據我所知，壹般的買店行為可以分為兩種情況:經銷商買店和廠家買店。從制造商的行為來看，有以下幾種形式:
1，買斷供銷權，即酒店只能銷售買斷品牌的飲品。這種投入壹般都比較大，從成本概念上來說很容易虧本，很多酒店也不允許。
然而，這種形式在紅酒和啤酒的經營中被廣泛使用。白酒很少，即使前兩年酒店消費也不是很嚴重。在濟南做營銷的時候，得知全興20萬買斷了江仔鴨酒店。反正結果不是很好。據當事人說是丟了，只買了壹年，後來就沒再買了。
但是，這種方法具有很強的壟斷性。沒有競爭品牌，連推廣都不會受到幹擾，廠商很容易建立競爭優勢。但是如果買斷品牌知名度或者影響力不夠，就會有很多麻煩，比如有些客人會堅決抵制。
但是這種購物的情況在啤酒上很有用，因為啤酒消費的品牌集中度比較高，自帶的情況很少，廠家也可以根據店內的消費包裝很好的監管，所以效果不錯。青島啤酒當初大規模買店，把濟南本地的趵突泉幹了。
2.買斷促銷權
這種形式常用在白酒、紅酒、黃酒中，主要是因為成本低。可以有效壟斷店內推廣資源——人員推廣、宣傳推廣、活動推廣等。，並能使品牌在店內形成強勢推廣，通過強勢推廣促進銷售，形成強勢銷售。
事實上，很多企業在自攜率很高的情況下，仍然會對酒店進行大量投資，從推廣的角度來說，這是有壹定意義的。我們知道，如果消費者自己從商店購買，他們在商店的停留時間很短，在許多情況下，他們是通過名字購買的。所以在這種情況下，即使廠家在店裏安排了促銷員和導購員，包括鼓勵店裏的人去推，與消費者溝通的時間也是有限的，所以影響也是有限的，部分買家也不是直接消費者。不像在酒店，喝酒的人壹直都在，消費者進店到吃完飯的停留時間壹般不少於1小時。而且通常是幾個消費者在壹起，促銷員或者服務員可以有足夠的時間向自己的客人推銷。即使最終沒有形成消費，實際上也提升了品牌的影響力。所以我們說，正是因為酒店作為消費終端(消費場所)的地位沒有動搖，所以我們現在才能看到。
所以不管酒店的銷量如何，酒店的推廣效率還是很高的，這也是很多廠商在自攜率很高的情況下對酒店進行大規模投入的考慮。
但在實際操作中，我們不得不考慮另壹個現實問題:企業可以購買移動終端，但不壹定能賣給消費者。尤其是現在，很多企業已經通過店外公關的方式，提前與壹些大客戶進行了溝通。即使妳通過酒店影響消費者，效果也可能微乎其微。
此外，我們有必要更多地考慮我們的競爭對手。理論上我們是通過買斷式推廣買斷了店裏的推廣資源，但是別忘了企業和酒店的合作其實是壹種不對等的合作。有時候，面對競爭對手的利益誘惑，協議都無法有效約束酒店的行為，更何況是壹些私人的事情。所謂“我蒙在鼓裏，妳防不勝防”——偷蓋子，偷好處給某些管理者，暗中推動發展，甚至找壹些冠冕。除非妳能和店家搞好關系，盯緊點，說實話，做到這壹點真的不容易，業務員有時候也會偷懶忽悠，最後的效果會大打折扣。
而且即使買斷了推廣權，還要繼續大量投入推廣費用和溝通費用，包括推廣人員的費用，從成本上根本無法核算，所以我們只能把酒店作為推廣平臺，投入的權利是推廣費，不與銷量掛鉤，可以放心。
那麽我們來說說經銷商的購買行為:
1，買斷供應不與銷售掛鉤。
這種情況在買店之初就采用了，即經銷商根據對壹家店銷量的評估，與店方協商，每年買斷店內某壹種飲品(可以是紅酒、白酒、啤酒)或各類飲品的供應權。
某種程度上，這種做法帶有壹定的賭博性質，因為這壹年可能誰也不知道會發生什麽，也可能店裏的生意突然就淡了？所以經銷商壹般會選擇生意相對穩定的酒店進行這種買斷，以減少意外的發生。
這種情況下，經銷商可以爭取各家的貨，也就是所有品牌的貨都有供應，利用酒店從上遊的影響力，可以獲得更合理的價格；對於酒店來說，因為有了協議，也可以正常甚至更高的價格供貨，這樣就可以有很好的利潤回報。
所以壹般來說，這種情況下，第壹年買店的人賺錢了，別人在看著眼紅來湊熱鬧的時候，就會退出，不買斷。這時候酒店的買斷費往往會被擡上來。即使後來者用高額費用拿下買斷權，從利潤水平和成本投入來看也不劃算，有的甚至虧損。
但對於廠商來說，這種買斷行為只能解決產品進店的問題，很難解決銷量領先的問題。要想引領銷售，就得在店裏做工作，但有時候會受到買店的經銷商的抵制，因為店裏所有的產品都是他供應的。如果妳的產品利潤不是最高的，他肯定不希望妳賣的好。
2.買斷與銷售掛鉤。
其形式是，經銷商根據酒店承諾的銷售額，以返利(現金、到貨或汽車、酒店常用設備等實物)的形式或提前或分期兌現所謂的“超常”回報給酒店，雙方簽訂買斷協議。
這種情況下，各種產品都買斷，讓經銷商從各個品牌的利潤中找到平衡，可以把費用控制在自己手裏。不經濟的產品或品牌，根本不供貨，也不允許進店。
還有，如果是廠家(單壹品牌)的行為，就不是買斷，而是銷售政策。即根據酒店承諾的銷量，廠家提前或分階段給予酒店壹次性或分階段的回報。據說當地市場上很多徽酒都是這樣操作的，有人誇這種做法叫酒店經銷店。
但實際上，這種操作模式存在壹些商業盲點。廠家或者經銷商換了壹種方式，在酒店投入了其他方面。反正最後的結果是大家都要劃算。
如果是這裏的品牌行為，就需要註意價格了。壹般情況下，這種行為下的產品組合價格低於普通市場價，否則店家不會同意。如果酒店承諾的銷量過高或者此時達不到設定的銷量，很可能導致產品外流，擾亂市場價格。即使有協議，在廠家和酒店不對等合作的前提下，也很難說可以追究酒店的責任。
還有壹種情況叫定制，不屬於買店行為，就是廠家聯合大型連鎖酒店，推出專門為他們設計的產品。這種情況下，廠家和酒店因為省略了中間經銷商環節，沒有比價，可以有很好的利潤空間。另外是酒店專賣產品，產品還帶有酒店LOGO。某種程度上是酒店的形象產品，在利潤的驅動下，他們的銷售熱情會非常高。廠商還可以借助專門設計的產品降低渠道成本，擴大品牌影響力，所以我更看好這種形式。
目前在市場上，我看到過茅臺這樣做，也有壹些不知名的企業和品牌嘗試過，但是效果不是很好。我覺得關鍵是運營的缺失。如果效果好的話，我覺得可以作為企業擴張的策略來做。我對他的前景感到樂觀:
第壹，隨著餐飲行業的競爭，肯定會出現壹些餐飲巨頭，他們在餐飲行業的影響力是不可估量的，有的是地方連鎖，有的是區域或者全國連鎖。這樣的餐飲企業還有很多，比如小肥羊、小天鵝、順豐肥牛、石家莊的燕春集團等等。
第二，隨著餐飲終端競爭的加劇，大家可能會面臨來自成本的成本壓力過大的問題，投入的效果越來越低。這個時候壹定要想壹想，定制就會成為壹個思考的產物，成為流行。
當然，作為壹種擴張策略，定制不僅僅是針對酒店，大型超市、連鎖便利店甚至壹些企事業單位，比如電信、銀行、電力等。
但如果采用這種策略，前提是企業必須有很強的產品開發能力，產品開發的質量和速度很重要，還必須能夠解決小批量生產的成本控制問題。
以上是我接觸到的“買店”行為，主要從合作的方式來說明酒店的運營，以及其他常規內容如客戶管理、店內推廣等等。
接下來從客戶情緒、推廣、促銷等方面來說說餐飲終端的運營。這裏討論的酒店不包括企業買斷的情況。
第壹，餐飲店的布局和渠道互動
傳統上，我們總是向業務人員強調分配率。確實發行率很重要。但是現在如果要提高飲品的鋪貨率，尤其是新市場，前期投入的成本可能太高，而且即使很多店花錢，如果不能有效解決營銷的問題，可以說對市場的啟動作用很小。所以我們在實際操作中提出了壹個概念，叫做選點布局。這主要基於以下考慮:
1.如果我們大面積的進店，特別是在比較大的城市市場，如果壹些店鋪不能及時有效的進行推廣和促銷，投入店鋪的進場費其實是壹種浪費。為了避免浪費，我們需要根據企業的推廣能力和市場啟動情況選擇更進壹步的分公司。
2.如果是新品牌，進店初期進場費很高，甚至有可能被無條件拒絕。而且，即使產品賣得很好，也很難降低某家店的進場費標準。
3.當產品在市場上有壹定影響力時，進入壹些門店可以獲得更多的談判砝碼，降低進店成本，降低營銷成本。
4.酒店之間也有壹些競爭。通過布局的選擇，可以避免酒店之間在某個品牌價格上的競爭。除了更好的銷售價格和利潤回報，酒店在促銷活動中也可以與其他酒店區分開來，使酒店形成相對獨特的競爭優勢。
好了，選好布局之後，再來說說渠道互動。
我們知道，雖然很多白酒企業可能是以渠道運作的方式來運作市場——流通經理負責流通渠道，餐飲經理負責餐飲渠道。但實際上，市場上所有的渠道都是壹個整體，流通渠道和餐飲渠道之間可以有壹種合作和互動。
目前自給率比較高的時候，我們通常建議廠家的餐飲和流通渠道同步經營，這樣可以互相帶動。
比如，在酒店進場費比較高或者競爭對手比較強的情況下，我們可以采取圍而不攻的做法，選擇在酒店周邊布局煙酒店，讓出現在酒店周邊的消費者感受到我們的品牌，讓酒店通過逐漸影響消費者來感受品牌的實力，更好的解決進店問題和店內推廣問題；如果這家店是競爭對手的買斷店，在店內競爭成本過高的情況下，我們也可以采用這種方式。
這樣，消費者無論是自帶酒水還是在餐廳購買，都可以接觸和感受到我們的產品，並在渠道中受到品牌推廣的影響。這樣就可以實現渠道之間的互動影響，在壹定程度上可以加速市場的運行，提高運行效率。
第二，關於在餐廳的推廣。
我們把推廣分為兩種，壹種是靜態推廣，主要是通過宣傳資料，比如店內允許的店牌、展架、傳單、海報以及壹些裝飾性的廣告。這裏我強調壹下，銷售人員壹定要重視這些工作，不要認為這些東西對銷售沒有幫助或者不能立竿見影。
我們知道品牌的影響力是壹個潛移默化的過程。反復提醒可以讓品牌慢慢深入消費者腦海，刺激消費者嘗試消費或者讓品牌進入消費者的選擇範圍。這些做到了，靜態推廣就有效了。
另壹種是動態推廣，包括工廠業務員對服務員的推廣，服務員和促銷員對消費者的推廣，促銷活動的推廣。
首先說壹下業務員晉升服務員的問題。在店裏，其實更多的是依靠服務員來推廣產品和品牌。很多時候我們也會看到，即使是最暢銷的品牌，服務員的推薦詞還是不到位，產品的賣點也不是很明確，主要是我們的業務員不到位，沒有有效的傳播產品和企業信息。
千萬不要以為妳跟服務員說妳背過了，其實不是。他們只關心自己能從賣酒中得到什麽好處，從不考慮如何賣酒。這就需要我們在日常交流中，壹次又壹次地向服務員的頭腦中灌輸產品和經營信息，讓他更好地推廣品牌。久而久之，這種提升就會成為服務員的壹種習慣性行為，然後我們就成功占據了服務員的位置。
其次，說說如何有效利用服務員。我們知道在壹個比較大的酒店裏，壹般會有很多服務員，所以我們無法互相交流。這就需要我們去尋找那些在服務員中有影響力或者業績優秀，註重溝通的人，把他們發展成為我們的核心服務員，通過促銷活動的利益誘惑和情感溝通，讓他們為我們所用，從而帶動更多的服務員在店內推廣我們的產品。這樣就形成了強大的推廣，通過推廣開始銷售。
服務員的晉升形式有很多種，溝通感情的方式也有很多種，這裏就不贅述了。我強調的是針對消費者的促銷活動。或許從活動本身來講，我們很難找到壹個能壹舉轟動的推廣活動。好像每個活動消費者都不是很感興趣，效果也不是很好，但是請堅持下去。有活動可以讓妳更加關註，給服務員和促銷員更多推薦的理由。壹段時間後，促銷活動就有效果了。
基於這種考慮，我們可以翻新常規的推廣模式，無論是內容還是形式，投入不壹定大，但關鍵是要堅持。
這樣通過動態推廣和靜態推廣，形成壹種合作，可以影響消費者。
第三，有效的客戶管理和溝通
客戶管理主要和餐廳有關。包括服務員和酒店管理。在管理的客戶管理中，我認為業務員壹定要學會做業務審核的技巧。業務回顧是對業務進展的階段性回顧，包括企業的投入產出，工作中的得與失，下壹步的業務規劃與展望，可以從酒店獲得壹些有效的銷售建議。
通過做業務回顧，壹方面可以樹立業務員的職業形象，另壹方面可以讓餐廳理解妳的工作，從困難中獲得更多的理解，通過讓客戶了解我們在他的業務中的地位和企業的投入，可以獲得業務更多的支持。
此外，還需要與酒店管理層溝通，以便更有效地從門店收集競品信息，比如樓層經理是否有權讓促銷員進包間促銷，吧臺管理店內銷售數據，倉庫有進貨發貨權，財務有結算職能等。
在這些復雜的客人情況下，也要註意壹些私人關系的處理。總之，壹個原則就是，妳可以不維護壹個人，但千萬不要得罪壹個人，否則這個人的破壞作用可能是巨大的。
溝通的另壹方是消費者。當我們無法通過餐廳有效影響消費者時，可以考慮店外溝通。比如我們曾經向顧客建議，在客人進店時，在酒店門口給客人發放溝通卡(壹般是酒水禮品卡)。消費者憑通訊卡可獲得葡萄酒禮品，廠家負責隨時派送。其目的無非是讓更多的消費者嘗試消費，擴大產品的影響力，效果不錯。
當然，讓消費者喝到酒的方法有很多，這裏就不多說了。只要大家都知道，對消費者的影響不壹定在門店。只要妳能找到消費者，讓他們看到或者品嘗到我們的產品，就看策劃的功力了。
四。關於工作原則的問題
很多時候我們選擇布局是為了打造核心門店，形成核心帶動作用。通常在壹個市場中，競爭對手不可能把每壹家店都做好，所以在選店的時候，除了酒店的規模、影響力、生意、酒水銷量之外，第壹選擇應該是競爭不那麽激烈的酒店，主動去和競爭對手競爭，而不是壹味的跟隨競爭對手，否則會很被動。
請註意，這是銷售人員常犯的錯誤，他們總是尋找具有良好競爭產品的商店。通常這種店的競爭門檻很高，從投入產出效益來看，壹定要盡量避開競爭對手強的餐廳。
把這個分店做好，也會帶動其他店，然後我們再去“難”的店，可能會更有效果。
另外，在投資的方式和內容上，盡量做到差異化，讓產品更受關註，投資更有效果。
當然，做壹個終端還有很多細節，比如消費者溝通、庫存管理、賬期管理等。這些都不是固定的，靈活運用就夠了，但是業務員壹定不能只賣貨不收錢，這樣企業會損失很大。
好了，就說這麽多餐飲終端的運營吧。如果還有什麽不明白的或者沒講到的，可以進壹步討論。希望這篇文章能幫助到奮鬥在市場壹線的兄弟姐妹們。