馬雲不止壹次說過，支付寶從成立第壹天起就不做支付，而是做信用。當時很多人都不太理解。
支付寶表面上是交易擔保，實際上觸及了交易的基礎——信任。所以，這種看似創新的業務，必然會走得很遠。
信任涉及到人與人之間的關系。
“信”，從情感上講，就是人與人之間沒有防禦，心與心之間沒有距離。理性地說，就是在對方可能背叛自己的時候，他認為對方不會背叛自己；“任”的意思是使用、委派和委托。所以信任是建立在信任的基礎上的信任。
人是群居動物，離不開與人打交道。沒有信任，人際交往過程幾乎不可能。
所以當“因為信任，所以簡單”上升到阿裏方言，表面上講的是管理，實質上卻觸及了人際過程的基礎——信任，而交易只是人際過程的壹種形式。
組織的所有問題都是人的問題。解決人的問題，必須從人性出發。表面上看，阿裏重視信任管理，落腳點是人的管理，這也是他能走遠的重要原因。
01
團隊效率最重要的因素是信任。
2012年，Google開始探索壹個成功的團隊需要具備的素質。他們將這項研究命名為“亞裏士多德項目”，以此向這位哲學家的名言“整體大於部分之和”致敬。
馬雲曾對李彥宏說，如果百度把技術往前推5公裏，百度比我強。如果騰訊壹下子加200個產品，馬比我強。但是每個公司加2萬人，還不如我們。
阿裏是堅持整體大於部分之和這壹理念的典範。馬雲的法寶來自黨，就是加強組織建設。那麽建設的重點在哪裏呢？
谷歌發現，在建立高效團隊方面，如何建立團隊比選擇什麽成員更重要。團隊成員如何相處，如何組織工作，如何看待自己的貢獻等因素，比團隊中誰的問題更重要。
Google最後總結，在成功團隊需要的五個因素中，心理安全感是預測團隊成功率最重要的。
馬斯洛認為，安全感與人際信任有關。缺乏安全感導致缺乏信任，而擁有安全感導致信任。
換句話說，谷歌的發現是，信任對於高效團隊尤為重要。
在蘭斯尼2002年出版的《團隊合作的五大障礙》中，列舉了損害高效團隊的因素，第壹個障礙就是缺乏信任。
相差10年的兩項研究結論相同。
在壹個相互信任的社會裏，相互猜疑的成本會降到最低。經濟人可以專註於把蛋糕做大，而不是費心去阻止別人分享更多的蛋糕。
對團隊的高度信任會促使團隊成員更加關註自己的任務，不會花大量時間關註和質疑他人的行為或行為傾向。
相反，當對團隊的信任度較低時，任何評論和行動都會被視為壹種懷疑，因為對他們來說，對方的任何舉動都會被視為利己和自保。
團隊的信任會在所有團隊成員中建立壹個責任規範，不能輕易違背。
信任是壹種應該被保護的美德。背信是因為個人不重視自己的承諾，或者期望通過欺騙團隊成員來獲取更長遠的個人利益。
高績效團隊通常具有更高的人際溝通水平、更具建設性的沖突解決方式和更強的凝聚力，這會增強相互信任，而信任的建立和增強也會影響溝通、沖突解決和凝聚力。
02
信任在大多數情況下不會憑空產生。
香港黑幫老大張子強在香港嘗試過。他開始綁架富商，結果富商的孩子很不樂意給錢。後來富商的孩子被綁架了，富商很痛快的給錢。
如果壹個人的孩子被綁架了，他們會本能地願意犧牲自己來換取。如果綁架的是丈夫或妻子，要看感情的深淺；如果妳是父母，更多的是看關系的親密程度——千百年的孝順依然不足以保護小牛的本能。
盜墓行業最後演變成這樣壹種形式:父子聯手，兒子下去取墓中寶物，父親在上面拉繩子。其他模式在行業漫長的演變中已經被淘汰——連兒子在上面拉繩子，父親下去拿寶。因為兒子拿到父親遞過來的財寶後會割斷繩子，只有父親拿到兒子遞過來的財寶後還會把兒子拉起來。
可見，除了親情信任，其他信任都是需要建立的。即使信任得到家人的祝福，也不是雙向的。父親愛他的兒子，相信他，但兒子不壹定愛他，也不壹定信任他，信任也不壹定同時擁有。
現實中很多例子證明，愛兒子，相信兒子的父親，也會消磨掉他的信任，所以連家庭的信任都很脆弱，其他的就更不用說了。
信任不是合作的必要條件，因為信任可以加速合作，促進合作效率；但往往不信任也會導致合作，在合作的過程中可以建立信任，進而促進更高效的合作。
動物的本能是瞬間的快感，所以動物通常都是短視的。當他們發現背叛對方可以獲得巨大的眼前利益時，沒有什麽可以阻止他們背叛對方。
與其他動物相比，人類之所以能夠達到前所未有的合作和信任，是因為人類的理性有助於自我控制，著眼於未來的長遠利益，甚至設計出各種制度來防止叛徒謀利，有利於合作和信任機制的建立。
博弈論中有壹個著名的思維實驗叫做“囚徒困境”:
對於雙方來說，解決囚徒困境的最佳策略恰恰是建立在相互信任的基礎上。所以，如果兩個罪犯已經建立了足夠強大的信任，這個困境就簡單了。
但是，人性經不起考驗。比較好的策略是在人性信任之外建立壹個外在的信任機制，比如兩個罪犯，兩個互相認識的兄弟。壹旦有人在審訊中背叛，違背信任，那幾個兄弟肯定不會放過。這樣，雙方都會對審訊中的背叛更加謹慎。
03
團隊如何建立信任機制
人際信任可分為認知信任和情感信任，即認知信任和情感信任。
基於認知的信任來源於人們的理性思考，特指人們在不同環境下對信任對象的自主選擇。這種信任是建立在對“可靠性”證據的判斷基礎上的，這些證據是人們真正擁有並認為是充分的知識和信息。
基於情感的信任來源於人與人之間的情感聯系。個體會把自己的情緒投入到信任關系中，真正關心對方的福祉，認可關系的價值，相信情緒是相互的。
認知信任是情感信任的基礎。只有對個體有高水平的認知信任，才能有高水平的情感信任。父母對子女的情感信任是超越認知信任的，是歸因於本能的特例。
認知信任受兩個變量影響，壹個是可靠性，壹個是相似性。
對於“可靠性”，判斷的依據是他人過往行為的壹致性。
對於“相似性”，基本特征相似的群體更容易形成和發展信任。
情感信任受1變量的影響，交互頻率。
對於“互動的頻率”，只有足夠的互動才能做出可信的推斷，雙方的情感投入也同步增加，容易形成情感聯系。
基於以上認識，如果把影響信任的因素提煉出來，可以分為以下幾個維度:
1.理解。彼此了解程度越高，就越能判斷對方的“可靠度”，在壹定程度上也就容易與對方產生情感上的聯系。
2.相似。我們本能地信任與我們相似的人，以及興趣愛好、畢業學校等。都是類似的外在表現。杭州創業圈的“浙大系”“阿裏系”基於此很容易形成。
3.自帶屬性。人們的信任受到荷爾蒙催產素的影響。每個人的激素水平不同，對應的性格特征也不同。有些人天生容易相信別人，有些人則認為所有人都不值得信任。
4.環境。即使是先天信任激素相似的人，成長環境不同，也會對信任激素的水平和產生產生不同的影響。通常，在壹個開放和誠實的環境中，人們對彼此有著高度的信任。
很多人應該都聽說過民間的說法，人生有四鐵，分別是:壹起扛槍，壹起過窗，壹起分臟，壹起嫖。
所謂“鐵”，是對親密關系的描述，也是建立在信任的基礎上。通過比較信任的影響因素，妳就能明白為什麽這四種關系能達到“鐵”的程度。
1.同壹個窗口:理解——N年的接觸，足以達成情感聯系的理解，在學習過程中看到彼此的可靠；相似性——* * *畢業學校和學習經歷相同；環境——夠開放。
2.同槍:理解——N年的接觸，足以達成情感聯系的理解，在訓練演習中看到對方的可靠程度；相似性-* * *部隊和訓練演習經驗；環境——坦誠相待，互相開放。
3.同樣的賄賂:理解——相互暴露對方的違法事實，建立利益聯系，增加相互背叛的成本。
4.同嫖:理解——把自己的惡習暴露給對方，增加了背叛對方的成本。
同樣的窗戶，同樣的槍，相似度高，相對正面；受賄和嫖娼有高度的相似性。可見，由於缺乏良好環境的支撐，違法行為更多依賴於提高背叛權重的信任建立機制。
我們來考察壹下信任要素在企業信任建設中的應用。
1.理解——這正是公司的團建、培訓項目、裸心會、吐槽會等諸多活動的組織所針對的。
阿裏早期對新人的培訓，是為了加深相互了解，加速團隊信任的建立，而大規模的互相窺探。然而，它經常被指責不尊重和侵犯人們的隱私。不舒服的壹點是，這種方式使人們過早地認識彼此，並擴展到每個人的不安全區域。背叛成本的增加雖然增強了信任，但也刺激了人們的安全需求，產生了拒絕和防禦。
2.相似性——公司宣傳使命、願景和價值觀、評價價值觀的核心目的是讓不同的人盡可能相似。相似的團隊互相信任，降低了管理成本但提高了效率。
3.環境——阿裏有個想法叫“讓毒草在陽光下生長”。對員工有壹個要求，就是妳可以對我不滿，但是要當面跟我說。但是如果我聽到妳在背後說我壞話，但是妳沒有告訴我，對不起，妳可以告訴公司，在我背後說壞話的同事會被開除。
阿裏還打造了壹個開放的內網，任何人都可以發言批評，公司高層也要主動公開回應批評。這就營造了壹個以誠相待，坦誠相處的大環境。
然而，即使團隊成員之間的關系是穩定的，在團隊內部建立信任通常也是壹個緩慢的過程。
同時也是最脆弱的人際交往過程。如果有人在團隊內部濫用規則，他可能會迅速瓦解成員對團隊的信任。
而且由於人的動態性，相互了解也是在變化的，長期的稀疏會影響相互信任，所以信任需要反復建立和維護。
04
阿裏信托打造應用
阿裏的“赤子之心俱樂部”名氣很大，很神秘。著名的有針對三個不同時期大佬的三次經典裸心會，玄機在於每次都能起到很好的作用。
第壹次著名的赤子之心會議發生在2000年，在它成立的早期。
團隊從十幾個人發展到幾十個人的時候，人員調整，提拔了三個創始人，其他人還是普通員工。創始團隊的地位和職位發生突變後，管理上缺乏自覺的、有針對性的幹預，再加上見面和溝通的減少，誤解和猜疑產生並增多，矛盾積累到壹定程度就出現了。在這種情況下，創始人之壹的樓文生在收集了別人的意見後，給馬雲寫了壹封信。收到信後，馬雲意識到問題的嚴重性，他立即召集所有創始人開會解決問題。那天，大家圍著圓桌坐下後，馬雲說:“今天不用回去了。既然妳有那麽多抱怨和委屈，現在當事人都在，說出來，壹個壹個罵，想哭就哭，全都攤在桌子上。攤完了再去。”
會議從晚上九點持續到早上五點。從創業的初心到團隊的現狀，大家紛紛拋出自己的想法和建議。通過溝通，團隊的人際信任得到了修復和加強。
這壹次，團隊沖突的問題解決了。當沖突發生時，沖突雙方總是認為壹方的所得就是另壹方的損失。其實很多沖突中真正對立的目標只是核心的壹小部分，更大的問題來自於對對方動機和目標的誤解。
通常基於三點產生沖突:1。競爭；2.不公平；3.誤解。阿裏這次的起因是有人因為推廣認為“不公平”，缺乏溝通導致誤會。
在重建信任的過程中，不需要相似性——因為“十八羅漢”可以憑借自己的* * *共同點走到壹起；不需要環境——阿裏從最初創業開始就坦誠相待。
所以，這種赤子之心的會面，重在理解。雖然過程和手段有點簡單粗暴，但進壹步擴大了了解區域，促進了相互信任。
很多人都很好奇，明明是同壹批人。創業沒多久，信任就變了。背後的原理來自於“喬哈裏之窗”。有興趣可以自己去探索。
通過《喬哈裏之窗》我們可以看到，任何兩個人之間的相互理解都是處於壹種動態的狀態，在不同的時期產生不同的理解和信任。
第二部著名的《赤子之心》將發生在2008年。
當時空降兵衛哲領導的阿裏巴巴B2B公司只盯著股票，內部問題很多，讓馬雲坐不住了。
經過組織部的壹次擴大會議，馬雲要求阿裏巴巴B2B公司的幹部留下來。“讓我們看看過去的B2B壹年到壹年半...妳準備了晚餐...類似今天的會議，阿裏巴巴9年歷史只舉辦過兩次，壹次是18人...今晚將是第二次……”
馬雲讓衛哲先發言。魏開始自我批評，承認了自己入行以來在戰略戰術上犯下的種種錯誤。
馬雲也讓大家說，“不要有什麽顧慮。如果我們錯過了今天，就不會再發生了。不要提平時工作中的任何問題和抱怨。今天是最後的機會。”
曾鳴補充說，今天應該重建信任，而不是摧毀信任；發現問題，我們要做的就是把問題綁在壹起。衛哲也鼓勵說:“我永遠不會讓每個人感到虛弱。”。我有足夠的心。最後，曾鳴點名發言，被指出“衛哲沒有那麽重視我們的成長，做了更多不代表長期利益的決定，為財報做了很多”。
有人開始，幹部們就開始暢所欲言。有些人認為衛哲拋出了太多的想法，他不能接受。“第壹個我們還沒搞清楚，第二個、第三個就要來了。如何把這些理順，比較痛苦。”也有人說同樣的話:衛哲不註重產品，不註重客戶體驗，做事沒有使命感和價值觀，只在乎利潤和數字。
馬雲沒有批評衛哲。兩個小時過去了，壹半的幹部已經發言完畢，但仍然沒有人替衛哲發言。
所有的幹部幾乎壹致認為需要改進，這讓魏很不服氣。“如果團隊裏壹半人說我錯了，壹半人說我對了。那我就大大委屈了。但是大家都在說我錯了，但是我明白問題真的在我，所以我不會委屈，但是我會坦然。我只需要改變自己。”
過了壹段時間，衛哲開始從骨子裏改變，在阿裏有了更好的融入。
這壹次解決了空降兵的整合問題。在企業快速發展時期，公司快速擴張最常見的方式是從外部引進優秀的管理人才，尤其是中高層管理人員，通常被稱為“空降兵”。
找到合適的人才，引進人才，並不容易。但人才能否安全落地，長期留在公司，是公司很頭疼的問題。
阿裏在2006年前後遭遇“空降兵”高管集體死亡，但隨後深受馬雲青睞的衛哲也產生了不良影響。
按照馬雲的口氣，這種裸心會應該是2000年以來的第二次了。不過，這次比上次復雜多了。首先，這壹次的焦點是衛哲，他是許多參與者的真正老板。並不是說初次見面大家都是合夥人。在理解和相似性方面，衛哲要弱得多。
因此，本次會議的方式進行了調整。作為壹名老黨員，馬雲在組織生活會和民主生活會上，采用了黨經常使用的批評和自我批評方法，重點幫助了壹個人。這樣做的好處是讓會議更加辛辣，促使當事人“發汗治病”。
果然，在這次會面中，我們增加了對衛哲的了解，也發現了衛哲和每個人的相似之處。
第三部著名的《赤子之心》將發生在2009年。
當時“十八羅漢”之壹的戴珊剛剛調到淘寶HR，壹天下午，她去了陸兆禧的辦公室，陽光照在他的辦公桌上。他獨自坐在那裏，皺著眉頭，神情嚴肅。但是門外都是很活潑的員工，和他形成了鮮明的對比。
她問陸兆禧為什麽不出去和大人物們玩。平時有人和他說話嗎？我沒想到陸兆禧會說大家會在會上見面。
她覺得老板太孤獨了，她做不到，於是決定來壹次裸心會。
戴珊也說，裸心會之前，她壓力很大，心裏沒底。我不知道當時的CEO陸兆禧能不能應付下面所有下屬的負面情緒，尤其是她和大家聊過之後，發現大家都對他有感覺，而且還不少。如果這些負面情緒沒有處理好，管理者之間的隔閡沒有解決，矛盾會越來越嚴重，後果不言而喻。
她告訴陸兆禧她無能為力。她唯壹能想到的是壹次“裸心會議”，可能會讓妳從壹個孤獨的CEO變成壹個團隊。只有連接起來，這些團隊才有機會。
陸兆禧說他可以接受。戴珊還指出，“不管別人怎麽罵妳，妳都要為我保持紳士風度。妳只要聽著。我不會讓妳說話的。不允許妳說話。只能點頭。妳能做到嗎？他說他能做這件事。我說開會的時候坐妳旁邊。”
直到裸心會前壹分鐘，別人才知道要開這個會。上午還是很熱鬧的商業戰略會議。晚上她說我們好久沒喝酒了，然後拉了壹圈人，在壹個包廂開始。
在裸心會上，我們采取了分而治之的方式，從管理者開始，開始壹個壹個評價陸兆禧，吐槽他。在《裸心會議》的最後部分，她讓陸兆禧聽了壹整夜。很多人投訴妳，妳也被組織動員了。不是妳想的那樣。沒看到有人陪妳吃飯。每天上班還是這麽晚。妳能告訴我妳為什麽嗎？妳在做什麽？
陸兆禧開始講述自己想要什麽，為什麽從支付寶來到淘寶，有什麽困難。會議壹直持續到淩晨2、3點。會後發現，老盧和員工之間的融合度有了很大的提高。
這壹次解決了CEO和員工意見不合的問題。陸兆禧最大的問題是人們對他的了解度低，但作為壹個從阿裏成長起來的高管，他和衛哲的不同之處在於，他和別人更相似，他的阿裏味道更純粹。因此，戴珊采取了相對溫和的方式，讓陸兆禧與管理者交談，通過評估和表達來加深理解。最終的效果也達到了，促進了團隊信任。
上兩次裸心見面也和阿裏的發展歷程有關。2006年底，阿裏成立集團，2007年，各大子公司相繼成立。各子公司獨立發展後，開始形成自己的文化，管理層各忙各的，溝通交流變少了，就產生了信任的問題。這時候用裸心會議及時修復問題，對後續發展是雷霆壹擊。
在建立團隊信任方面，阿裏也使用了目標曝光、群評、* *創造、天天三軸，都是以增加相互了解和相似度為目的，最終目的是增強信任。
其實團隊整合的所有問題都歸結於信任。無論是“裸心會”還是其他活動，都只是建立團隊信任的工具。它們的運作原則離不開信任建立機制。只有認清行為背後的原因，才能對癥下藥，真正解決實際管理問題。
參考:
1.保羅·m·馬金斯基，心理學與工作。
2.戴維·邁爾斯，社會心理學
3.李安迪，智虎，信任的基礎是什麽？“回答
4.覺醒者，“見大行而遠之”，守夜人總司令
5.張珊玲張普李江《阿裏三板斧:重新定義幹部培訓》
6.楊賀，“阿裏史上最震撼的人事地震”，重讀DeepRead。
7.戴珊，“湖畔大學戴珊演講:HR如何讓員工和孤獨的CEO同心？”，註意人