標準化。企業要在美國上市必須要有非常規範的企業內部控制的流程和規程。例如采購之後，采購的物資怎樣轉化成資產，采購之前的業務流程是怎樣規定的，采購之後該做哪些處理，所有的這些過程都要包含在壹個規範的流程體系裏面。這些工作完成之後，要跟財務部的工作進行銜接，也就是轉資的過程。轉資的過程當中，財務處長和財務處資產科的科長具體需要做哪些工作，在這個流程體系裏面都要有很規範的規定和描述。
企業存在哪些風險，這些風險會造成哪些危害，如何針對這些不確定性的危害采取措施？由這些問題出發進行分析研究從而形成內部控制制度，以管理文檔的形式體現出來。在這個管理文檔裏面，對各個層次、各個部門、各個業務的過程都要有非常形象的描述，這種描述就叫做內部控制的風險管理流程。
對風險進行科學的認識之後，形成壹種形象的流轉截圖，這就是內部控制的風險的流程，對各個部門，各個層次，各項業務點進行總結分析，形成壹個科學有效的業務管理模式，對業務環節的操作要求，把不可控的或者是定性的業務點，轉化成壹個定量、可執行、可分解的業務動作，加以規範和實施。
第十講 內部控制活動（下）
信息處理的控制
第壹類是壹般控制（general control），它幫助管理層確保系統能持續、適當的運轉；(壹般控制包括：對資料中心運作的控制；對系統軟件的控制；存取安全的控制；對應用系統的發展及維護的控制。)
第二類是應用控制(application control)，它包括應用軟件中的電算化步驟及相關的人工程序。(應用控制包括：輸入控制；輸出控制)
在內部控制裏面，橫向的連接就靠信息，財務部和業務部門，業務部門和管理部門，管理部門和設計部門之間都要靠信息銜接。設計壹種產品需要根據市場的反饋，根據財務的預測，根據售後部門的反饋意見而形成的。所以信息要科學地進行收集和傳導。
財務控制也是這樣，收入的確認，資產狀況的確認和采購、銷售、庫存的這些信息，要及時準確地進行銜接，對采購的主體、數量做詳細的記錄。信息的生成和轉化也非常重要，如果業務部門采購了壹百，填寫信息的時候寫成壹萬，在信息生成的環節就出現了問題，這也是財務部門非常撓頭的壹件事情。
案例
壹個煤炭企業的老總，要開除壹個礦長，因為企業的成本控制非常嚴格，結果今年全年的成本指標被這個礦長突破了，礦井中采礦的機器裏面有壹個大型設備，需要用美國非常高級的潤滑油，采購潤滑油的賬目上寫了個100沒有後面的單位，不知道是公斤還是噸，後來填了個噸，下面的人很奇怪也沒敢反對，因為是礦長要求采購的，於是壹直到上面批準簽字，其他部門也沒看、這種潤滑油很貴，結果到貨後發現幾十年都用不完。
這就是信息生成之後，沒有對信息本身進行處理和風險的防範，從理論上來講有職責去管理它，但事實上很難做到毫無紕漏。後來雖然這個礦長承認了錯誤，還是下崗了。我們可以看到，對壹個小小的信息的處理，最後會變成壹個企業總體的戰略失誤。在企業裏，無論是采購，還是生產銷售，所有的業務環節，最後無不打上財務的烙印，被會計信息所反映，折射整個生產經營管理的過程。所以內部控制要從會計入手。
薩班斯—奧克斯利法案也是從會計信息入手加強企業的內部控制管理，因為對會計信息的管理融合了所有資源，體現的是橫向聯系和控制的過程。