對了，我覺得有問題也有機會，白白。
歷史上形成的這壹類碰運氣的認知是“不是很貴”。碰運氣相對廉價的認知不容易改變，也不是碰運氣獨有的。而且這種特性並不是很有價值，沒有緣分是無法塑造高端認知的。
衡水老白幹要做高端酒，需要壹塊能讓人認出它是高端酒的石頭。
老白幹犯了壹個戰略性的騎墻錯誤。它想用壹個品牌同時占領老白幹和高端酒兩個精神陣地。這種策略很難成功。老白幹品類不能代表高端(其實代表的是低端，和其目前的高端訴求有沖突)，高端的位置早已被品牌占據。
老白幹有兩個戰略機遇。
壹個新品牌要成功，應該是壹個新品類的第壹個產品；或者說，新品牌應該作為主導產品的對立面而存在。老白幹想做高端定位，要麽搶占位置，利用自己的壹個優勢，世界烈酒大賽最高獎，提出高端烈酒第壹品牌的定位口號，占據這個高端白酒品類代表的位置，要麽站在茅臺的對立面，提出新白酒先鋒的定位口號(這個很難，很難找到認知優勢)。這是誘人的第壹個戰略機遇。
第二個機會是代理和擴展誘惑品類。
對老白幹能否登頂有不同看法的人，基本都不認可它是高端標桿茅臺。大家都覺得是低端酒。
老白幹，不上頭，低端酒，就是老白幹在客戶心目中的樣子。在我們這個過度傳播的社會裏，改變人們的思想是壹項極其困難的任務。找到和使用妳所擁有的要容易得多。
老白幹可以利用這個在準客戶心目中的地位，定價中端，為兄弟而飲，做中端宴會白酒第壹品牌，成為老白幹的壹大品類。
葡萄酒有壹個很明顯的特點，很明顯是被價格帶認可的。
老白幹如果主推99 199 299這個價格帶。
繼續宣揚之前喝的男人味。。然後渲染兄弟喝酒不怕醉的情調。
然後和頭部不匹配。會很有用的。
酒席既是高檔酒席，也是朋友、兄弟、社會兄弟、戰友的聚會。這種喝酒的場面壹般都是六七個人，而且都沒醉。醉而不去頭，對於這種喝酒場景真的很管用。喝醉了很頭疼，不上頭是這種酒席的強烈需求。
當壹個品牌破壞了已有的定位，或者企業運營沒有按照客戶心目中的定位去配置資源，不僅會被新客戶所排斥，還會浪費企業的巨額資產，甚至導致企業走向毀滅——鄧德隆。
貼壹張小郎酒的海報。繼續說，姜跟老白幹關系密切。
江缺乏壹個主導的消費場景。所有人都認為，小瓶酒的飲酒和聚會的場面不屬於姜。那只是吞噬姜的壹幕，而不是屬於姜的壹幕。
小瓶酒的所在地屬於蕭郎葡萄酒。不屬於江。並不是說瓶子小而出名，而是姜能抓住這個位置。
小瓶酒和年輕酒是兩個地點，兩個消費群體，不同的消費場景。
小瓶酒和小飲料的消費場景與酒有很強的關聯性，江在這個消費場景中無法確立主導地位。朋友之間每天聚在壹起喝白酒的主要人群是白酒的重度消費者(不是不怎麽喝白酒的年輕人)。小瓶裝的蕭郎葡萄酒無論從品牌美譽度、品牌檔次、歸屬感，還是口感，都是這個群體的首選。(習慣喝白酒的人不會選擇江，不同意這種說法的人應該不多。)而年輕人平時的聚會喝酒，並不是姜能主導的消費場景。更多情況下，人們選擇的飲料有可樂、果汁、王老吉、精釀啤酒、紅酒、洋酒等，大部分人不會消費白酒(比例極低的人會經常選擇江小白，但肯定會買，比例不高)。
姜有壹個問題，也有壹個機會。
蔣找到了年輕酒的去處，借助社交媒體紅利，她利用微博微信把這個地方植入年輕人的腦海，卻沒有找到動機明確、年輕酒占主導地位的消費場景。如今的聚會、宴會和夜總會都不是姜此刻所能主導的場面。無論是純飲還是混飲，無論是餐飲渠道、ka店還是夜店，小白都沒有實現爆發式增長(勾兌酒的主流消費場景是夜店，而那個場景以jagermeister等洋酒為主，但混飲方式將是江尋找源頭消費場景的壹個重點)。
因為沒有獨特的消費場景，青春酒雖然位置很好，但壹直沒有和這個位置匹配的銷售業績。
星星之火可以燎原，但如果草原上只有幾塊稀稀落落的幹柴，卻到處都是綠樹青草，那就更別說燎原了，幹柴燒光了，火也就熄滅了。想要燎原，首先要找到壹片長滿幹柴的草原。姜也壹樣，想要形成壹種消費趨勢，也需要找到壹個貨源渠道和更容易用幹柴點燃的人。
大學生是時髦的深水炸彈。對姜來說，這個具有精神資源和示範功能的草原就是校園。江對戰略貨源期的規劃可以參考jagermeister，早期被視為難吃，被形容為煤油，但通過聚焦大學生貨源人群，聚焦大學酒吧貨源渠道，通過聚焦高潛力人群——“極限運動員”，學會牽手極限運動暢銷的紅牛，銷量很好。
成功的公司往往在壹開始就專註於壹個產品、壹項服務或壹個市場。
江的戰略機遇是繼續強化對年輕白酒的認知，選擇聚焦源人群“學生”和聚焦飲酒方式“混飲”，通過戰略匹配占領江有認知優勢但沒人占據、對飲酒需求強烈的幾個消費場景。
比如學生的第壹次失戀，在宿舍看球和在酒吧社交的激情，離開大學畢業宴會的傷感，告別校園時離別的苦悶，告別青春時第壹次求職失敗的辛酸，第壹次同學聚會的青春記憶。圍繞他們借酒消愁、勵誌社交的白酒飲酒場景，學生們可以表達自己“失意、愛情、友情”的情感需求，用江的好文案來* * *。鞏固這種飲酒場景，培養消費感受和習慣，需要十年的時間。
當壹群學生和客戶融入社會後，自然會把消費習慣延伸到聚會、職場團建、夜店。如果他們愛上姜，他們會轉用其他品牌嗎？我不這麽認為。除非有高端需求的酒席(高端酒席本身不是蔣應該追求的消費場景)，否則就嘗試茅臺五糧液。但這種情況與網上說的為別人培養白酒用戶基本不同，與喜歡喝其他品牌的客戶在高端場合不得不換茅臺五糧液的場景需求也不同。在這種高端宴會之後，人們仍然會喝他們習慣的品牌。
江不應急於發展群眾青年。微軟實現6543.8+00億美元年銷售額用了10年，沃爾瑪實現6543.8+00億美元年銷售額用了14年，紅牛實現全球6543.8+00億美元年銷售額用了9年，紅罐王老吉在中國實現6543.8+00億美元年銷售額用了9年。
早期聚焦源人群，緩慢發展，可以保護品牌在孕育期免受集中的、突發性的負面影響，有效防止“呼啦圈效應”。新品類或者新品牌的產品難免會有壹些缺陷。慢節奏的推進會給品牌時間和機會根據市場反饋修改產品和改進各項運營，最大限度減少刺激負面反應的因素。
戰略匹配側重於渠道和公關活動。
渠道方面，江可以成立校園業務部，負責在國內外壹流大學校園內外開設和經營江的酒吧，在大悅城年輕人聚集的商場開設學生主題居酒屋，培養學生經紀人，以學校周邊的KTV、餐廳、超市、網絡平臺為重點，進行飽和渠道的鋪貨。
公共關系可能是有利可圖的，例如，制作聯合產品、培訓、音樂節和比賽。通過這種銷售和公關的整合營銷方式，將姜的飲酒場景和消費感受植入學生腦海。(不要小看學生的白酒消費能力和學生市場的消費能力。試著從中學生失戀開始算，加上港澳臺省和國外大學。。)
小企業要打遊擊戰，找壹個小到可以堅守的陣地，精耕細作。
壹個品牌只有盯住壹個狹窄的細分市場，才能在顧客心目中占據壹席之地。
只有讓壹個公司或品牌專註於壹個可以長期處於領先地位的小眾市場，才能培養出壹個強大的公司，才能保證未來的成功。