重慶創業女神 李紅
中國餐飲源遠流長，可惜卻沒能誕生出肯德基、麥當勞這樣的世界級巨頭。
雖然有不少企業曾經發出豪言壯語要打造“中國的麥當勞、肯德基”，但更多的淩雲壯誌早已隨著企業的倒閉而煙消雲散：紅高粱栽了，阿德鴨關了，榮華雞撤了，中式快餐上演了壹出出“前仆後繼”的悲劇。
而今，又有壹家企業舉起了挑戰的大旗。
2007年11月1日，紅杉資本中國副總裁計越、海納亞洲創投負責人龔挺簽約重慶鄉村基，***同註資2000萬美金（約合人民幣1.5億元），欲將鄉村基打造成中國中式快餐第壹品牌，並計劃在海外包裝上市。
兩大風投不參與鄉村基的日常經營，主要工作是讓鄉村基的管理更加國際化、正規化、精細化、規模化，目的就是做“中國的麥當勞”。
鄉村基的奇跡不僅如此。
鄉村基還是重慶市場占有率最高的快餐品牌，創造了單店客戶周轉率最高、巔峰時段接待顧客超過2800余人的記錄。“肯德基、麥當勞開到哪裏，我們就能開到哪裏”，只有鄉村基有這樣的底氣，在高峰時段，人流量遠遠超過兩大洋品牌。
在重慶連鎖加盟概念風風火火，將火鍋開遍全國的當下，鄉村基從未搞過加盟斂財、從未向銀行貸款，從來不打廣告、不搞宣傳而聲名自揚，默默無聞11年開了46家餐廳，並成功進入成都、西安、長沙、貴陽、昆明等城市，沃爾瑪、北京華聯、家樂福、重百、新世紀爭相邀請其加入合作，百事可樂與可口可樂為爭奪其供貨權不惜成本。
流程中的管理“鎖”
在鄉村基的餐廳裏，每種菜品都有明確的配料表，材料的重量規定全部精確到克，只允許有2%的誤差範圍。操作人員所做的就是嚴格按照標準執行、甚至使用專門的刻度量杯和小勺量取調味品。
因為每種蔬菜、調味品的進貨數額按標準能夠產生多少盤菜都有預先設定好的理論值，每天盤點時只需拿實際值和理論值對比，就可知標準操作的程度高下。
為了保證原材料的標準，鄉村基也特別重視供應商網絡的選擇，壹般采取招標形式，在網上公布自己的要求和標準，然後篩選出合乎標準的供應商。他們和新世紀、重百建立了強大的配送網。
同時，鄉村基還引進了統壹的IT平臺。在IT系統的支撐下，在信息系統的“規範”下，每壹種原材料在入庫的同時，全部都要錄入系統，每壹筆銷售也都通過系統進行，保證了準確度，讓管理與標準化更輕而易舉上了壹個臺階，有效杜絕了餐飲企業最擔憂的“跑冒滴漏”現象，降低了開店風險。
為了隨時了解消費者的反饋，鄉村基還在網上設立了論壇供大家提意見，並且還有專門為提意見而設立的獎項。這樣，將所有消費者都調動起來，成為企業產品、服務的監督者和改良者，而這樣的意見又會反饋給產品研發部以及管理部門，形成了壹種良性的互動。
企業其實就是做文化
即使有了風險投資的註入，李紅對鄉村基的發展仍存謹慎的樂觀。
在引進外資後，李紅的第壹個動作就是回購聯營餐廳的股份，並且決定今後只做直營，更進壹步強化控制力，用李紅自己的話來說這就是：“壹定要保證鄉村基永不變味！”
對於速度，李紅首先考慮的是質量和控制力，雖然資本對企業有壹定要求，但是她還是將穩健放在了第壹位，在鄉村基未來的規劃裏面，走出重慶僅僅是第壹步，而在全國布局成了未來的重心——“2008年計劃開15家餐廳、2009年20家、2010年25家餐廳！”
事實上，她深刻地理解了快餐的本質，產品僅僅是競爭的基礎，但絕對不是競爭的制高點，因為快餐並非是簡簡單單滿足人們口腹之欲的餐點，更是凝聚了企業文化沈澱的載體，就如同服裝，不同品牌承載的文化底蘊導致了市場競爭的高下之分。
麥當勞的“我就喜歡”、肯德基的“有了肯德基，生活好滋味”的口號聽起來有些玄虛，但投射在消費者心中的卻是愜意實在的感受。人們逛街累了跑到麥當勞、肯德基坐上幾分鐘，因為這裏是壹個愉快享受的休閑之所。
在夯實基礎之上再來競爭，這是鄉村基的步調。而對於產業的定義，李紅也有了新思考：“我理解的餐飲業應該歸屬於時尚業！而剛剛發展起來的鄉村基在這方面的積澱還很少。”
這是李紅的思考，也是她的探索。事實上，近些年鄉村基也不斷在彌補這壹方面的欠缺。
鄉村基會根據不同的節日布置餐廳的氛圍，並且員工著裝也會有壹些變化，餐盤墊紙的內容也會定期更換，並且同消費者的溝通會持續不斷地加強。
網上曾經有壹位父親這樣記載鄉村基的體驗：“12歲的女兒原本是鐘情麥當勞、肯得基那些洋快餐的，可是隨我嘗到了CSC之後，便被美餐和餐盤上的壹紙笑話、趣聞誘惑。節假日，最大的快樂是到CSC‘打牙祭’。11歲那年，生日宴會辦到CSC，三五小朋友歡聲笑語間，CSC的文化滲透進孩子的心田。”
人與人之間有了感覺就成了朋友，於是就有了互相關心；同樣，服務行業與顧客之間建立了感情，便有了“忠誠度”。沃爾瑪會專門辟出壹塊空地來供小孩遊戲，肯德基也會下大力氣營造壹個兒童樂園，其目的都在於增強與消費者之間的情感交流，而鄉村基正在努力追趕。
如果說品牌是向外面投射出的企業文化，那麽，企業的組織氛圍則是內在的品牌之光。“如果壹個團隊的氛圍不健康，壹個員工的內心不開心，那麽他又怎麽能夠將快樂傳遞給消費者呢？”李紅是這樣理解文化的投射關系。
事實上，經過11年的積累，鄉村基正是沿著這條道路不斷前進的。
在采訪中，我們看到鄉村基這樣表達企業的宗旨：“鄉村基旨在提供最卓越的快速服務餐廳經驗，同時也給予員工充滿關愛的家庭歸屬感，讓所有員工都得到成長與發展。”“人員”、“顧客”和“組織成長”是中國鄉村基達成願景的三大策略，而人則更是鄉村基最重要的資產，鄉村基的產品是經由人傳遞給顧客的，所以鄉村基立誌成為以人為本的企業。
在鄉村基，妳隨時可以體會到這種人性文化的魅力：
鄉村基是使用農民工最多的餐飲企業，90%是農民工，並且為員工提供了滿意的待遇，僅以洗碗工來講，月收入不會低於1200元，並且是職工沒有要求而企業主動辦理養老保險的企業，全體職工每月按規定交養老保險進入成本，對從未享受過公有制待遇的90%農民工來說，這意味著什麽？
即使在對待引進風險投資這樣的決策上，李紅更深層次地考慮到了員工利益：“我們沒有主動找風投，而是他們說服了我，其中最重要的理由就是可以通過上市解決管理團隊的後顧之憂。”正是因為領軍人物的這種胸襟而帶領鄉村基走過了壹個又壹個險灘，而李紅也從員工的熱情中看到了未來的希望。
“在開業10周年慶典上，我看到4個店聯合的舞龍表演，而他們純粹是利用休息時間，在建築工地上摸爬滾打進行排練，利用廢舊米口袋作為道具。我了解到這壹切之後內心充滿了感動。”而這種發自內心的熱情和忠貞正是壹個企業永續發展核心所在。
“好企業是壹眼就能看清楚的。”鄉村基也如此。
在這裏，妳可以從他們每壹個員工那裏感覺到這種文化的力量，而且，他們的這種光芒不僅僅感染了消費者，也感染了風險投資商。
紅杉和海納資本負責人到重慶鄉村基吃飯，被其顧客排隊吃飯的場面所打動，當時便曾找過鄉村基負責人，結果沒找到。幾個月後，雙方偶然取得聯系。沒想到，兩大投資商的負責人正好在重慶，於是，僅僅6個月就讓雙方“壹見鐘情”。
“踩實了就跑”，這是聯想董事局主席柳傳誌的座右銘。這條規則不僅適用於聯想這樣的老牌企業，更適合像鄉村基這樣銳利、具有活力的新興企業。
在鄉村基身上，我們不僅僅希望有蒙牛速度的光彩，更希望看到壹個欲做百年老店的厚積薄發。
鄉村基，壹路走好！