為什麽要對供應鏈進行數字化改造？供應鏈是完整的。面對疫情，復工問題困擾了很多企業，資金鏈、供應鏈、人員安排等壹系列問題逐漸顯現。中國的發展進入了壹個新時代，互聯網的全覆蓋讓人們的生活進入了壹個全新的形態。讓我們來了解壹下為什麽供應鏈需要數字化轉型以及相關材料。
供應鏈為什麽需要數字化轉型1幾乎所有行業都在進行數字化轉型，方便了幾千萬人，解決了“最後壹公裏”問題，正在顛覆傳統出租車行業；在銀行業，傳統銀行不得不承受來自金融科技企業巨大挑戰的壓力。如果把壹個在數據上非常先進的企業和壹個還處於機械化甚至勞動密集型水平的企業進行比較，很明顯誰的優勢更大。
如今，零售企業面臨著不斷變化的商業環境。如果他們不能及時找到給客戶帶來良好體驗的方法，不能盡快適應融入供應鏈，不能實施有效的系統管理，就會嚴重影響供應鏈的價值輸出。因此，在關鍵時期，提高企業的供應鏈精細度尤為重要。
如何進行數字化轉型？
1.在合作共贏的時代，帶動上下遊合作夥伴打通數據信息是基礎。構建數字化供應鏈，需要獲取供應鏈中的不同數據，否則無法實現向數字化供應鏈的轉型。
2.為了設計合理的流程，大數據分析壹般用於改善庫存管理、質量管理和員工管理。大數據可以向企業反饋準確的信息，包括計劃產量和訂單數量，讓企業更快的發現自身的不足，激發企業的動力。
3.以消費者為中心，數字化的優勢和目的就是快速和準確。通過預測和感知消費者的需求，這是數字化轉型的首要問題。首先要收集大量的消費者數據，然後進行詳細的分析，從而優化產品，重新分類，然後才能分發到銷售點。利用大數據，我們可以分析全球供應鏈，更廣泛地了解客戶的需求，從而占據行業巨頭的位置。
供應鏈數字化是大勢所趨，數字化改革是每個行業不可避免的。隨著經濟和科技的快速發展，數字信息技術將滲透到我們的日常生活中，供應鏈數字化轉型之路值得我們期待。
為什麽供應鏈需要數字化轉型？2.環境使得交易和交互智能引發數字創新。
隨著移動互聯網、雲計算、人工智能技術的發展，社會環境的變化在加速，激發了零接觸、雲消費、無人自助、智能自動化等數字化創新的需求。在智能環境下，企業必須適應時代的環境，利用新的工具和技術實現與社會因素的鏈接。所謂物競天擇，適者生存，這個規律照常適用。
二是技術創新，數字技術賦能發展新環節、新模式
技術的發展，尤其是數字化技術的發展和完善，為數字化整合、資源流動、價值共享提供了技術基礎，為企業數字化轉型提供了更多的可能性和實施基礎。即使是不懂數字化的企業，也可以結合現有的通用技術手段和工具，部分實現數字化轉型，讓企業不至於落後。
並不是所有的企業都有足夠的技術能力和資金實力，所以在數字化轉型和高技術要求的時代，有很多通用的技術手段和使能技術機制可以應用於企業的數字化轉型。
比如，各大互聯網公司的數字化賦能系統都被收容在他們的生態系統中，但至少企業可以體會到數字化的優勢和效率，讓企業在生態系統中更有方向性和針對性地生活，這也適用於供應鏈端的制造企業。
三、消費升級:消費意識和行為升級激發數據價值。
中國經濟的快速發展帶來了消費升級的加速，帶來了消費個性化的變化，個性得到充分釋放。未來，消費者會更願意為體驗、環境、情感、服務買單；消費升級也使得消費者更加註重精神屬性的消費，基於情感內容的構建和商品的創造，更好地滿足情感驅動的消費；
隨著產品豐富度的提高，消費者追求更高的性價比，帶貨直播，小紅書、拼多多等新消費模式的興起，進壹步讓企業需要深入了解消費者，個性化消費、需求升級、需求挖掘加速了數據價值的深耕。
四、發展觀:價值導向引發企業數字化轉型創新
變化是有道理的，壹般規律是存在的。如今，許多企業積極需要數字化手段來突破發展的瓶頸和困境。《抗脆弱》壹書中有壹句話，“玻璃是死的東西，活著的東西喜歡波動。驗證自己是否活著的最好方法就是驗證自己是否喜歡改變。記住，如果妳不覺得餓。
山珍海味會和嚼蠟壹樣。沒有努力，結果將毫無意義。同樣，如果妳沒有經歷過痛苦，妳也不會知道如何快樂。不經歷苦難，信念不會堅強。剝奪了個人風險，過道德生活是沒有意義的。"
當我們接受了這段話的價值觀，就知道企業和個人的環境總是充滿挑戰，無論是好是壞。只有積極擁抱變化，適應變化，才能更好的適應這個時代。當今企業的數字化轉型是其抗漏洞能力的體現。
供應鏈為什麽需要數字化轉型3數字時代！快速全渠道供應鏈轉型的重要性
1.信息化vs數字化。我們說清楚了嗎？
相信很多朋友都是從外地趕來的，大家能在今天的會場相聚，實屬不易。
我想先和大家談談“數字化”的定義，因為很多時候，我們會把“數字化”和“信息化”混為壹談。
我還是以煙花臺風為例吧。作為公共交通的用戶，這次來上海開會，客戶體驗不是很好。我特別著急，因為組委會把我的發言安排在最前面。覺得自己責任重大，壹定不能耽誤這件事，所以前幾天開始關註自己的航班狀態。
我走了多遠？昨天我讓組委會給我訂了高鐵票作為備選。今天早上感覺還是不安全。我聯系了我壹個東航的朋友，他是東航的機長。我給他發了微信，問他上海的天氣怎麽樣？碰巧的是，他駕駛的飛機正是我要乘坐的飛機。我開始問他從今天早上開始他是否正常起飛。天氣怎麽樣？妳能準時嗎？
這個例子我想說明的問題是什麽？我想說，認識壹個航空公司的機長，真的是關鍵時刻需要炫耀的東西。我還想說，我們已經實現了很大程度的信息化，但是在很多場景下，信息流仍然落後於物流，我們還有很大的提升空間。
好了，我們繼續說臺風。現在，我們切換鏡頭，切到氣象局的大屏幕上，投影衛星監測到的各種臺風動向，可能包括風力、風向、風速。
然後通過壹系列手動或自動傳輸方式記錄在系統中。這個大屏幕上有很多關鍵信息，是氣象局最關註的內容。然後坐在電腦屏幕前的工作人員看到這些核心信息，比如風力有多強，啟動多少級，需要給相關部門發通知啟動應急預案。
對於我們物流人來說，是不是經常看到現在特別流行的數字大屏？我也是。我在拜訪供應商的現場時，經常被帶到他們的數字大屏幕前看到各種KPI，比如在途車輛數、車輛分布、異常數等等。我們公司也有這樣的數碼大屏。後來發現了這個大屏幕。除了老板，大家其實都不怎麽想。大家日常的註意力還是在汽車組裝、調度、派送、對賬、結算這些日常的事情上。
每個人都能親身感受到，只是有了信息。作為終端用戶，我們的體驗夠好嗎？
那麽什麽是數字化呢？數字化是升級的信息化，比信息化更高。高度在哪裏？數字化增加了算法、模型、遊戲規則和萬物互聯。數字化涉及到更多的人和設備。
以我們的臺風為例。我們來做壹個思維實驗。比如升級為“萬裏行”，鏈接海陸空多式聯運的所有網絡信息。
打通，根據每個人不同的需求參數，可以實時給出“出行建議”，比如天氣，航班晚點，如果換乘鐵路、汽車等交通工具，哪個波段最合適，需要多長時間等。最後，用戶可以在系統給出的“解決方案”中壹鍵更改行程。
總結壹下，信息化的終點其實是決策者，為決策者提供必要的材料，決策者看著這些材料做出下壹步的戰略決策。
數字化的終點是直接行動，而不是壹兩個決策者。
二、數字化如何對抗或破解工業時代的“不可能三位壹體”？
首先，工業時代什麽是不可能的三位壹體？工業時代給我們帶來的最大好處就是機械化和規模化生產。如果兩家企業在其他方面沒有區別，那麽大家競爭的核心就是生產力。誰能在單位時間內生產更多的產品，誰的質量更穩定，誰的企業競爭力就更強，對嗎？
在過去的許多年裏，我們壹直在研究從國外引入中國的六西格馬和精益生產，以進壹步提高大規模生產的效率，消除生產過程和技術中的浪費。
但這種優秀，就像跑步壹樣，運動員每壹個動作都挖掘，速度壹直在加快，達到壹個極限，壹個天花板。在工業時代生產效率不斷提高的過程中，逐漸形成了壹個不可能的三位壹體，那就是產品好，服務好，成本更低。
在工業時代，企業利潤的公式並不難理解。我們總是希望銷售價格不斷提高，成本越低越好，生產銷售的產品越多越好。
我想當我聽到這個的時候，我所有的觀眾朋友都有同感。我們公司實際上是甲方和乙方..近年來，我們經常要求供應商在保證服務質量的同時降低價格。我們發現，前幾年通過競價，價格還有下降的空間。越往後，水分被擠出，價格下不去，生意越做越痛苦，服務被犧牲，帶來了更大的內外部管理成本。
那麽數字化能解決這個問題嗎？
就剛才的企業利潤公式來說，其他不變，數字化給我們增加了另壹個因素，就是流通次數。
舉個簡單的例子，對於我們物流公司來說，不就是車壹天能跑多少趟嗎？
我進壹步舉兩個我公司數字化的例子來說明數字化是如何破解工業時代不可能的三位壹體的。其實我們最後回答了壹個問題，就是數字化轉型對企業有多重要。
我們在上海的倉庫是中國最大的倉庫，有超過30，000個托盤。前幾年我們做了各種優化，發現成本已經降到沒有了。效率的提高主要靠增加人數，從原來的40到60，旺季達到90。進出倉的效率只能滿足業務高峰期的需求。
從2017開始，我們設計建設了B2B全自動倉庫，高倉儲空間24米，空間利用率提高了4倍，工作效率是傳統倉庫的1.3倍，並新建了壹層電商和特殊渠道包裝車間，總成本降低了30%，為我們業務的增長需求奠定了基礎。
沒有這種結構上的改變和數字化轉型，很難進壹步完善原有的模式。從貨架揀選、分揀到裝車，通過WMS算法和人機結合實現操作，最終提高效率，降低成本。
在自動化倉庫的實施中，我們還設計了MTO模式，即根據電商和特殊渠道的訂單進行生產，這是壹個B2B+2C的Omi渠道。我們可以根據客戶的訂單需求組合SKU然後打包，不需要提前備貨，積壓庫存。我們可以滿足和刺激消費者的這部分需求，這其實是壹個創造價值的過程。
今天的世界得益於工業時代帶來的大規模生產能力。在數字時代，它是在工業化的規模上為每個客戶量身定制的。
因此，數字化轉型可以為企業帶來效率提升、成本降低和新的價值創造。這三樣東西加起來就是企業的競爭力。妳可以考慮壹下。我們的上遊供應商和下遊客戶其實沒什麽區別。
不同的是，如何利用數字化更高效地把人聯系在壹起，讓妳的上下遊生意更輕松、更快樂、更安全。所以數字化不是相對競爭力，而是絕對競爭力，這將決定壹個生態圈內企業的生態位。
想象壹下，如果妳的業務收入是654.38+000億，654.38+0000人。收入翻倍至200億元，但員工數量並沒有明顯增加。那麽，妳的企業在行業內的競爭力提高了嗎？
華為的任先生說過壹句話:三個人，幹五個人的活，拿四個人的錢，我覺得很形象的概括了這壹點。
三、數字化轉型從“皮膚”到“靈魂”，我們如何實踐？
現在讓我們從表層到深層來看看數字化轉型的幾個方面。數字化轉型的內容可以從多個維度解讀。我參考華為數字化轉型必修課裏的內容，找壹個最貼近我們實際的。跟大家分享壹下吧。
我建議妳結合自己公司的情況，掃描壹下可以開始做什麽，解決目前的痛點，改善客戶體驗。
下面，我用我們物流的壹個實際案例作為例子。
每個人都知道機場的控制塔。控制塔的職責是安排飛機的起飛和降落，減少擁擠，最大限度地提高跑道、汽車輪渡和廊橋的利用率。
這兩年，我們壹直在做壹個“陸運業務控制塔”。來看看我們在這個陸路交通管制塔臺的數字化改造中做了哪些工作。
第壹個層次，也就是表面的，叫做交易，可以理解為我們的皮膚，最淺的壹步。
可以理解為“貨到付款”這麽簡單的壹個步驟。可能在這壹步之前，我們已經做了很多線下的準備、溝通、文案，但是對於這壹步的交易，我們可以在線上實現，讓雙方的體驗更好、更方便、更輕松、更高效。交易模式數字化，我舉幾個和我們目前項目相關的例子給妳參考，比如投標，貨物交接，合同簽訂，發票處理。
皮毛數字化後，深入到肉裏，代表的是運營模式，真正影響企業運營效率。對於我們陸路交通管制塔臺來說，這種運營模式的數字化包括制定交通計劃、航線組合、客戶預約管理、平臺管理等等。
再往前壹步，就到了骨架，所謂骨架就是企業的組織模式。
比如我們自己的後勤部門，以前的組織模式有點像諸侯體系。壹個工廠，壹個倉庫，都是壹個諸侯國，每個諸侯國都有自己的小隊伍。當我們實現運營數字化時，我們根據端到端的流程，將整個物流鏈分成不同的段落或模塊，從采購和選擇供應商到與供應商對賬。車組負責車組，調度負責調度，每個模塊只負責自己的這部分工作和職責，也就是把原來的物流通才轉變成了細致的專家。
然後所有模塊在同壹個平臺上協同工作，完成壹件事，就是“訂單交付”。於是，如妳所見，原來的諸侯體系被打破了，變成了團隊合作體系，各個模塊會逐漸沈澱能力。
然後，像變形金剛壹樣，組織需要保持現狀。當然，我們需要* * *共享機制和* * *共享平臺作為必要的支撐，比如我們的運輸控制臺，唯壹的平臺，每個模塊的人都可以看到平臺上的數據並進行交互。
最後是數字化的極致，也就是靈魂。妳會發現，數字化之後，公司治理文化(結構)也發生了變化。我放壹張中國的榫卯結構圖，大家感受壹下。
數字化是壹個從皮膚到肌肉和骨骼重建企業結構和能力的過程。當數字化可以打通各種業務場景中的所有元素和數據，無論是內部的還是外部的，這些組件就像榫眼和榫頭壹樣放在了壹起。是不是更強？
在這裏，我放壹句來自北師大十壹附中校長李希的話。妳可以體驗壹下:結構能解決的問題不需要制度，制度能解決的問題不需要會議。相對於低效的日常會議和日常交流，結構是最可靠的機制。