估計BBA自己也沒有想到，在豪華車市場順風順水的自己會在新能源汽車市場馬失前蹄，幾乎可以用潰敗來形容：奔馳EQC?1-9月銷量?2091輛，奧迪e-tron則直接沒有公布銷量，易洋千璽代言的寶馬iX3前景也並不看好。
實際上，BBA在新能源汽車市場並非後知後覺：2007年，特斯拉剛剛成立的第三年，寶馬啟動了“Project?i”項目，開始以量產為目的打造新能源汽車；2010年，野心勃勃的奔馳和比亞迪成立了騰勢，劍指純電動車，在中國這個世界上最大的新能源市場向特斯拉發起挑戰；隨後不甘寂寞的奧迪又發布了e-tron。在特斯拉前所未有的壓力面前，奔馳、寶馬、奧迪，這三個曾經的生死敵手團結在壹起，合力圍剿特斯拉。但三個抱團的巨人最終還是輸了。
那麽，擁有百年歷史、在豪華車市場壹向無往不利的BBA為何會輸給成立不到20年的特斯拉，在新能源市場馬失前蹄呢？
締造諾基亞神話的前CEO約瑪·奧利拉曾在自傳中回憶iPhone問世時的情景：他召集12名高管談話，其中10人都覺得不能低估iPhone，但諾基亞以業績為中心的管理體制限制了這艘大船的掉頭。奧利拉反思說：我們都知道問題所在，但內心深處卻無法改變現實。壹句話：大象轉身太過艱難，BBA亦是如此。
首先是BBA背後錯綜復雜的利益糾葛。
對內，無論是奔馳的康松林、寶馬的齊普策，他們都是職業經理人，要為股東利益負責，每壹年他們需要好看的財務報表。而像新能源特別是純電技術，前期需要大量的資金投入且無法在短期內收獲回報，比如特斯拉壹度因研發破產，十年燒光了上百億美元，才開始慢慢盈利。
比起長遠的戰略眼光，BBA高管們更擔心能不能實現自己的季度目標，這種心態又傳導到中層，所有獎金與銷售數據掛鉤，進壹步阻礙了傳統車企在新能源市場的孤註壹擲。
對外，是整個德國傳統汽車工業體系的限制。電動車最核心的“三電”技術並不在德國和歐洲市場，這壹次中日韓的電池，美國的電驅、自動駕駛技術走在了前列，作為傳統汽車零部件的三大——博世、大陸和采埃孚的集體性落後，壹方面拖了BBA在新能源領域整體進步的後腿；另壹方面政府也要考慮向新能源轉型，給整個德國汽車工業帶來的就業和經濟影響，牽壹發而動全身，這也直接導致寶馬發力新能源並不晚於特斯拉多少，卻被後者遠遠甩在身後。
其次，新能源戰略的搖擺性。
特斯拉的迅速崛起離不開“暴君”馬斯克的獨裁，他對技術落地時間、研發效率近乎苛刻的要求，對純電路線、自動駕駛堅定不移的貫徹，才有了今天的特斯拉。BBA不壹樣，壹來CEO受公司董事會和監事會節制，很難放開手腳做事；二來幾乎每壹屆任期的CEO都是利益集團博弈的結果，很難去延續某壹項既定戰略。
比如寶馬。2015年，年輕的科魯格意外擊敗迪斯擔任寶馬CEO，這位大家眼中“保守但不易出錯的選擇”壹上任就努力擺脫前CEO諾伯特·雷瑟夫的激進路線。雷瑟夫在任期間采取了壹系列大膽的新能源舉措，比如先於奔馳、奧迪、大眾啟動“Project?i”新能源項目；率先推出豪華品牌第壹款量產電動車i3以及超跑電動車i8，並推動輕量化碳纖維大規模應用於汽車生產。
然而，科魯格接任不久，i3銷售就遇到了瓶頸，成本高企。隨後寶馬暫停了電動車型的研發，也沒有再推出電動汽車，浪費了寶馬近十年在電動汽車領域的領先地位，直到2017年寶馬才開啟“Project?i”第二階段，新增自動駕駛和車聯網技術項目。如果辯證地來看，在某個歷史性時刻，專制比民主更容易誕生奇跡。
再者，車企性質的制約。
BBA是典型工程師文化主導的傳統車企，燃油車時代這種對品質、對技術嚴謹與認真的工程師理念自然是攻無不克，但電動車時代不壹樣，純電汽車又被看作是“車輪上的智能手機”，它對軟件要求更高，技術叠代更快，很多時候時間不允許妳打造壹款百分百完美的產品。
比如特斯拉、蔚來都是先向市場推出壹款在保證安全前提下技術8分成熟的產品，通過市場反饋不斷升級和優化技術。而這種情況是絕不允許在傳統車企內出現的，這也是為什麽大眾ID.3在海外遲遲不能上市的關鍵。
每壹個新興產業的崛起都伴隨著壹個行業獨角獸的誕生，對於BBA來說，在新能源市場的失利，除了自身變革緩慢外，另壹個原因就是特斯拉太強大。
這種強大最直觀的反饋到產品層面。我們以四家車企最暢銷的產品為例做對比：特斯拉Model?3、奔馳EQC、寶馬i3和奧迪e-tron。
先說設計，特斯拉無疑是所有新能源品牌的造型鼻祖，封閉式進氣格柵、隱藏式門把手都是特斯拉率先應用，而Model?3的科幻、格調和時尚更是每壹款電動車效仿的標桿。奔馳EQC和奧迪e-tron的造型，燃油車屬性過重，壹點也沒有電動車應有的未來感；至於寶馬i3科技感倒是不錯，只是造型偏怪異，很多消費者難以接受。即便是寶馬最新發布的iX也保留了過去太多的家族屬性，沒有太大的創新。
再有電動車的續航，Model?3已經直接升級到最高668公裏，而BBA三款產品都在300-500公裏左右，續航焦慮難以緩解。
最關鍵的是體驗，特斯拉獨有的刷卡進入、啟動，自研駕駛芯片帶來自動駕駛技術的飛躍，以及超級充電站逐步普及營造的使用便捷性等等，都是現階段BBA無法給到用戶的。
單就這三點消費者就有足夠的理由選擇特斯拉而不是BBA。
此外，就是特斯拉革新供應鏈管理體系，帶來成本的下降。現階段BBA新能源產品仍依賴於過去高度分工的封閉式供應鏈管理，這種從壹級到二級供應鏈嚴格分層的模式，壹方面對庫存、物流帶來較大的挑戰；壹方面高度壟斷、價格穩定，新來者很難進入，沒有競爭自然難有創新，進而拉低成本。
特斯拉很像蘋果，它實現了類似軟件系統的“開源”式供應鏈管理，集合全球資源打造垂直采購的模式。以奔馳EQC和特斯拉Model?3為例，後者供應商的數量比前者少了近三分之壹，且EQC除了電池由LG化學供應外，其余大多數零部件依舊是過去燃油車的供應商。同時，特斯拉還摒棄了過去4S店銷售模式，采用直銷，也能進壹步讓利給消費者。
反饋到產品價格上，EQC售價50萬起，和它同級的Model?Y目前48.8萬預售，按照Model3過去的價格趨勢來看，Model?Y降到40萬不是沒有可能。
還有壹點，特斯拉超級能打，馬斯克的個人魅力居功至偉。
當BBA還在依托過去傳統營銷模式推廣新品的時候，馬斯克這個壹手打造了四家獨角獸的超級明星已經成為特斯拉的代言人，他個人已經和特斯拉密不可分，壹言壹行都會帶來極大的爆點，進而為特斯拉產品造勢，讓其品牌力迅速上升，以彌補和BBA的差距。
在BBA不知不覺間，特斯拉已經在潛移默化中建立了高性價比、高端技術體驗，以及相對成熟的三電系統、全領域OTA升級等壹系列BBA不曾具備的核心競爭力。而這些正是樂於嘗鮮的新時代消費群體所喜聞樂見的，因此BBA在新能源市場馬失前蹄也就不足為奇了。
但要就此論斷BBA壹定會被特斯拉為首的新勢力徹底打敗還為時過早。
壹方面是市場接受度。
新能源汽車和智能手機不同，壹者作為大宗消費者，價格高，用戶很難做到壹年或者兩年壹煥新；二者汽車除了性能和設計外，更看重的是安全性，而目前包括特斯拉在內的新勢力都未能直接打破三電技術的核心壁壘，安全性、續航仍是消費者對電動車顧慮的核心問題。
這就給了BBA等傳統勢力以喘息的機會，他們現在還有機會和時間去轉身，去扭轉過去的模式和理念，去升級自身的技術，從這幾年寶馬、奔馳和奧迪對新能源技術的大規模投放就能看出來。而壹旦徹底轉身，百年底蘊的BBA，資本、人才優勢絕非特斯拉可以比擬的。
壹方面是生產制造的能力。
馬斯克、李斌們壹直煩心的超級工廠，對於布局全球的BBA來說都不算事兒，前幾天寶馬還宣布到2022年升級所有在德國的工廠達到生產純電車型的能力，以應對產能爬坡，這壹點特斯拉們只能望洋興嘆了。
此外，電動車相較燃油車雖然零部件大幅減少，可依舊有上萬個，復雜且精密的組裝仍需專業的管理經驗和技術。而產業鏈的管理和變革，絕非壹朝壹夕之事。
2018年，崇尚機械化革命的馬斯克，曾笑話豐田的精益生產管理比“使用助行架的老奶奶”還要慢，並試圖在生產流水線上實現100%機器生產，結果壹番折騰後產能不增反減，還頻繁出錯，搞得馬斯克罕見的公開向大眾道歉。
所以，新舊勢力的對抗雖然在新能源市場全面拉開，且BBA失了先機，但有了這兩道護城河，BBA也絕不會向曾經的諾基亞壹樣壹觸即潰，慘敗收場，還有扭轉戰局的機會。
經歷了從寶馬、英菲尼迪到造車新勢力拜騰高管身份轉變的戴雷博士曾說過：“不管是大眾、寶馬，還是奔馳，他們的機械工程文化太重了。壹些新鮮的東西，包括數字化、軟件開發也很難改變這個基因。大船要轉向，速度是會比較慢的。”
對於BBA而言，他們確實有著資金和人才優勢，但面對創新時，新技術、新市場會跟原先固有的組織架構、管理模式、利益集團形成內部沖突，而新技術和新市場預留的時間窗口又十分有限，內外夾擊之下，傳統車企很容易陷入無法革自己命的困局。
接下來，BBA能否抓住燃油時代向新能源過度的窗口期，利用傳統優勢反敗為勝；特斯拉又是否可以利用先期優勢和自身科技公司的屬性，進壹步拉開和BBA的差距，都還是個懸念，不過可以肯定的是，留給BBA的時間已經不多了。
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