從零售業的發展理論中，我們知道零售業處於壹個不斷循環的過程中。隨著消費者的喜好，也就是根據消費者流量的變化，零售業態自然會發生變化，然後這種變化可能就是壹個周期的變化。
這篇文章的主題可以命名，就是在過去的數字化轉型過程中，實際上消費者從實體店轉移到線上，從線上轉移到移動，移動去社會化零售的狀態實際上是消費者對零售商提供的場所、產品組合、價格服務等等的偏好發生了變化。
所以，作為壹個新零售企業，數碼或者新零售數碼網絡零售商的未來發展，應該對這個零售行業的發展有壹個預判。
我們來看看天貓女裝雙十壹排行榜。從2016開始，在雙11的銷量排行榜中排名10的優衣庫only，2017幾乎都是這些品牌，2018也是這些品牌。其實10這個頂級品牌在這個榜單上已經很久了。這是什麽意思？說明天貓上的銷售慢慢被壹些大品牌占領了。
這和天貓市場的性質有關系。天貓作為壹個市場，主要是吸引大量的流量，所以這個流量要變現的話，肯定會向壹些大品牌傾斜。要知道大品牌是有很大優勢的，無論是天貓平臺的推薦，還是流量的推薦，還是品牌本身的資金(大品牌憑借其品牌號召力可以幫助天貓吸引流量)。
現在這種現象對天貓非常不利！
早期我們享受的是電商流量紅利時代。交通成本其實不是很高。許多商店可以享受相對便宜的流量，因此其銷售利潤可以得到相對保證。現在從搜索流量來看，無論是百度上的廣告，還是其他app或網站上的廣告，它的整個廣告成本都上升了。廣告費上漲意味著什麽？代表了流量成本的上升。
對於天貓來說，如果自身流量不足，需要購買這部分流量，那麽所花費的成本相對來說是壹年比壹年高的。除了天貓買流量，其他互聯網巨頭也在買流量。在這個大的專業領域很多運營商都會去這些流量渠道買流量的情況下，流量成本肯定會上升，而且只漲不跌。
所以出現這種情況，天貓給門店的流量自然會向大品牌傾斜。妳會發現，在天貓或者這種類似的平臺上，其實這個低利潤的商家不壹定能活下來，因為流量成本的增加直接影響了他店鋪成本的增加，它的毛利空間會被壓縮。這些小店產品很多毛利空間不大，在競爭激烈的情況下，自然會有壹部分產品被淘汰。
但這樣做，天貓並不能解決天貓的致命弱點:它是壹種單向、無循環、環保的流量模式。
從零售行業來說，只要我毛利，我就賺更多的錢？如果毛利率上升，就會導致他的銷售價格上升。沒有品牌的商家如果想提高價格，就會面臨價格彈性的問題——價格越高，銷量越少。
所以我需要打造我的品牌，因為如果我是品牌企業，我的定價權會比沒有品牌的企業高，我可以更好的控制自己的價格。如果我有很強的定價能力，妳可以在巨大的天貓流量支撐下，獲得更好的利潤，獲得更強的競爭力。看到這個趨勢，妳就明白為什麽天貓越來越支持品牌商家的發展了。
我們知道天貓的軟肋是流量的不流通，所以隨著流量的枯竭，很多店鋪其實都有自救行為。什麽是自助行為？除了天貓內部的流量，還會從外部獨立獲取壹定的流量。
說到流量，先說說數字化轉型給我們帶來了什麽。當沒有數字化轉型甚至數字化平臺的概念時，我們生活在壹個物理空間裏。我們需要去指定的地址買東西，所以當時人多的地方就是黃金地段。數字平臺搭建起來，就相當於在壹個物理空間裏搭建了壹個虛擬空間。這個虛擬空間處於網絡狀態，每個人都可以互相聯系。這種交流不受空間和時間的限制。如果把互聯網看做壹個浩瀚的海洋，人就像這個海洋裏的壹條魚。我們說人是分群的，壹群魚會遊到壹個他們都喜歡的地方，就是人的喜好，包括購物習慣，可能會逐漸發生壹個群體的變化。
不同的魚群在這片海洋裏遊來遊去，會有很多無窮無盡的社交平臺。這些社交平臺會形成自己的魚塘。雖然妳知道魚群可能就在這裏，但是當妳帶著漁船去釣魚的時候，妳可能會發現很多漁船已經在那裏釣魚了。所以我們也提出了壹個概念，叫做流量紅利。當妳看到魚聚集時，妳可以先看到它並立即沖過去，然後妳會有更好的收獲。
壹些零售企業主對尋找流量紅利樂此不疲，因為他們認為這是公司生存的唯壹途徑。然而，在發展的過程中，零售企業最重要的是控制失敗的風險，才能贏得最後的勝利。
隨著流量紅利的出現，壹個問題產生了:在管理和營銷的概念裏，妳是養魚的還是捕魚的？
營銷很早以前就提出過兩個概念，壹個是打獵，壹個是當農民。從人類的歷史發展來看，早期人類處於狩獵狀態。當狩獵不足以養活自己時，繁殖就出現了，壹些動物或植物被圈養起來，為它們提供足夠的生活資料。
養魚的技術其實和捕魚是不壹樣的。養殖的技術可能需要我們對客戶和大數據有更深入的了解。如果妳把客戶培養成植物或者妳的物業，妳想了解這個客戶嗎？
蒙牛在養牛的時候使用了物聯網，希望能時刻了解牛的動態，管理牛，監督產奶。作為壹個新零售企業，我們也希望在客戶上接入互聯網。我們知道客戶的想法和行為，我們可以隨時與他們保持聯系，這樣我們就可以很好地保持它。
那麽這個種田的概念就導致了壹個說法，那就是它是壹個私有領域。相比天貓這樣的公共域，當妳在天貓的店鋪獲得流量形成轉化，這個客人就成了妳的老客戶，所以妳需要建立壹個私有域來維護老客戶。
私域最初提出的時候，提到過建立私域的主要目的是為了隨時獲取，但其實妳要搞清楚妳是從養魚的角度還是捕魚的角度。所以我覺得這個概念可能有失偏頗。
私域的始祖叫客戶關系管理CRM，到現在已經出現幾十年了，CRM項目的失敗率高達70%到80%。CRM有兩種運作方式。首先是依靠CRM的技術平臺來管理客戶。它的主要概念是在正確的時間向正確的客戶提供正確的報價，這往往成功率很低。後來提出了壹種分析型CRM，就是通過大數據分析來了解妳的客戶，了解妳的客戶之後再給每個客戶提供個性化的服務。這種方式相當成功。
國內很多企業其實都在講這個概念，但不壹定做到。因為要做好分析型CRM，需要有工匠心態。在維護客戶的同時，妳要收集客戶信息，在不打擾客戶的情況下維護客戶。但是現在很多企業做不到。客戶壹旦進入妳的私域，第壹件事就是想快速給妳下單。所以很多企業的想法偏離了真正的CRM或者私域的概念，成功的概率會比較小。
現在很多互聯網巨頭都在做微信小程序，支付寶小程序，百度智能小程序之類的東西。他們不做單壹的產品，而是創造壹個矩陣，矩陣裏包含了吃喝玩樂的各種東西，甚至社交，做壹個生態。然後我們把這種現象叫做商品矩陣和流量矩陣。
什麽是商品矩陣和流量矩陣？在壹個區域，我不僅提供自己的商品，也提供別人的商品，而我提供商品所獲得的流量可能會分享給我的合作夥伴，我的合作夥伴也會把他的客戶分享給我們，從而形成商品矩陣和流量矩陣，讓妳的客戶在這個區域獲得最大的價值。而商家也可以在這方面獲得最大的價值。
在互聯網數字化轉型的時代，或許妳的競爭對手不再是妳的對手，而已經是可以合作的商業夥伴。
所以商品矩陣和流量矩陣這種巨大的私人領域的出現，有賴於新零售企業的互助，它的觀念變化，流量互助的觀念變化。然後我覺得既然提出了私域的概念，遲早會發現做商品矩陣和流量矩陣是值得嘗試的。
回頭看看天貓，品牌商家的生存法則，在未來的數字世界，這個海洋裏的生存法則，妳可以繼續追求流量，因為妳有足夠的資金，有壹定的品牌影響力，有足夠強大的實力讓天貓支持妳。但是妳也可以慢慢多關註客戶的需求。想辦法給客戶提供超級價值。
因為在整個新零售發展中，也就是說妳回到前面，我們講零售發展理論的時候，壹個綜合的零售會逐漸轉向更專業的，更專業的零售商代表他有壹定的品牌潛力。
如果我們想成為這樣壹個更註重客戶的品牌，會有什麽好處？它的好處是，無論妳在流量節點的什麽地方，客戶總會因為妳的品牌找到妳，妳不需要費盡心思去爭取客戶，花很多錢去做各種促銷活動來獲得客戶的轉化。