績效管理是壹把雙刃劍，用的好可以促進個體的績效發揮，提升組織的整體績效。用的不好，反倒可能會挫傷個體的工作積極性，影響整個群體的績效和工作風氣。績效管理在實踐中存在的問題很多，這裏列舉壹二。
首先壹個很重要的問題，就是績效目標的設定。既然是考核，就是以壹個科學合理績效目標為核心和基礎的，這個目標設定的科學合理，考核才會公平合理，才會有意義。績效目標的設定，要遵循smart原則。
比如，目標需要是具體的，可量化的，考核才有操作性。可是，企業中的壹些工作是不可量化的，宏觀的，在短期之內見不到即時效果的，而這壹的工作付出百分之二百的辛苦和努力和付出百分之八十的努力，在實際產出上是沒辦法做出區別的。
對於這樣的工作，如果為了考核而考核，采取了不合理不能體現他們貢獻的考核目標，做出了不客觀的考評結果，可能會傷了他們的積極性。
相反，為了方便考核而制定非常細的考核目標，那麽，員工可能會為了達到考核標準而壹味去做考核標準要求的事情，而不是從工作本身出發，為了工作達到更好的效果而去做事。
比如，海底撈曾經，就制定過特別細的對服務員的考核標準，包括為了考核服務員的服務及時周到性，對顧客水杯裏的飲料的量都有要求，不能低於壹定的標準。結果，服務員就總盯著顧客的水杯。飲料壹少，就趕緊給續上，顧客不想再喝了，說不需要再倒了，服務員還是找機會給倒上，因為，如果被管理者看到顧客水杯裏裏飲料低於考核標準量，他就會被減分。類似這樣的問題鬧出不少笑話和鬧劇。所以後來海底撈也不采用這種績效考核辦法了。
總之，績效考核還有其他很多的需要避免踩的坑，要做好這項工作，是壹門很深的藝術。
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