為了順利完成項目，需要參與項目的每個人都重視，常見的方法就是承擔風險。在項目開始的時候，如果項目不能得到公司高層的重視，那麽在實施過程中就會變得非常困難甚至不可能，比如人員不能保證，獎勵不能保證等等。，那麽如何得到高層的重視呢？並不是領導重視。常見的做法是將項目目標寫入高層管理人員的KPI，高層管理人員的獎金直接與項目掛鉤，使項目的KPI自上而下分解，降低風險。
第二，蜀
新官上任三把火，燒光項目經理的威風。
1.需要正式任命:
？項目啟動後，公司或技術研發部門需要正式發文，告知全公司項目是什麽，項目經理是誰，明確項目經理的責權利，項目產出目標，甚至開始時間和結束時間。
？在項目經理開展具體的項目管理工作之前，公司必須以正式文件的形式“公布”項目文件，這是對項目的重視，也是項目經理樹立軍威的最好機會。
？如果公司沒有發文或者私下口頭通知，項目經理可以要求公司正式發文，正式任命項目經理，以免對後續工作不利。
2、?定義項目經理的職責和權力。
？我相信很多企業在做組織架構的時候，HR部門會對公司各個崗位的崗位說明書進行梳理，所以項目經理的職責壹定要寫清楚，在項目文件中會強調對崗位職責文件的引用。如果您的公司沒有明確項目經理的職責，則需要在項目建立之前進行明確。
項目經理作為項目的靈魂，直接對項目的結果負責。為了實現項目目標，必須有效地推進項目進度，控制項目風險。
同時，應賦予項目經理相應的權力，主要包括:
項目團隊建設和資源調度管理的權力；
評估項目團隊的權利；
制定和實施項目組獎懲制度的權利，包括項目獎金的分配權。
三、目標，項目目標分階段分解。
根據時間節點設置不同的裏程碑和任務目標。
很多人覺得很難的事情，按照實施步驟逐壹分解後，就變得清晰簡單了。分階段進行項目也是敏捷開發的壹個重要思想。項目經理不僅要關註項目的開始和結束，還要控制每個階段的進度和質量，這也是提高團隊效率和成就感的重要壹環。
裏程碑需要包括三個方面:產出時間、目標和測試指標。原則上，裏程碑目標由項目經理決定，後續的變更也由項目經理決定。但在實際執行中，項目經理需要盡可能按照裏程碑輸出結果，不能隨意更改，否則極有可能影響整個項目的輸出。
至於裏程碑輸出的粒度，從作者的經驗來看，壹個項目的裏程碑既不能太多，也不能太少。通常，將項目分成兩個或四個裏程碑更合適。每壹個裏程碑的結果都要有輸出的能力，而且需要能夠被測試和解釋清楚。每個裏程碑的輸出要有上線的能力，或者是單獨的模塊，至於是否需要輸出，可以由項目經理、技術總監、產品經理決定。
第四，團隊建設
1，核心人才的選拔
？項目規模越大，覆蓋面越廣，項目組成員的構成也越復雜。
？按照軟件項目人員的常規構成，需要完成產品經理、架構師、核心開發人員、測試團隊負責人四個核心角色的選拔，有了之後再選拔高管。
？在不同的公司，項目的核心角色可能是不同的。沒關系。可以根據自己的情況來確定。重點是明確項目團隊有哪些核心角色，以及相應人員的選擇。
2、人員要求
？特殊項目的特殊人:作為項目的核心成員，盡量從項目開始到結束都在，不要穿插其他項目分散精力。其他的人，比如UI，在需要的時候就能出現。
技能要求:在需求評審會上，各端負責人要提出項目涉及的技術難點和技術點，根據以往的經驗挖出項目中會存在的坑，如何避免，根據不同的技術點和難度等級選擇合適的人才。
第五，建立規則
1，獎懲分明
為項目中的每個角色制定KPI指標和獎懲制度是必不可少的。獎金作為最直接的獎勵，也能激發成員的潛能，但獎金的數額不能太少也不能太多。太多了，沒有獎金就沒有工作或者積極性不高，但是對未完成或者延期完成任務的懲罰制度也要明確。
2.考勤系統
明確項目實施過程中相關人員的工作時間。如果趕時間，可以適當安排加班，每天或者分階段召開項目進度會，但是不能開會或者找不到人了解進度的時候就找不到人了。
3.任務報告
大多數開發人員不喜歡寫日報，但是周期性的任務報告還是很重要的。項目經理需要清楚任務報告的時間、格式和內容。
4.豐厚的報酬
？鑒於項目中的進度快、質量高或技術高，應給予壹定的獎勵，並提前告知大家獎勵金或其他項目。
不及物動詞風險防範
？1，時間風險
很多時候，尤其是在新項目的研發階段，會發現越來越多的需求，或者壹個需求在實現階段並沒有那麽簡單，導致前期評估的開發時間不足。這就需要項目經理在與客戶對接時盡可能深入地探索需求，盡量保證客戶在開發階段不會隨意更改需求。
？2.人員風險:
人員變動風險:評估項目實施階段是否存在人員離職風險，若存在人員離職風險，是否有替代。
技術層面風險:評估各端人員的技術能力，是否會有不稱職的，如果有，是否有協助人員。
死忠風險:如果妳能影響項目團隊中的幾個人，讓他們高度重視妳的項目，並且做好項目不會導致其他嚴重後果，那麽他們就可能影響整個項目團隊成員，那麽項目就能更有效地實施。另壹方面，如果項目組裏有幾個死忠很不配合，覺得“這個項目沒啥事”，那麽在制定項目計劃的時候就會給自己留很多空余時間。然後，其他人也會效仿，這樣會延長項目周期。
？4.目標風險
目前開發中提倡敏捷開發，擁抱需求是原則之壹。需求變更在項目實施過程中時有發生，甚至在項目交付後也存在。這種風險是最難防控的，因為往往是客戶、老板或者市場突變造成的。針對這些不可控的風險，筆者認為有必要從兩個方面進行控制:
盡快關閉項目，然後根據新的目標重新建立項目。
保證裏程碑輸出的有效性，至少保證項目有壹定的成果，在壹些技術上做及時的沈澱，這些基本上都可以復用，把損失降到最低。
七、結果
？1.項目階段性成果產出
階段性的產出成果是為了整個項目的質量和進度，所以要保證每個階段的產出時間和質量，嚴格按照KPI，每個階段結束後都要召開會議，總結遇到的問題，如何高效的進行下壹階段的工作。
？2、成員能力的提高
每個項目的結束都不是交付給客戶那麽簡單。項目中的所有涉眾都應該在經驗或能力上有所提高。不要吝嗇項目交付後的總結。在以後的項目中，大家會繼續合作，盡力提高自己的能力。
？3、項目總結、優缺點總結和消化。
很多項目的核心功能或邏輯都可以借鑒。壹個項目完成後，需要和其他項目經理、技術負責人溝通問題和亮點，避免踩坑。