我們可以從員工業績和公司方面去考慮，首先妳不要想的是開除或者其他的。
為什麽不私下和他們談談，去感覺管理者應該和員工建立良好的溝通關系。妳應該多方面的了解他們。
以下是壹些管理與員工業績考核辦法（另壹方面考慮壹下解決問題）
* 壹種“雞肋”
有人說績效管理是人力資源管理的核心；有人說績效管理是企業贏得競爭優勢的最重要手段；還有人說，績效管理是HR經理提升地位和價值的二次創業，是他們發起的壹場戰鬥和管理革命。
不管怎樣，績效管理成為世界大多數優秀公司戰略管理的有效工具，已是不爭的事實。美國相關機構的研究顯示，正式使用績效管理系統的財務公司表現要明顯優於未使用的公司。
壹段時期裏，績效管理也曾受到國內企業“趨之若騖”式的追捧。然而，更多的中國企業正在經歷壹條從迷信到懷疑，從懷疑到不屑的道路。
引入了績效管理，實施效果並不盡人意，不是半途而廢，就是流於形式，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，甚至引起員工的不滿，破壞了組織的穩定，對公司業績產生負面影響。
在壹次“中國職業經理人的十大困擾”的調查中，“績效考核”排在第壹位。“績效管理如同雞肋，食之無味，棄之可惜。”壹位經理說。
外企普遍適用的績效管理體系，壹踏上中國的土地就“水土不服”？
* 壹種哲學
在業界，流傳著這樣壹則笑話：專家去參加壹個以“績效考核與薪酬管理”為主題的研討會，本來打算和大家討論績效管理的課題，“但是沒有辦法，主辦方非要我把題目改成績效考核。”
專家無奈的背後隱藏著壹種認知上的誤區：績效考核等於績效管理。許多管理人員正是將年末填寫的那幾張考核表當作了績效管理的全部。
事實上，從流程來看，績效考核只不過是績效管理的壹個環節。
從更深遠的意義來說，我們與其說績效管理是壹種方法、壹種工具，不如說它是壹種觀念、壹種哲學，壹種“基於績效而管理、基於績效而發展”的管理哲學。
量化和科學的評價並不是績效管理的終極意義所在，它更大的價值在於幫助管理者養成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，從而促成企業戰略的實現。
* 壹種過程
“從績效出發，再回歸績效”，在很多卓越的公司，績效管理早已從輔助性、事務性的戰術層面，提升到了獲取競爭優勢的戰略層面，壹切的管理都圍繞著績效管理而開展。
績效管理首先是壹種管理，管理的所有職能，包括計劃、組織、領導、協調、控制，它都涵蓋。其次是壹種循環：制定績效目標、制定與執行績效計劃、進行績效溝通與輔導、實施績效評估、進行績效溝通反饋、績效結果運用。
在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更強調計劃、分析、評價、反饋的過程；不僅涉及員工的績效，還有企業績效和部門績效。
我們沿著每壹個環節，尋找企業認知和操作誤區，試圖給出解決之道。
歷來，成功的管理都沒有壹成不變的固定模式，而只有適用的方法。績效管理亦然，最重要的是尋找到適用的方法。
“誰來考核CEO”
所有的流程，都需要領導的身體力行，需要機制和制度來支撐和保證
困局：考核斷層
“壹個單位的績效考核應該自上而下的進行。”人力資源的專業人士這樣說，企業的老總們也這樣講。
KPI、平衡計分卡和MBO這些績效考核的管理工具，無壹不是在強調，考核應該從企業經營的源頭抓起，也就是從企業的戰略做起。
但是，在實際操作當中，許多單位的績效考核是很失敗的：有的企業的壹把手要求在全公司進行績效考核，每個人都應該有自己的業績考核表，但總經理沒有自己的考核表。作為總經理的直接下屬，公司的高層領導也往往沒有與員工壹視同仁的業績考核表，或者有也是走形式，敷衍了事。
有壹次，筆者到某公司副總裁的辦公室，準備詢問他這個季度的業績考核表是否自評完了，結果副總裁不在，只有他的秘書在認真地填著壹個考核表，走過去壹看，業績考核表上的被考核人壹欄赫然寫著這位副總裁的名字。
的確，人力資源部向公司高層匯報績效考核工作的時候，總是能夠得到高層領導口頭上的“大力支持”。這些高層領導們也確實想把整個公司的業績搞上去，也認為績效考核是壹個非常好的工具，但他們的眼睛卻總是往下看，認為要考核的是下邊的人。
被“考”的感覺是不怎麽爽，所以企業的高層人員潛意識裏存在著排斥心理，與壹個普通員工的心理沒什麽兩樣。
壹個公司但凡存在這種現象，就不可能使績效考核工作發揮實效，必然流於形式。因為，本來績效考核是壹個自上而下成體系的東西，在實際的運用當中卻出現了斷層，而且是從高層斷裂，必然使整個體系崩塌。
支招：“塔尖"關鍵
出現考核斷層，往往是在新推行壹個績效考核體系之初就沒有把工作做到位。
壹個企業的管理者做到高層，他本身早就養成了壹些管理習慣和管理方法，而且應該說絕大部分通過事實證明是成功的。現在壹上來就推行壹個統壹的管理工具，老總們當然會不習慣，他們的潛意識裏也不願意改變。
說到底，這是壹個自我改變的問題。
盡管人要進行壹個突然的自我改變很難，但如果壹個團隊決定要壹起進行壹個改變，就相對容易壹些。當然，這要建立在這個團隊真想改變的前提之上。
筆者曾遇到過這樣壹件事情：有壹個房地產公司的老板，與其高層團隊之間的溝通壹直存在問題，每到開會，都是這位董事長的壹言堂，他也習慣了這種訓話的管理方式。其實他的高管早就對這種單向的溝通方式不滿，有人提過建議卻壹直難以改變過來，這位老板總是把自己與下屬之間的距離拉得遠遠的。
終於有壹次，在人力資源部的再三要求下，董事長同意與其管理團隊參加壹次為期兩天的拓展培訓，人力資源部的負責人特意選了壹些必須通過雙向溝通才能達成的任務。兩天的培訓下來，這位董事長象變了個人似的，回到公司以後，壹改過去的溝通態度，甚至要求大家不要叫他為李總，可以直呼其名或者叫X老師。團隊中每壹個人也都體會到了溝通的益處，工作的效果也有了明顯的改善。
事實上，壹個單位的績效考核實施得效果怎麽樣，塔尖上的這壹部分人怎麽做非常關鍵。
首先這個高層團隊應該統壹對考核的認識，大家壹起坐下來就此進行深度溝通，每個人表達對此事的真實想法。無論是積極的還是消極的，任何意見都可以表達出來，然後再進行深入的討論，這才能達到真正的***識。
然後，就是落實到管理行為之中。認真研討每個人（包括總經理）認為自己壹年或壹季度應該達到的目標到底是什麽，把他落實到紙上，也就是形成業績考核表。
我們的工作計劃、工作舉措和工作指令等壹系列的管理行為，應該圍繞著我們的業績考核表來轉。我們的下級的業績考核表是每個人考核表的繼續，也要圍繞著這個表來轉。
績效考核要真正成為壹個管理工具，必須首先成為最高管理團隊的管理工具。
久而久之，形成約定俗成的東西，績效考核也就成了企業管理當中不可剝離的壹部分，也就不會有什麽斷層了。
“量化文化缺失”
如果妳不能度量它，就不能管理它
困局：大家都嫌太麻煩
績效考核作為壹種管理工具，首先是壹門實踐性科學，偏偏在中國企業管理發展的過程中，缺少了壹堂代表了標準、流程和規範和“工業化”的課，因此人們對於量化、打分等需要邏輯和理性行為的管理方法怎麽也習慣不了。
就像中國的廚師在做壹盤菜時，如果按照多少油、鹽、醬、醋進行定量的操作，炒出的菜就不是那個味道壹樣，中國文化骨子裏就不擅長做量化這種理性的事情。長期以來，感性的、模糊的做法首先支配著我們的行為。
我們很多企業的ISO9000標準都成了形式，人們怎麽也不習慣“寫妳要做的，做妳所寫的，記妳所做的”這種聽起來麻煩、瑣碎的工作方式。
這些勢必成為在中國的企業中貫徹績效管理工具的壹個困局，大家潛意識裏就不願意做，或者說不擅長做。
中國的企業管理者的領導藝術主要體現在如何去做思想工作，常常說的是“妳要好好幹”，卻很少想著說“妳每天要爭取賣出去壹輛汽車”或“妳每天至少要拜訪5位客戶”這類非常具體和可操作的建議。
筆者訪問過許多HR經理，問他們“績效考核執行效果不好的原因是什麽？”時，他們說的最多的壹句話就是——“大家都嫌太麻煩！”
有壹次我問壹個部門經理：“為什麽大家對績效考核這項工作不支持呢？”他回答道：“不是不支持，我們的績效考核打分要花壹天的時間來做，而工作又實在太忙。大家覺得實在沒有必要去摳表格上的那點兒東西，有點兒時間還不如去做點實事。”
大家覺得從本來非常緊張的工作中再抽出時間來做績效考核，覺得吃虧。這種心態在那些推行績效考核不利的企業是很有代表性的，是影響許多企業推行績效考核的壹個大障礙。
支招：讓堅持成為習慣
要想解決這樣的問題，可以從以下幾個方面開展：
首先，得統壹認識。
盡管可以使績效考核的方法更簡便、高效壹些，但這個麻煩是絕對省不了的。
現代企業的績效考核已經完全不同於我們傳統的領導藝術管理，既然是壹門科學的東西，就應該按照規則、程序去做事，因而也就避免不了因追求“科學”而帶來的“麻煩”。
如果不能很好描述要達成的績效是什麽樣子，就無法將其量化；如果不能將其量化，也就不能很好地控制和管理。績效管理需要做到的正是用壹些程序、標準和流程對壹個單位的業績來制定標準、量化評估和管理。
對於壹個第壹次推行績效考核管理方法的企業而言，其實不亞於壹場變革，必須觀念先行，首先解決態度的問題。
統壹認識的方法有多種，比如培訓。但實踐中，壹些企業在推行績效考核之前也都培訓了，可好象效果不大，其實是沒有把培訓做好。很多企業都把培訓做成了單向灌輸，上面的人講得津津有味，聽眾們卻忙著打瞌睡，即使聽了沒過多久也忘了。這樣的培訓沒有讓大家全身心的參與進來，不可能讓大家產生***鳴。相反，有的企業就做得很好，他們組織在培訓基礎上的大討論，或組織人事制度改革的知識競賽、演講比賽、有獎征文等。很重要的壹點是讓企業的高層管理者也要參與其中，這樣在事情的壹開始就營造出了壹個很好的氛圍。
其次，要規範行為。
僅統壹了認識還不夠，要趕快趁著熱度把大家績效考核的行為規範起來。
在培訓的過程中就應該有預熱訓練，要告訴大家做什麽、怎麽做、什麽時間做。
比如，要告訴大家，年初或季度初制定計劃的時候，要把我們的業績目標確定下來，經過討論制定出目標達成的標準和評估方法。接下來，每月要不停地回顧目標執行的情況，在計劃和總結會上要對目標達成的情況進行討論，並註意收集業績達成的相關資料。季度末或年末相關人員要按照相關的流程進行評估打分、考核談話反饋等等。
總之，要把這項工作標準化、流程化，變成日常工作當中的行為。
為了規範行為，最初需要人力資源部的人進行組織、監督、檢查，不能有放松，時間久了也就形成了習慣。
當然，如果堅持得不好，也就會從壹開始就養成了壞習慣，再改起來就難了。
有的企業為了規範業績考核的行為，幹脆開發壹套電子化的績效考核系統，這套系統會定期自動通過電腦向每位員工發出填寫目標考核表、評估打分的指令，並自動把評估結果與薪酬待遇等掛鉤，強制性的規範了大家的行為。久而久之，也就會形成了習慣，形成了壹種文化氛圍。
許多跨國企業很少談到他們的績效考核難於貫徹的問題，原因就是他們早已形成習慣和氛圍，並有相應的管理工具，妳入了他們公司的門，不得不按照他們的要求來做。
“HR和業務部門角色沖突”
缺位的要補，越位的要退，錯位的要扭，管好該管的事，放開不該管的事
困局：相互指責
“妳們為什麽就不能按我們的考核方案執行呢？”“妳們為什麽就不能提前將工作計劃表做好，按時提交呢？”“妳們提交的A+名額又超標了！”“妳們總是把難纏的員工交給我們”……在企業導入績效考核的過程中，我們常常能聽到人力資源經理這樣對業務部門經理抱怨。
而業務部門經理當然也不是不甘示弱：“妳們做人力資源的壹點也不了解我們的情況，管得太死了。”“我們要對外跑客戶，還要應付妳們布置的作業，哪有時間？”“我們有很多非常出色的員工，為什麽不能多幾個名額？”……
相信很多人對這樣的場景早已見怪不怪了。
企業中，壹個普遍的認識是，人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的壹部分，當然由人力資源部來做。總經理只做壹些關於實施績效管理的指示，業務經理只做壹些具體的填表工作，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知道批評人力資源部。其實這是績效管理過程常見的角色分配上的錯誤。
這主要是因為，壹方面由於許多企業不能系統地看待績效管理，不能將績效溶於日常的管理過程中，只是為部門經理提供了簡單管乏味的績效考核表。績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是在認為必要的時候，才組織壹些填表和考核的工作。
另壹方面，由於可能會成為利益沖突的焦點，部門經理僅僅把績效考核作為壹項任務，本身就比較厭煩績效工作，再讓他們填壹些莫名其妙的表格，往往更增加了他們厭煩的情緒。
支招：找準定位
那麽在企業中各級管理者的角色該如何定位？如何解決這種沖突呢？
在績效管理方面做得比較成功的企業，對各級管理者在績效管理中的角色定位是有明確定義的：人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任。人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至於績效方案的拍板推行則與人力資源部無關。
企業的高層對績效管理的推行負有主要責任。因為離開了高層的努力，人力資源部的壹切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那麽簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理完全實施。
所以那些認為績效管理就是人力資源部事情的管理者們應該馬上轉變觀念，親力親為，積極當人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。
當然，除了明確職責以外，要想真正解決這些沖突，還需要做以下幾項工作：
第壹，加強績效管理理念的宣貫。首先讓全體員工認識到實施績效管理的惟壹目的是幫助員工個人、部門及企業提高績效，它是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題。其次讓各級管理者認識到考核是績效管理中的壹個環節，做好績效管理工作除考核外，還需要做好計劃、指導與執行、結果的應用。
第二，高層支持。有壹個著名的企業管理大師說過，績效就是企業管理層所應致力企求的聖杯。從這個角度來講，績效管理應是企業管理改革的大事，因此，企業老總就不應該躲在幕後，不應該嫌麻煩和阻力，而是應該積極站到前臺，積極參與其中，給予人力資源經理充分的領導與支持。
第三，加強對各級管理者的技能培訓。在壹些企業中，出現部門經理不支持績效管理工作的原因不是因為他們認識不到這項工作的重要性，而是不知道如何去做好這項工作。因此，企業在導入績效管理時，除了方案的完善外，很重要的壹項工作是提高各級管理者的管理水平，以及處理績效管理過程各種問題的能力和技巧。
第四，加強考核。成功推行績效管理工作的企業有壹項成功經驗，即在績效管理導入的開始階段，將績效管理工作作為各級管理者管理能力的壹項評價指標，納入到對管理者的考核之中，用考核的形式推進績效管理工作。
“行為短視失遠見”
總是放棄眼前利益是無本之木，壹直犧牲長遠利益是無源之水
困局：惟利是圖
“鼠目寸光”，是人們用來形容目光短淺，只顧眼前利益的人時常用的字眼。
而在如今追求利益最大化的市場上，這四個字已經成為中國部分企業績效管理的真實寫照。
“壹切向錢看”，對於那些以單壹的財務指標作為考核標準的企業來說，殺雞取卵也在所不惜。
對於企業來說，追求利潤當然無可厚非，然而，僅僅把目光盯在眼前的利潤上，難免會短視，會使企業失去長遠發展的機會。
實際上，與其他目標相比，利潤只能算短期目標。對於企業而言，形象、信譽、市場占有率等在是生存的根本，也是產生利潤的前提。實現這些目標，要比短期實現利潤的最大化更有價值。
應該說，壹個有明確的長遠發展目標但可能眼下持續虧損的企業是很有前途的企業。對很多企業來說，利潤這個短期目標只能讓企業的經營者忙於安於現狀而失去對企業未來的長期發展戰略的考慮。
仔細分析，筆者發現，出現這些短期行為的原因主要有三個。
其中，最突出的壹個原因就是企業缺乏清晰的戰略。
戰略要解決的是，企業走向何處，如何走到這個地方，和競爭者相比，給顧客提供的獨特的價值是什麽等問題。
大凡戰略清晰的企業，在其目標設定中，都會考慮長短期目標的協調壹致。如果企業經營者對下壹步怎麽走不十分清楚，他也不會制定處長期目標來，其短期目標也不會體現出未來性，不能和長期目標協調起來。
另壹個重要的原因是任期制所帶來的負面效應。
任期制的目的是克服職務終身制的弊端。但很多企業，尤其是國有企業的經營者頻繁調動，即便是在任期內也會被提職的可能。這就使得企業經營者存在為短期業績而犧牲企業長遠利益的行為。
北京有家國有企業，在市場競爭開始加劇時，企業效益大幅度下滑。為了止住下滑趨勢，該企業連續換了三任領導，但仍不奏效。其原因何在？據筆者的觀察，頻繁換帥失靈的壹個重要原因在於任職者的短期行為。每任領導都急於扭轉局面，但都在市場營銷上做文章，由於公司資金實力薄弱，幾百萬的廣告投入幾乎在競爭者面前那麽蒼白無力，壹點效果都沒有。
是這些領導沒有經營能力嗎？恐怕不全是。他們也許都明白，解決問題的途徑有兩條。壹是引入戰略投資者，既可以完善公司治理結構，又可以構築融資渠道；二是改革激勵機制，並將富裕人員優化重組。
然而，引入民營資本等於引入市場機制，市場機制還會挑選經營這個企業嗎？進行人力資源改革，觸動了老職工的利益，他們能讓妳安心做經營者嗎？於是不難想象，誰會竭力主張這兩項措施呢？錯誤！鏈接無效。
此外，缺乏平衡長短期目標的工具，也是造成企業短視的重要因素。
實踐中，很多企業經營者有清晰的戰略，主觀上也能夠從長計議。但是，在實踐上不能很好地將長短期目標結合起來，缺乏可操作的管理工具，從而也使得企業不能真正貫徹戰略規劃，最終淪為短視者。
支招：取長補短
分析完原因，不難看出，企業要想克服短視行為，最根本的是有個相對來說長期的戰略規劃。至於多長算長，要看企業所在的行業及競爭態勢。戰略規劃的總趨勢是越來越動態靈活，戰略周期越來越短。
至於任期制的問題，要認識到，從客觀上講，經營者需要時間了解、熟悉這個企業和行業，需要時間來推行他的變革措施。但短期任職制是不允許他這樣做的。
據歷史記載，西漢宣帝選用官員時說過：“各府太守，最是親民之官，第壹要緊。若是到任不久，就轉遷出去，百姓便不得蒙其恩惠，且迎新送舊，徒見勞擾。”當時，凡是做太守縣令的基層官員，食二千石俸的，都要久任。從這壹點上看，我們目前的做法還比不上西漢時期的實踐。“企而優則仕”，仍然是導致經營者短期行為的主觀動力。
此外，為了解決長短期目標結合的問題，不妨采用平衡計分卡。
平衡計分卡不僅僅重視短期的目標；還重視非財務目標。後者是驅動財務目標的相對長遠的目標。這些目標不是現在定出來就擱置了，而是通過指標的衡量追蹤，在目前的行動中就做到。長期目標不是未來再去追求的目標，而是現在就做，終將驅長期結果達成的事情。
同時，平衡計分卡十分重視前置指標的設計和測量。實際上，客戶滿意只是滯後指標，而平時花在客戶身上的時間才是前置指標，正是這些前置指標才帶來客戶滿意，也正是前置指標的設計和測量，才真正反映了行為的長期性。
因此，必須把長期目標和短期目標有機地結合在壹起，“取長補短”。為了使短期目標有助於長期目標的實現，必須制定實現每個目標的計劃，並把這些計劃匯合成壹個總計劃，以此來檢查它們是否合乎邏輯，是否壹致和是否現實可行。
“價值觀難越行為鴻溝”
價值觀懸在5萬英尺的半空，必須把它帶回到現實的世界
困局：紙上兵法
企業有文化，企業因文化而凝聚員工，而具有戰鬥力和生命力。
如果壹個企業沒有堅定的價值觀和行為準則，就會讓員工在方向上迷失，在行為上失去標準。
聯想控股公司董事局主席柳傳誌先生說過：“小企業做事，大企業做人”。這些都說明企業文化和價值觀對壹個企業的重要性，尤其是立誌要做百年老店的企業更是如此。
目前，很多企業已經充分認識到這壹點，開始或已經整理出自己的獨有價值觀和企業文化。但如何讓企業的文化和價值觀真正影響員工的行為，讓它成為企業的行為準則，則讓很多企業管理者壹籌莫展。
譬如，有壹家寫字樓的物業管理公司最近整理出了自己的企業價值觀：“我為公司創造、奉獻，公司是我的家”。筆者問了員工兩個簡單的問題：這句話代表什麽意思？什麽樣算是做到了？很多員工回答不上來，更多是壹笑而過。
這樣現象的結果是，整理出來的企業文化起到的作用只是對外宣傳，員工並沒有感受到它的作用。
這就帶來壹個問題，企業有了自己的價值觀，卻不知道如何去評估員工是否做到，進而轉化為大家的行為。
支招：六步到現實
為了解決這個問題，根據成功企業的經驗，筆者認為可以從以下六個方面開展工作，又稱之為企業價值觀行為化的六步法。
第壹步：公司成立價值觀行為化小組。小組的組成可以是由各個部門抽調人員組成，是階段性的臨時小組，對人員的要求是對公司的文化和歷史比較了解，具有較強的溝通能力、總結能力。
第二步：定義公司的價值觀。價值觀行為化小組對公司的高層進行訪談，通過訪談了解到公司的價值觀的內涵，對價值觀進行清晰的描述。
譬如，壹家企業的價值觀中強調員工的學習總結能力，對它的定義和描述是：有自我不斷提升的能力，可以從經驗中學習提高，可以根據外界的反饋信息，塑造自己的行為，並不斷更新工作方法，使工作向不斷優化的方向努力。
第三步：描述與價值觀相對應的行為及評價標準。價值觀行為化小組通過對公司中高層、優秀員工和管理者進行訪談，明確與公司價值觀相對應的行為是什麽，即找到公司旗幟鮮明提倡的行為和反對的行為。
譬如上面提到的學習總結能力，其對應的行為和評價標準如如下：
多次出現相同的失誤。 1分
能夠不出現相同的失誤，但不能防患於未然。 2分
在工作中學習，能夠從失誤中吸取教訓、舉壹反三，防患於未然 。 3分
有意識地學習崗位要求的知識技能和業界先進經驗，並在工作中加以實踐。4分
除崗位要求的知識技能外，還主動學習其他相關的知識技能，工作能力明顯提高。5分
第四步：形成企業價值觀行為。完成所有的行為及評價標準，形成企業價值觀行為初稿，提交公司中高層進行討論，並作相應的修改，最終形成標準企業價值觀行為。
第五步：進行全員宣貫。企業價值觀行為化小組還有壹項重要工作是開發課程，通過整理總結出企業優秀的行為案例，開發出相應的課題，由企業高層親自授課，並逐層進行宣貫，讓所有員工都清晰地認識到什麽樣的行為是倡導的，什麽樣的行為是不允許出現的。
第六步：將與價值觀相對應的行為及評價標準形成考核表，對每個行為量化打分，做到
價值觀行為考核日常化，真正使企業的價值觀轉化為職工的具體行為。
“目標與戰略脫節”
做正確的事情，比把事情做正確更重要
困局：方向迷失
如果評選“最令管理者生厭的工作”的話，“考核”肯定能名列前茅。
頻繁的考核周期、復雜的表格、煩瑣的評價項目、上下級再制定目標時的討價還價……無壹不會讓管理者頭疼。
這種令人生厭的局面究竟是什麽原因造成的呢？
筆者以為，績效目標和企業戰略相脫節是重要因素。
首先，很多企業盲目追求績效目標的“全面性”。為了不遺漏目標，企業往往把各種指標都羅列出來，並設計相應的標準進行考核，有的部門承擔著30多項指標。
這種看似周全的考慮，在實踐中只會帶來兩種結果。
壹方面，人的精力分散，不能集中在重點目標，尤其是戰略目標上。心理學研究證明，人在壹個時間段內的心理能量只能很好地關註7個左右的單元。目標非常多和沒有目標的效果是壹樣的。
另壹方面，人們在多目標情景中，由於不能兼顧，往往會采取“犧牲創新，少犯錯誤”的行事原則。因此，規規矩矩表現的部門由於沒有大的差錯，就不會得到太差的評價。
仔細研究，追求目標的全面性的背後，有兩種假設。壹種假設是，員工天生是愛偷懶的，因此需要外部的