1、我公司老板認為尊重員工就是忽略他們的缺點,多看他們的優點，要多相信員工的自覺性，不要用許多條條框框的制度約束員工，使他們成為只會按部就班的“機器人”。但有時我覺得老板的這種所謂“人性化”管理無形中縱容了不好的行為，同時也打擊了很多壹心向上的人。員工們覺得幹好幹壞壹個樣，做得好沒有獎勵，做得不好也沒什麽關系，即便是問題很嚴重，最多也不過就是老板找去談壹次話。到了後面連許多員工都覺得公司沒有制度無法發展，於是公司訂立了壹些制度，但無人抓落實，制度又形同虛設，幾天之後又是老樣子了。各部門經理也很矛盾，有的部門能夠認真將制度執行下去，有的部門不執行，結果員工之間私下又有議論，某經理太壞，某經理人好，弄得經理們很難做人。至今為止公司對於有些好的現象不持續的做過壹些獎勵，但從未懲罰過那些表現差的員工，甚至是對於人品很差、損害公司利益的人都不願意“傷害”，老板認為對他們的懲罰是傷害。這樣的結果我們公司的員工越來越向溫水中的青蛙了，責任心也下降，滿懷激情的新員工不久就變成了“老油條”開始混日子過了，工資下降不檢查自己工作態度或工作方法是否有問題，而是滿腹牢騷的埋怨公司(其實這種人很多時候是知道自己的不足,但他還裝得很委屈在後面唯恐天下不亂，以掩飾他的無能)……，其實我認為進行制度化管理有利於規範員工行為，只要有專人落實執行，循序漸進，幹部起模範帶頭作用，全公司各部門統壹進行，我相信追求進步、願意與公司***同成長的員工還是樂意接受壹些挑戰，不能接受的人就是公司要淘汰的人。 （? 世界經理人）
2、當今企業發展的靈魂是管理！制度化管理更具有廣泛適用性，因為對於任何人都是在同壹制度約束下活動，具有壹定的公平性。
3、每壹項章程在建立之初，人們都會有這樣那樣的不適應和不舒服，這就需要管理者花費精力不厭其煩地去用嚴格的規章制度規範地引導，久而久之，人們對管理規定熟悉了、理解了，也就會自覺地去遵守。也只有制定了嚴格的管理制度，才能減少管理過程中存在的人為因素，才能最大限度地滿足人性化中的最基本需求（生理的需要、安全與安定的需要、社會性的愛與歸屬的需要、自我與尊重的需要、自我實現的需要），也才能使人性化管理得到充分施展魅力的良好環境，使人性化管理向著人性中善良、美好、光輝合理的方向發展。 沒有嚴格徹底的管理規定來制約，再完美的人性化管理也將會成為泡影，或許可以在制度化的余蔭的恩澤下可以支撐片刻，但是如果稍有風吹草動，那些所謂的“無為而治”怎麽能夠經得起風雨的襲擊？
4、制度化管理是任何壹個公會實行有效管理的基礎和根本。為什麽這樣說，因為沒有制度和在這種制度下實行按部就班的管理，這個公會就不能正常運轉，就不能產生效益。因此，制度化管理是必需的、無條件的和最基本的，離開制度化管理，其他的管理就無從談起。舉幾個簡單的例子：DKP的管理需要制度，不然在裝備的分配上非常容易出現爭論，如果沒有制度進行規範後果可想而知。主力成員的管理需要制度，相信每個人加入公會都是為了向高端FB進軍，如果沒有完善的制度，完全由團長根據自己的意願組人，時間長了肯定會出現各種各樣的問題。公會財務管理需要制度，沒有制度就會產生財務管理的混亂，這樣軍心不穩，很難留的住人。通過上面壹些簡單的例子，可以看的出制度化管理是壹個公會成功的必要條件。同時如何制定好的制度也是壹個值得會長們去認真思考的問題。目前有很多公會都有自己壹套成熟的管理制度，這些大家可以借鑒，但同時要根據自己公會的情況做出壹些修改或制定壹些新的制度。在制定管理制度的時候必須把握好下面4點：1、制度出臺的需要性：任何壹項制度的出臺，必須是針對性的，是公會管理所需要且與公會最本質的目標相聯系。不然則無需畫蛇添足。從管理的角度來看，壹個公會管理制度的好壞，間接反映出公會最基本的管理觀念與態度。制度化管理不是隨心所欲不受任何制約的，任何制度的出臺必須是以公會管理之根本需求為出發點，從而維護公會的根本需求為原則，以至有利公會健康、有序、穩步發展。同時體現出對玩家有高度的約束力和規範性，但又得充分地信任人、尊重人。這種立足於需要之上的制度才能發揮出它應有的作用。比如我們會在開荒某個BOSS的時候，經常會有壹些主力成員不是很願意來，畢竟開荒是很累的事情，不知道會不會成功，修理費多，各種藥水也要喝的多。對此，我們出臺了《主力成員積極參與開荒獎勵辦法》 《非主力成員積極參與開荒獎勵辦法》 等壹系列相關政策，這樣有獎有罰，使得公會開荒局面有了很大的改善。2、制度出臺的科學規範性：在公會管理過程中當出現某些問題，需要制定出臺制度來規範管理時。那麽我們必須嚴格遵循並做到按科學規範的制度制定程序，客觀的認識事物來制定出臺。這壹點就公會制度化管理的有效性非常重要。如果我們就制度的出臺完全憑制定者的經驗或主觀意識而定，這樣就很可能也容易陷入強權管制範疇。當達到壹定的程度，往往就會產生“指鹿為馬”的結果。如此不但違背了制度管理的本質，且更為嚴重的影響到公會制度執行的可操作性及制度文化的形成。3、制度出臺的公正合理性：制度作為用來規範約束公會成員行為的準則，其形式、內容的公正合理性非常重要。公會成員作為制度的執行對象，其利益的平衡及相互制約性，也就是權利與義務的對稱，這壹點於公會管理制度中表現尤為值得註意。否則將造成公會成員為維護自身的利益和尊嚴，帶情緒化的工作心態乃至逆反心理。故，更為有礙管理。因此，制定出臺壹項制度應從科學合理的角度，以壹種嚴謹的態度，洞悉管理掌握科學的依據才行。制度作為制約公會成員行為規範的壹種手段，對公會成員的公正、公平合理性是獲得全員認可的根本。4、制度執行的嚴肅性：制度執行的最佳效果是無歧視原則下的普遍心理認可，由於每個人在公會中的時間、地位的不同，要真正做到無歧視性是不可能的，這往往也就是影響、危機制度化管理最終目標的關鍵。但作為制度的執行及考核者，應該以客觀事實說話，做到公正嚴肅公平合理的處理問題。這是維護公會制度化管理有效性的必然規律。
制度化管理不利於公司發展
1、執行太嚴格的話會挫傷員工的積極性。
2、有壹個笑話是這樣講的：
有壹家企業準備淘汰壹批落後的設備。董事會說：“這些設備不能扔，得找個地方存放。”於是專門為這批設備建造了壹間倉庫。
董事會說：“防火防盜不是小事，應找個看門人。”於是找 了個看門人看管倉庫。
董事會說:“看門人沒有約束，玩忽職守怎麽辦？”於是又委派了兩個人，成立了計劃部，壹個人負責下達任務，壹個人負責制定計劃。
董事會說：“我們應當隨時了解工作的績效。”於是又委派了兩個人，成立了監督部，壹個人負責績效考核，壹個人負責寫總結。
董事會說：“不能搞平均主義，收入應當拉開差距。”於是又委派了兩個人，成立了財務部，壹個人負責計算工時，壹個人負責發放工資。
董事會說：“管理沒有層次，出了岔子誰負責？”於是又委派了4個人，成立了管理部。壹個人負責計劃部工作，壹人個負責監督部工作，壹個人負責財務部工作，壹個人是總經理，對董事會負責。
壹年之後，董事會說：“去年倉庫的管理成本為35萬元，這個數字太大了，妳們壹周內必須想辦法解決。”
於是，壹周之後，看門人被解雇了。
簡單的看，這是壹個很容易判斷的笑話，但是事實中，我們正在走進這個管理的迷宮，越是大公司估計這樣的問題越多，因為我們知道很多公司都在發展到壹定層度後，大規模的把下屬的公司給剝離，才可以保證公司的利潤和競爭力，原來我們很難想象，不是公司越大越強大嗎？為什麽要剝離下屬的公司？其實從這個故事我們就可以發現，企業如果壹直順著制度化發展後，越大的公司就越容易產生大量的向上面所描述的那樣的分公司。這樣的公司沒有任何作用，只會占用公司的利潤。通過剝離這部分對公司貢獻不大，但是又有合理存在的部分，就可以讓壹個大企業起死回生。我們可以來看看下面的幾個報道：
報導壹、松下電器通過裁員和降價使利潤猛增
松下電器總裁Kunio Nakamura的裁員和降價戰略收到了成效，投資者正在等待他的下壹步。他需要向投資者證明自己能夠通過更頻繁地推出新型號、在更多零售店銷售、更加註重有最大發展潛力的產品而增加利潤。在截止到12月31日的季度裏，松下電器可能實現140億日元的收益，而壹年前是虧損1720億日元。該季度的銷售收入則將增長2%，達到1.77萬億日元。關閉工廠和裁員可能為公司省下2270億日元，是預測的1000億日元運營利潤的兩倍多。雖然DVD播放器和視頻攝像機的價格下跌有助於吸引買家，松下的戰略也不是毫無風險的，人們擔心降價可能損害公司的盈利能力。去年，標準普爾兩次下調松下的債務評級，他們認為松下的“增長戰略不明確”。
報導二、朗訊經過3年時間，裁掉了2／3的員工和3／4的運營費用，才初步實現扭虧如果是家中國企業，我想不僅早就人心惶惶了，而且僅僅裁員過程中的流言蜚語，就足夠使這家企業跨掉。同時這也使我想起了長征，雖然到達陜北的過程中大部分人犧牲了，但是紅軍的戰鬥力、凝聚力並沒有減低。
朗訊在進入業務低谷時選擇了新的領導，陸思博，壹位鐵腕的女企業家。她過去曾經在朗訊服務過，有過扭虧經驗，回到朗訊前在柯達的工作也很成功，是她主導了朗訊的變革。壹般情況下企業重組，往往首先是換人，而且都是有強硬人物出馬。
還有更多的報道：比如索愛、比如寶馬等等。可以很容易的發現公司在制度化建設中，為了規範企業的行為和規範，就會降低企業員工的自主性，會讓員工認為我只需要完成自己應該的那部分工作就可以了，其他的事情我就不管了，那是制度的事情了。但是這樣也就在抹殺企業的創新的生命力。員工的自主和自覺的支持是很多小公司得到飛速發展的根本源泉。很多公司在企業小的時候，今天接到訂單，明天就可以發出產品。但是公司稍微大壹下，為了規範公司的發展，公司管理開始走向制度化，同時也出現，壹個訂單下下去，幾天還沒有到執行的部門，因為制度的流程中出了點問題，比如其中有些員工請假了、有的員工忘記了，有的員工和其他環節的員工磨合出現問題了。本來是壹件很簡單的事情，但是其中壹個環境出現了問題，傳遞就中斷了。下壹個環節也發現了問題，但是因為制度他也沒有辦法。於是壹個崗位就需要壹個備用的人員，於是就需要有人監督中間的環節，公司的結構開始迅速的龐大，企業的危機也就開始產生了。
陜西天基公司從壹個小公司開始壯大，到現在公司也開始進行制度化的建設，同時制度化的問題和危機也伴隨著到來，員工的自主和自覺性開始得到新的考驗。天基公司的發展很多時候是靠大多數的員工努力的支持，和大量不計算得失的額外工作得來的。企業的核心競爭力也就在這裏。很多其他企業和客戶到我們公司來，得到最大的感慨就是我們擁有最強大的員工團隊，壹只統壹的、團結的、自覺的隊伍。那這樣的企業文化，會不會在制度化的進程中消失？這個是需要公司的管理層認真考慮的。怎麽在進行制度化建設的同時保持公司原來的企業文化進行延續。
當然我們不可以說讓企業的發展壹直靠廣大的員工壹直無私的奉獻來維持，但是核心的文化應該保持，只有保持企業的員工和公司高度的團結，和方向的壹致性，才可以保證公司在企業階躍性發展時候中間不掉鏈子。只有維持原來的企業文化，才可以保證企業在制度化發展的時候，不容易產生大量無用的“合理環節”、“合理崗位”、“合理部門”、“合理分公司”。企業才可以永遠的保持年輕的發展勢頭。
中庸，辯證的看
1、在我多年的管理實際中，我壹直堅持的是“制度化管理，人性化溝通”，因為在我看來，中國企業、中國傳統的中庸文化以及大多數中國人的特性，暫時還達不到尊尚人性自由的高度，很多人包括企業主夠還談不上自覺，很多企業很多人壹開始就把人性化和人情味混為壹談，於是壹談嚴格管理就變成了不人性，把制度變成了壹紙空文，最後變成妳好我好大家好就是使企業不好。當然我並不是反對尊重人格，所以我強調人性化溝通，即在制度化管理的過程中必須尊重員工，把員工看成是和管理者在人格上平等的個體來對待。在管理中不隨便罵人但也絕不放任自流。 （? 世界經理人）
2、人性化管理並不代表弱化制度，應從制度的設立和建立處就著手，策劃壹個優秀的人性化的制度架構，進而進入制度的形成和實施，方向就不會錯了。
3、人性化管理可能在對加強員工的凝聚力、向心力方面會好壹點。在制度的基礎上人性化，人性化不能過於自我，員工不服從調動，不服從管理，是不行的。
人性化管理要通過制度化管理體現出來,制度化管理要體現人性.這樣人性化管理才能落到實處,制度化管理也才能成功.因此,二者應該是結合在壹起的.因為管理需要壹定的規章制度,而現代管理強調制定的管理制度要以人為本,調動人的積極性和創造性,挖掘人的潛力。人是知識經濟社會經濟發展不可缺少的“人力資本”，是資本又與生產資料、機器設備這些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力資本的生產率，就要根據其特點，鼓舞其精神、培養其情感，提高其思想。而這些不能只依靠壹些開明的管理者去實施，要通過制定相關的制度加以保證。
西方國家的特點是壹個“陌生人”的社會，因此強調依法治國，法制健全，在管理中事事處處都有規章制度約束，因此以管理的制度化見常，並且註意管理的硬件，重視管理方法的科學化；但是東方國家的特點是人情社會，在管理上註重人際關系，強調人性化管理。註重柔性管理。應該是各有所長，各有所短。現在東西方在管理方面互相影響，互相學習，如果真正的優勢互補，就能實現最有效的管理。
4、制度化和人性化本身並不矛盾。
企業要不斷完善制度和流程，但這些制度和流程是人來執行的，必須和企業自身發展階段相適應，不考慮人的因素的制度是不可執行的，相反壹些好的人性化的措施、理念是可以將其制度化的。歸根到底制度和流程是屬於企業的硬件層面，沒有良好的執行能力和文化支撐再好的制度也是徒勞的。