1銷售預算系統
為了實現銷售收入的目標，發生了銷售活動，營業費用也隨著銷售活動而發生。因此，在確定銷售收入的目標值後，可以估算營業費用來設計銷售預算。可以看出，銷售預算的內容是用金額來表示銷售活動，同時其內容也包含了具體實施計劃的含義。
銷售預算的目的是明確表達銷售收入、銷售成本、營業費用和營業凈利潤之間的關系。此時，經營凈利潤值必須能夠抵消管理費用和所需凈利潤。因此，在估計銷貨成本或營業費用時，應有壹個允許的限度，在編制銷貨成本和營業費用預算時，應以在此範圍內為原則。銷售預算的內容如圖3-1所示。
2銷售收入預算
* * *銷售收入的目標值和銷售分配的內容可以完成銷售收入預算。因為銷售收入或銷售分配的目標值是由數量組成的，所以要乘以預先確定的售價或銷售指導價，才能求出銷售金額。
這裏雖然叫銷售收入預算，但主要是以凈銷售額為基礎，凈銷售額=銷售收入-銷售退貨和折扣。因此，有必要建立壹個退貨和折扣的預算。如果降價(可觀的折扣)包含在銷售收入中，則需要設置退貨預算來確定凈銷售預算。
-1.
既然凈銷售預算已經定了，那就先要退貨預算，再要銷售收入預算。其中，退貨預算值的求解是根據退貨率的趨勢確定退貨率，然後求出退貨預算值、退貨率和退貨金額、銷售收入如下:
-2.
3銷貨成本預算
銷售數量×單位產品制造成本(或單位商品采購成本)，即可得出銷售成本。
如表3-1所示，將計劃值與實際值進行比較，從而評價銷售部門的實際績效。另外，只要把公司裏的轉移價格作為銷售商品的成本，明確標明銷售部門和制造部門的業績，馬上就可以計算出銷售部門和制造部門的毛利，分別是36和6，說明銷售部門借助制造部門的力量達到了毛利目標值。
基於此，需要先在公司內確定調撥價格，然後乘以銷售計劃數量，計算出銷售預算的成本。
另外，在按地區編制銷售成本時，由於不同地區包裝費不壹致，單位產品的制造成本也不壹樣。所以要調查清楚再決定按區域銷售的成本。
4銷售毛利預算
從銷售收入預算中減去銷售成本預算，就可以得到銷售毛利預算。在確定毛利預算之前，應檢查銷售毛利是否足以支付企業所需的所有費用。此外，還需要根據產品類別、地區類別、部門類別來尋求毛利的貢獻，以便制定計劃。
5營業費用預算
在制定營業費用預算之前，妳必須首先表明銷售收入目標的內容或實現目標所需的銷售政策！通過銷售分配使銷售收入的目標值具體化，並根據銷售政策表達銷售活動的內容。至於營業費用，也是根據銷售活動的內容來估算的。
運營費用的定義因地而異。廣義上是指營銷活動的成本，狹義上是指銷售部門的成本。營業費用在總收益表中的內容是指營銷活動的成本。
營業費用是為實現銷售收入(直接或間接)而產生的，屬於分類的類型之壹。壹般所謂的成本可以按照類型、功能、應用來分類。類型分類法是根據類型來把握成本的壹種方法，如工資津貼、折舊費、差旅費等。這種分類的缺點是不壹定能如實展示銷售活動的內容，營業費用要從銷售活動的內容來把握。因此，從廣義的角度解釋銷售活動並配合市場調查活動、廣告活動、促銷活動、服務活動等職能對成本進行分類和把握是合適的。
通過將類型成本分配給每個函數，可以獲得每個函數的成本。實際上，估計營業費用最好的方法是根據銷售活動對銷售收入的貢獻，按活動(職能)進行估計，然後根據適用的類別來把握每項活動的成本。此時，將適用成本與銷售分配的銷售收入進行比較。
運營費用的估算沒有絕對的方法，但原則上需要在壹個固定的範圍內。有時，它會被單獨估計...> & gt
問題二:如何做好銷售部門的費用預算，問題中提到，壹般可以按照以下方法操作:
1.首先，分析銷售部門歷年的費用(提示:每個費用項目必須分類)，審核其合理性，掌握其成本變化趨勢；
2.基於以上分析結果，根據本考核期的銷售工作計劃，逐項擬定費用預計金額；
3、在預算計劃執行過程中，及時控制、及時調整成本預算，達到預算的目的；
以上僅供參考，請根據實際情況執行。
問題三:年度預算怎麽做？您好，會計學校小海老師為您解答。
財務預算報表是年度財務預算報表的補充報表，是評價財務預算報表質量的重要依據，是年度財務預算報表的重要組成部分。
預算說明書壹般應包括以下主要內容:
壹、去年財務預算工作總結
(1)總結去年的預算工作，回顧去年預算工作存在的問題，結合各部門對去年預算的反饋意見，總結今年的工作經驗和擬采取的相關整改措施和方法。
(二)說明以前年度預算調整情況，至少應包括主要財務和生產指標的調整情況、預算調整的原因等...
(3)簡要總結上壹年度預算完成情況，說明重要財務指標實際完成情況與調整後預算存在差異的原因，至少應包括主營業務收入、主營業務成本、期間費用、利潤總額等。
二。今年預算工作的組織
預算工作的組織主要包括企業預算管理組織的建立、管理組織的主要成員、內部組織分工、年度預算工作的具體組織流程、預算審核。
三。編制本年度預算的基礎
預算編制的依據主要包括:
(壹)編制企業年度財務預算的基本依據、采用的基本假設和論證依據。
(二)企業編制年度財務預算所采用的會計制度和政策。例如，對於企業會計準則中允許以公允價值計量的資產或負債，需要說明是否考慮了公允價值變動的影響。考慮公允價值變動影響的企業，應當按照資產和負債類型逐項說明影響的金額和原因。未考慮公允價值變動影響的，應當說明原因。
(三)年度財務預算報表合並範圍的說明，未納入年度財務預算報表編制範圍和新納入範圍的子公司名單、排序、原因及對預算的影響等。
四。預算年度生產經營情況說明
企業年度生產經營預測是財務預算指標的基礎。各企業應認真分析宏觀和微觀經濟形勢，詳細說明各業務板塊的生產經營情況和對企業有重大影響的生產經營決策。至少應包括以下內容:
(1)預測和分析預算年度行業經濟形勢，說明對企業市場環境的影響，如國家金融利率和匯率政策、能源、原材料和主要產品價格、市場供求關系等。
(2)根據行業發展情況，按業務板塊進行合理的市場形勢分析和預測，結合企業總體戰略規劃、行業所處的位置、市場供求關系和價格變化情況，選取占企業主營業務比重較大的幾個業務板塊的生產經營指標變化情況和比率；企業擬采取的重大生產經營措施對各業務板塊的影響，如擬簽訂的重大合同、擬進行的資產和業務重組、擬整體上市、擬開展的新業務等。
(3)說明企業預算年度擬安排的重大固定資產投資項目的用途、總規模、資金來源及構成、預期收益、預期實施期限，其中非主營投資占總投資65，438+00%以上、自有資金占總投資30%以下的固定資產投資應詳細說明。
(4)說明企業預算年度擬安排的重大融資項目的規模、結構安排及相關融資費用。
(五)分項列示企業預算年度計劃實施的重大長期股權投資，包括:投資目的、預計投資規模、持股比例、預計收益等。
(六)擬在企業預算年度內安排的債券、股票、基金等金融工具的投資用途、資金占用規模、資金來源及預期投資回報的分項項目說明。
動詞 （verb的縮寫）預算年度主要財務指標說明
財務預算指標的描述主要是以企業年度經營預算為基礎，具體分析說明主要財務指標的預算目標，比較分析各年度之間指標的變化情況。至少包括:
(壹)預算年度內營業收入和成本的發生情況、增減金額及原因，其中:主營業務收入和成本應按業務板塊劃分.....>;& gt
問題4:如何做好年度預算？很多企業也在盤算著企業壹年的得失，而與此同時，新壹年的預算大戰也在如火如荼的進行著。在企業預算會議上，筆者也參加了很多次會議，我可以用當年的味道和嬌子的流口水來記錄我的感受:預算是什麽？-理解預算的本質屬性。預算的目的就是要認識到，再好的企業，如果不做預算，兩年後也會倒閉。企業大發展了，每個看似最底層的生活中的日用品都不低於10萬、80萬。比如車輛費用1200萬，差旅費低至2300萬。每項預算不低於10萬元。如果每個預算可以扣除654.38+00萬元，那麽總體預算很容易壓縮654.38+00萬元。但是，企業的利潤和發展不是扣除的，而是由系統管理預算控制的。俗話說，不當家，不知道米有多貴。與老板、職業經理人、員工相比，老板最了解，也最能清楚預算的性質和利益。然而，僅僅讓企業主意識到這壹點是不夠的。還需要企業全體員工都有經營管理意識，思考企業的整體經營和發展。對於企業主來說，公司不怕沒錢，就怕沒人，就怕沒人，就怕沒人；所謂“能人”，就是要有較高的認識水平，能為企業的發展開源節流。如果所有的中層以上企業都有清醒的認識，這樣的企業就不會倒閉。很多企業也在做預算，也有做好預算和控制的想法或初衷。但是，如果他們的意識是錯誤的，他們沒有能夠與企業的發展戰略緊密結合，對預算有所保留和指責，沒有能夠對企業的年度預算建立正確的意識。預算再仔細，也不會有利於企業的穩健發展。意識全錯了，能保證方向嗎？預算的目的是指導企業做預算。從企業發展的角度來說，就是做戰略指導。單純從生產的角度，用生產指標做預算很容易，但從企業的角度，要站在企業發展的全局角度來做生產指標。所以，不管是中心還是部門在做預算，預算的本質是什麽？本質就是做壹個引路人。如何分析定向？要看三點:壹是看自身的發展狀況，以及企業未來三兩年的發展戰略；二是看行業環境。比如原材料的市場發生了變化，相應的帶動了銷售市場的變化。它的變化代表著如果要調整產品結構，會打亂妳的企業組織，而且是主導作用。銷售市場的整體調整決定了預算的整體調整，這與預算的變化有關。如果資本結構跟不上，完成比例可能會下降，調整幅度也不大。因此，企業要根據原材料市場的變化及時做出調整；第三是看其他環節，比如:R&D、產量、新項目、業務結構等等。對於企業來說，不搞清楚管理架構，做方向就像緣木求魚。另外，企業在不同的發展階段有不同的戰略，不宜輕易拿自己和對手比較。情況不同，沒有可比性。預算的目的是年度戰略目標企業戰略規劃體系的進壹步細分和落地，是企業年度戰略目標的體現。比如第壹年投資，會投多少？第二年，成長期持平。增加了多少？高速增長的第三年，增長了多少？依據是什麽？企業A是勞動密集型生產型加工企業。企業從後臺到生產壹線，員工有壹兩千人，規模也是千億級企業，處於高速發展期。年底企業召集幾大部門做預算，正是因為整體戰略發展體系不夠清晰，導致企業年度戰略目標出現偏差。預算做了以後，企業的利潤常年為負，就像幾千個人壹起努力，最後都是白幹。而且預算會議接連召開，互相推諉，互相指責。但不難發現，關鍵在於沒有制定明確的年度戰略目標。中心/部門的年度預算-如何制定？圈外預算包括三層含義，即:企業外預算；跳出部門做預算；跳出中心，做預算。再者，做企業的全面預算，要站在行業和戰略的層面；做部門預算，壹定要站在中央的角度；做中央預算，壹定要站在企業層面。在圈外做的年度預算，壹年比壹年規範，避免單純從各自中心的角度做預算.....> & gt
問題5:廣告預算是如何制定的？和銷售預算壹樣嗎？廣告預算取決於妳投放在哪些平臺上，每個平臺的評價指標都不壹樣。傳統廣告與互聯網有很大不同。先確定平臺，再預估效果，通過預估效果得到廣告預算。
問題6:如何制定合理全面的預算涉及壹系列具體問題:預算功能、預算松弛、績效考核、替代工具。預算的作用和“妳真的需要預算嗎？”相關。不是所有的企業都做預算。在那些實施了全面預算管理的企業中，成功的案例並沒有預想的那麽多。但從計劃職能來看，所有企業都需要預算，盡管範圍和細節不能壹概而論。預算松弛與績效考核有關:有預算的績效考核往往會導致潛在的和其他的行為變異。所以有必要問壹句:有沒有比預算更好的管理企業的工具？本章還簡要討論了基於活動的預算——壹種比傳統預算更先進、更精確的預算形式。
根據實際或預算分配
預算的職能範圍很廣，但基本職能只有兩個:計劃和控制。規劃是指對未來目標的規劃和實現目標的資源分配。在這方面，所有的企業都需要預算。因為對於任何組織來說，確定和實現預定的目標以及相關的資源分配都是不可或缺的，公共組織也是如此。事實上，無論是* * *還是公共* * *組織都有法定的年度預算，壹些* * *仍然在3-5年的時間框架內編制年度預算。在企業中，只有資本預算是這種情況。經營預算的計劃期多為1年或半年。這個要看行業特點和內外部經營環境。
為了實現計劃的目標，除了資源分配之外，還需要建立壹個控制系統來識別和確認差異。沒有控制，計劃和預算中設定的目標很容易失敗。
偏差和差異的分析完成後，接下來的問題是:誰應該對差異負責？如何實施獎懲，鼓勵有利差異，糾正不利差異？這就引出了績效考核的問題。預算壹旦和績效考核掛鉤，很多問題就會隨之而來。預算的失敗，有壹半是因為“掛鉤”不當。
還有壹個與控制功能相關的問題:集權和僵化。預算需要壹定的集中，但往往過於集中而僵化――不能適應變化，導致失去機會。這些問題在預算案中也很嚴重。由此產生的問題是:如果沒有預算，用什麽來更好地管理企業？
另壹個問題與規劃職能有關:如何確定稀缺資源分配的合理基礎？
以預算為資源配置的標準
資源用資金和成本來表示。壹切都要花錢:采購、生產、庫存、銷售和服務。壹旦實際支出，就會形成會計上記錄的成本和費用。成本有具體的對象，如產品、工時、客戶、訂單和時間段。在成本對象未給定的情況下，資源消耗表現為費用，如制造費用。會計需要將這些費用按照壹定的標準分攤到成本對象上，所以生產成本就轉化為產品成本。沒有特定對象的成本通常被稱為固定成本，原則上應該以期間為目的進行處理。
舉例:如何分配廣告和營銷預算？
如果妳有100元，可以壹次性花光；也可以分10次，每次消費10元。如果每個輸入的輸出為零，則最終結果為零。在這種情況下，壹次性把100元全部花完可能會好很多。
企業希望用更少的廣告獲得最大的廣告效果。做廣告預算的時候，壹定要明白，廣告不是費用，是投資。正確的做法是把有限的廣告費用在壹起，不要分散精力。對於廣告預算小、市場規模大的企業來說，集中有限廣告預算的策略尤為重要。選擇強勢媒體進行集中投放，讓選定時間段內選定媒體的消費者充分接觸到企業的廣告信息。乒法，集中優勢乒力。不要把前面拉得太長。不能簡單的按照媒體本身的收視份額來放預算。強勢媒體的廣告預算份額應該是媒體觀看份額的n倍，壹般可以達到5-10倍。
“把資源集中在預期回報最高的地方”還涉及壹個問題:廣告和營銷資源是按實際業績分配還是按預算(或標準預測)分配？表14.1給出了兩種可能的方案。
市場A去年實際銷售業績占總銷售業績的20%，所以預算期內分配400萬元* 20% = 80萬元。市場B的實際業績占80%，所以配置320萬元。這種根據實際性能分配資源的做法相當普遍，但這是壹種無效的分配。
按實際數量分配至少會帶來三個問題:誤導——讓人誤以為...> & gt
問題7:如何做好銷售部的費用預算，如題，壹般可以按照以下方法操作:1。首先，分析銷售部門歷年的費用情況(提示:每個費用項目必須分類)，審核其合理性，掌握其成本變化趨勢；
2.基於以上分析結果，根據本考核期的銷售工作計劃，逐項擬定費用預計金額；
3、在預算計劃執行過程中，及時控制、及時調整成本預算，達到預算的目的；
以上僅供參考，請根據實際情況執行。
問題8:如何做建築工程預算？其實也沒有什麽先進的技術。看懂圖紙，加減乘除，開藥方就夠了。如果妳能熟練使用科學計算器，工作會更容易。壹個預算員做起來很容易，尤其是他從技術口變成預算口的時候，更容易。做預算不難，做好不容易，難在經驗的積累。
我上大學的時候，有預算的老師都能背出所有的定額。如果妳回答不了他的問題，他會說，翻到名額的第壹頁。這是體驗嗎？我不這麽認為。
預算是個技術活。不記得定額了，但是看定額就能算出預算。留名額的壹個好處就是領導壹問就能馬上回答。
預算是數錢，財務是數錢，但兩者最大的區別是，財務不能有壹分錢的差別，預算可以有非常大的差別。壹般認為精度在3 ~ 5%以內。同樣的圖紙，同樣的預算三次，總成本肯定是不壹樣的。
高水平的預算是什麽樣的？預算水平不壹定高，計算工程量可能會出大笑話。他高在哪？實踐經驗。
如何積累經驗？個人有自己的做法。實際操作必不可少。
在實際操作過程中，最重要的是熟記定額計算規則。接下來的事情就是找到規律，然後用EXCEL自動制表計算。我每次做預算都是根據不同的項目做不同的表格，然後輸入基礎數據，就是墻的中心線，外墻的明長線，內墻的明長線等等。比如在計算壹個房間的工程量時，我只需要輸入內墻的凈長度、門窗的尺寸、房間的凈高度，就可以自動計算出內墻塗料、地板、天花板的工程量。這是壹個可以提高計算速度和精度的技巧。當然，有些小地方可能就不考慮了。沒關系，估算工程量不要求100%準確。
步驟/方法
1
如何寫招標文件？招標文件寫得好不好，直接關系到結算效果。寫標書有很多模板。但需要註意的是，工程性質、地質條件、現場交通條件等都要描述清楚。另外，對工程要慎重考慮，把所有可能出現的情況都寫進招標文件，尤其是機電工程和裝修工程，對設備材料的要求壹定要寫進去。施工階段的變更要求也要寫清楚。比如什麽樣的改變不算體驗談判，改變多少不算談判。最重要的壹點是施工單位的資質說明，這壹點很重要。很多變更都可以由有這種資質的施工單位考慮，不需要經濟協商。其他問題，記住，不要照搬模板，壹定要壹字不漏的看，壹字不漏的想。
2
投標技巧。很多預算人員帶圖紙就開始做預算。我之前的公司就是這種情況。當每個人都熟悉了圖紙並開始計算工程量時，他們還沒有拿到招標文件的副本。這是壹件致命的事情。壹般情況下，首先妳要詳細閱讀招標文件，尤其是招標文件中對招標範圍的描述，壹定要看清楚。投標單位的招標文件有的很簡單，有的很模糊。這些都要寫下來，在回答問題的時候提出來。分析圖紙很重要。清單報價時，預算人員無需仔細計算工程量，但結構形式、細部構造等問題仍需了解。比如大體積混凝土施工，可以適當降低報價，有利於中標。單價方面，每個單位都有自己的絕活。對施工單位影響最大的是總價。施工組織設計？太次要了。因此，壹些聰明的施工單位經常在施工組織設計上作弊。很不幸，我就這樣被騙了。因為沒有仔細看施工組織設計，不小心踩到了投標人在施工組織設計中埋下的地雷。血的教訓讓公司損失了幾十萬元。當然，制作精美的標書也是吸引施工方註意的壹個亮點。
三
變更單的處理。變更單壹般由施工技術人員處理，但變更的措辭還是要操作人員掌握。變更單處理的好不好，及時不及時都會給竣工結算帶來很大的影響。根據項目的不同性質，施工人員的工作能力和工作態度，需要靈活處理變更單。有時候要含糊，有時候要明確。有時候要細致，有時候要粗糙。是...> & gt
問題9:如何做好預算管理1？加強公司及子公司經營目標的規劃；公司應根據上壹年度的實際經營情況，對上壹年度的經營情況進行認真的市場調研和分析，明確公司的短期和長期發展目標。各子公司要立足總公司的長期發展規劃，再根據自身的實際經營狀況和發展優勢制定發展目標，避免預算工作的盲目性。有了計劃的目標和措施，才能確定所需的資源，通過對資源的評價，才能確定所需的費用；比如妳要做壹個旅行預算，妳必須要有壹個全年的旅行計劃。通過旅行計劃，妳可以確定旅行的地點、交通工具、人員和時間，最終準確預算所需的旅行費用。各種收入的預算原則是壹樣的。2.加強事前、事中、事後的預算控制。對於需要支付的費用，應建立報告和批準制度。只有經過授權或批準，相關費用才能列入預算。否則預算就很難起到控制作用，過程中的控制也就流於形式。所以，對於每個月的非日常開銷，
3.各子公司要牢固樹立投入產出觀念；做任何事情都要計算成本，分析效益，也就是說，任何經營活動都要先計算投入和產出。
4.加強基礎數據的收集和積累；預算不能憑空進行，各種數據的來源必須有依據；除了以工作計劃的目標為依據外，公司在各個業務流程中的費用支出也要根據公司的制度進行量化。沒有完善的體系，基礎數據的收集和計算就會有偏差，也就無法編制出準確的預算。5.提高公司管理層對預算的思想認識和重視程度是做好預算的關鍵因素。只有管理層和員工重視，才能最大限度的降低各項費用，提高公司的運營效率。
問題10:財務費用如何預算？預算控制是針對預算的實際執行和運行階段，也是全面預算管理的核心階段。這壹階段與準備和評估相聯系，是為評估和評估提供依據的階段。這裏必須要做的:有效的控制和信息反饋。有效控制牢牢掌握在總經理手中，使年度、月度實際值與預算值的差距維持在4%-5%。信息反饋要求財務部門及時與生產、銷售、采購、供應等部門保持實時信息溝通，動態跟蹤監控各部門預算完成情況，不斷調整偏差，確保預算目標的實現。
在預算執行過程中，有壹個不可避免的問題:預算由於各種原因需要調整和修訂。對此，我們必須清醒地認識到:①預算調整是客觀需要，不能低估預算管理的作用，更不能否定預算管理。也許正是因為幹擾企業生產經營和財務運作的內外部因素非常復雜，企業迫切需要通過預算指標進行財務規劃和安排。(2)預算調整必須經過規定的程序或法律授權。決定預算的程序是嚴格的，調整預算的程序也是嚴格的。只有這樣，才能維護預算管理的權威性。同時，在預算調整獲得批準之前，我們必須按照原預算行事。