[經典回顧]
壹般說來，員工都樂意接受領導和同事們的表揚。恰如其分、恰到好處的表揚，的確能充分激發員工的工作熱情。但如果表揚不當，也會產生較強的負面效應。
人們常說：“批評用電話，表揚用喇叭。”用“喇叭”表揚既能滿足受表揚人的精神需求和自豪感，又能震撼人心、鼓舞士氣。很多領導可能對表揚不當的說法有所不解，認為工作以表揚為主，是經過歷史檢驗、屢試不爽的壹種行之有效的工作方法。但在此要說明的是，表揚並不是總能收到預想的效果，有時表揚壹個人反而會害了他。
壹位性格內向、稍有孤僻的員工，在工作中取得了成績，領導在大會上點名表揚，而且在不同場合多次提起，可這位員工心裏就是感到不舒服。本來就內向謹慎的他，不希望被別人過分關註，渴望得到的是更多的理解。最近，許多員工遇見他就問題：“最近又有什麽工作業績出來了啊？”等等。這位員工聽了更加煩躁，認為這都是領導表揚惹的禍，給他帶來了心理上的壓抑。此後，他的工作反而不積極了。
因此，對性格內向、不善張揚的員工，表揚時不宜用“喇叭”，而應將表揚的內容含蓄、機智地包裝起來，選擇最佳的時機、恰當的場合巧妙地進行傳遞，讓他享受到領導和同事們的關懷與鼓勵，以達到成功激勵的理想效果。
[案例分析]
小李是跟隨周經理多年的秘書，前不久，周經理把他下放到基層負責壹個部門的工作。小李沒有辜負周經理的信任，工作十分出色。
周經理很得意，逢人便說小李有能力，真沒白跟自己這麽多年。後來，只要局裏開會，周經理總要表揚小李，並且還常常對壹些不得力的下屬們說：“妳看妳，總是拖拖拉拉的，這活要交給小羅，早就完成了。”
過了不久，周經理發現，不知從什麽時候開始，小李的工作變得平平了，人也失去了以往的開朗和幹練。周經理想，也許小李是需要鼓勵和鞭策了，於是表揚得更勤，規格也更高了，連部長們都知道工業局裏有個能幹的小李。
終於有壹天，小李找到周經理說：“老首長，您高擡貴手吧，千萬別再表揚我了。謝謝您了！”
周經理壹楞，說：“小李妳不是開玩笑吧？不表揚，難道妳願意聽我批評不成！以前妳在我手下工作時，我沒少批評妳，那也是恨鐵不成鋼嘛。如今，妳出息了，表揚還是輕的呢。但妳也別給我翹尾巴，出了問題我還要批評妳。最近妳幹得可不如前些時候了，為什麽？是不是驕傲了？”
小李苦笑了壹下說：“只要您不再公開表揚我，我包您滿意。”接著小李就壹條壹款地分析了表揚的弊病。
“人家都知道我是您的人，因此他們最關心的不是我的表現而是您對我的態度和評價。這樣，別說是表揚，就是批評，他們都會覺得嚴格要求是為了將來提拔我所做的鋪墊。您要是公開表揚我，他們就會認為提拔迫在眉睫了。盡管平時他們也少不了勾心鬥角，可現在我就是他們***同的障礙了。這就會引起公憤。您說，我這日子還能好過嗎？我的工作還能正常開展嗎？這是其壹。其二，就算不是人人心存往上爬的野心，不在乎我是否成為他們的絆腳石，可是您總表揚我，他們就會想，既然小李那麽能幹，領導那麽欣賞他，那好，以後有什麽事就讓他幹吧。您說我渾身是鐵又能打多少釘？並且同事們都成了旁觀者，都等著看我的笑話，我不成了孤家寡人了嗎？第三，因為您總表揚我，其他人漸漸就會用很高的標準來要求我。平常誰沒點小小的過失，例如，遲到早退，辦些私事這類人人難免的小毛病，但這些在我身上就會顯得格外刺眼。很多人會抓住這些證明領導的紅人也並不完美，甚至是陽奉陰違的品質問題。所以俗話說，出頭椽子先爛。您的表揚把我逼到壹個人人不合作，人人監督挑剔，人人視我為眼中釘肉中刺的絕境裏，您說我該怎麽辦？”
周經理說：“妳是不是言過其實了，人心哪能都那麽陰險陰暗呢？我平時也不只是表揚妳，怎麽其他人沒事，到妳這裏就有了麻煩呢？”
“是呀，領導是要經常表揚下屬，該表揚的不表揚還不行呢，但您得分人。像我們這些做過秘書，被認為是領導心腹的人，表揚時壹定要謹慎。現如今，不得不承認的現實是，沒有多少人相信領導會出於公心對下屬關心、贊賞，所以領導過於表揚某個群眾，都會引起旁人的種種猜想。因此，您即使是真心欣賞我的能力而不是出於好感表揚我，其他人也會敏感。”
周經理說：“那妳說該怎麽辦呢？要說對妳有好感也是個事實，但妳自己不努力，我也不會這麽表揚。”
小李笑笑說：“這我明白，壹個領導真要想關心群眾，那還不容易嗎？您完全可以做得不顯山不露水的，但總公開表揚就很難算是為群眾考慮了。”
其實小李的處境，很多人都遭遇過。不是說領導對下屬壹切的表揚都是多余的、虛偽的，更不是說，表揚那些工作出色、勤奮踏實的人以樹立榜樣、改善效率不是壹個好的工作方式，問題在於何時表揚、怎樣適度的表揚。壹個精明的領導者絕不該長期總把某壹兩個人的“貢獻”掛在嘴邊，更不該把原本是集體協作的成果，哪怕僅僅是很小的成果，全部歸功到主要人員身上，而忽視“配角”。要知道，表揚不當也會傷害人，包括傷害被表揚者本身。
[巧手點金]
如果表揚不當，不但起不到應有的作用，還可能導致相反的結果。因此，表揚壹定要講究藝術。 1.表揚應把握壹定的度這個度既包括質的度，也包括量的度。 所謂質的度，是指表揚應該準確、有分寸。領導在確定表揚基調高低的時候，應視具體情況而定。如果該表揚的不表揚，該大張旗鼓的卻輕描淡寫壹句帶過，就會挫傷員工的積極性。而言過其實的表揚，不但不會幫助員工追求進步，有時還會讓員工覺得管理者虛偽，這樣的表揚也就沒有價值可言。 所謂量的度，是指合理確定表揚的次數。表揚不能隨心所欲，張口就來。如果管理者看到壹點說壹點，零零碎碎，抱著“油多不壞菜”的心理，表揚就會像廉價的商品，讓員工不屑壹顧。 2.表揚應註意及時性
發現了員工的閃光點，領導就要趁熱打鐵，及時給予表揚。不要等到員工的進取心冷了，上進心耗盡了，再表揚，那就沒有作用了。
3.表揚應點面兼顧
管理者要特別註意運用好表揚的點和面。表揚的對象是壹定的人和事，而有時許多好事都是許多人***同完成的，不能只讓人“獨享殊榮”。這時，作為管理者應從實際出發，分清主次，區別對待。 4.表揚要註意語言的靈活性
管理者者壹句肯定的話、壹個滿意的微笑、壹個贊許的眼神、壹個認可的點頭，都具有表揚的意義。很多管理者習慣於老是用那麽幾句話來表揚員工，如“了不起”、“妳真行”等，時間壹長，員工都聽膩了。如果領導能經常變換表揚用語，效果就會不同。