如果用壹句概括KPI，那就是“妳考核什麽，就會得到什麽”。至於結果到底是不是企業想看到的，就靠設計和推行績效制度的HR的水平了。
如果水平不過關，績效考核，往往會被做成壹個笑話。
01、德雲社的績效考核；所有人都在努力敷衍妳
郭德綱創立的德雲社，全名北京德雲社文化傳播有限公司，已然公司化運營。
有壹天，德雲社領導心血來潮下了個績效指標：“現在這VLOG（視頻博客）特別火 ，大家分享啥生活瑣事，跟大夥兒互動壹下唄。"
本意是好的，但壹旦壹旦把VLOG納入績效考核，妳會發現，大家都費盡心思地在......敷衍妳。
高筱貝吃蘋果VLOG
安安靜靜錄了壹分鐘吃蘋果的視頻
孫九芳吃韭菜盒子VLOG
近三分鐘的vlog裏，如果不是燙到嘴，簡直安靜到窒息。
燒餅爬20層樓梯VLOG
還有手沖咖啡六分鐘的VLOG
磨咖啡豆、煮水...手沖咖啡，晃來晃去，6分鐘。
每個人的績效指標都達成了，但這些VLOG有什麽意義呢？
績效是要確保戰略目標的實現。德雲社的戰略是“讓相聲回歸劇場”，做“真正的相聲”。這些Vlog別說戰略了，就離短期“工作目標”都相差甚遠。
當績效變成了敷衍，就已經失去了原本的意義了。
02、不做績效=等死、亂做績效=找死
像德雲社這樣的考核，其實處處都是，HR盲目推行的結果，往往是員工表面服從，背後抵制；企業發展停滯，越管越亂。
績效考核不但達不到激勵員工完成目標的目的，反而起了讓員工“對管理反感，對工作敷衍”的反作用。
但是績效考核不做又不行，員工都是有惰性的，沒有激勵沒有考核，基本等於沒動力。
國內曾經說不做績效的小米，就是個例子。2016 年的小米年會上，雷軍提出“開心就好，去KPI”。到了2017小米年會上，雷軍馬上定了“整體收入破千億”的KPI。因為2016的小米業績直線下滑，銷量都沒有達到前五。
03做好績效設計；從來不是件容易的事
“不做績效等死，亂做績效找死”，績效考核確實難為了很多企業，於是壹些公司甚至花費高達百萬外聘咨詢師，給企業做績效診斷。
在這樣的情形下，壹位懂得“上接戰略，下設績效”的HR，也就成了企業眼裏的“香餑餑”。懂得根據企業現狀做好績效體系設計，而不是單純績效打分做表的HR，薪酬壹直居高不下。
高薪的原因，自然是依據績效設計對於企業的價值和這項工作操作的難度。績效考核，從來不是打分填表那麽簡單。
為什麽現實很多中小企業，做績效容易走向失敗？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做 績效 工資，如：“底薪+提成”＝1萬元，就會有3000元拿來做 績效 工資，然後按占不同比例分解到不同指標上，企業每月對每個績效指標都會提出相對應的目標，最後根據目標達成率用KPI評分方式進行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
小結：底薪+提成的弊端：
1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創造力。
2、加提成點數，雖然比加底薪要好壹些，但在同等業績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數的激勵性有時效性，壹般在增加的頭壹兩個月有點效果，之後又會回歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺，加多了企業吃不消。
思考：企業到底再向員工購買什麽？
時間，學習?體力 ？閱歷？能力？忠誠？經驗？
都不是，做企業，第壹要義是盈利
企業購買的是員工的顯性價值——壹切以結果、效果為導向的價值！
我們要反思企業內部的激勵機制是否能讓員工主動自發的工作，能否讓企業自主運轉。
所以，中小企業要改變薪酬激勵機制，激發員工，讓員工主動自發的去工作。在這裏，特別推薦KSF薪酬全績效模式，通過人本的增值同步實現企業利潤增長、員工收入增加。
變固定薪酬模式為KSF薪酬績效模式（適用於中高層管理者和壹線銷售員工）
固定加薪是員工想要的結果，但於是對應的結果是，企業工資費用率提高了，利潤下滑了。員工是留住的，但是企業卻上升了。
固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，給員工固定加薪的代價是，企業支出增加，利潤減少，風險增大，畢竟誰也沒有保證高固定薪酬的員工，壹定做出高績效。
為保證企業利益，將員工固定薪酬比例降低，把浮動部分薪酬提高，而浮動部分薪酬不設上限，讓員工為自己的收入而做出更大的結果。
KSF是壹種能體現管理者和企業***贏的模式，是壹套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它壹般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每壹個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節。
那麽在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的呢？
1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分占50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3）將產值量化與價值量化相結合，壹切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關系，並建立相互融合的計算模式。
舉例KSF薪酬績效設計方案
壹個企業的生產經理，工資怎麽發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麽問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關系，他也不會在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每壹個指標設定壹個平衡點（平衡點選在過去壹年的數據平均值，或者是老板和員工達成的***識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
這種情況下，我們采用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
綜述
如果企業要想保持長久的績效，就必須建立合理的獎勵標準。
有了合理的標準，才能正確計算各部門人員所獲得的績效情形，再按績效情形給予適度的酬勞與獎勵，這樣就能夠讓員工發揮最大的潛力。
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