有能力的人都有尺碼。
不要責備他
幫助他充分發揮每個人的工作能力
幹得好
只是通過不斷換工作
不解決問題
因為那個單位有。
無論他如何努力打小報告，他的老板總有壹天會了解他，因為無能的人最終會原形畢露；沒關系，做好自己的工作就好。我相信老板不謀生。他能不知道自己的員工是什麽樣的人嗎？
先看看下屬。如果它們工作得很好，妳就不需要考慮它了。正常工作就好。
如果他是眼中釘，那就看妳老板怎麽樣了。如果他是壹個處處為自己的弱點辯護的人，那麽妳就應該跟著妳的下屬，睜壹只眼閉壹只眼，因為妳老板的個性不會認為妳做的事是錯的，反而會很開心。
如果妳的老板不是那樣的，妳應該把妳下屬的問題告訴他，讓他決定怎麽做。
“原則上告知”是指私下向領導反映他人的情況。壹般下屬的貶損性質。
小報告現象在所有公司都存在。很多是正面的，不全是負面的。從員工的角度來看，在這種情況下，越級報告有合理的理由。不走正常路線，不公開舉報，尤其是當事人不在場的情況下，形成小舉報。小報告有相當壹部分是合理的。有些是不講道理，消極的，造成員工挑撥離間，制造矛盾和之前的緊張。
有些經理人愛聽小報告，康熙也隱姓埋名，去找小報告，但有些經理人更喜歡光明正大，實話實說。小舉報不是“小”，是冰山壹角，背後隱藏著驚濤駭浪。遇到小舉報怎麽處理？
我討厭搬弄是非、挑釁和不團結。我不明白為什麽有些人會這樣。是為了自己的私利嗎？破壞集體是自私的嗎？讓所有人看起來都是對的對他們有好處嗎？我只能送這些告密者和挑釁者壹句話:豬壹樣的腦子，就為了那壹口。
雖然很小，但小舉報有時候也能很厲害，能讓人覺得委屈。管理者壹定不要輕易相信小報告的真實性，壹定要親眼看到，親耳聽到。經過長時間的觀察，他們會對小報告的對象進行懲罰。三思而後行。
提出壹個觀點，在堅持原則的基礎上考慮靈活性。
向別人匯報工作的人，壹開始是個失敗者，至少和周圍的同事不融合，不能很好的壹起工作。誰將報告他們的合作夥伴？對於這樣的人，我的方法是他說什麽都要聽，因為可能有些問題妳不知道，但是不要發表任何意見，否則他會覺得妳給了他壹個監督的責任，他會更用心的去收集這些小報告，從而完全忽視了自己的工作。
在壹個公司、壹個組織裏，除了正常的工作交流，“小報告”也是壹種客觀現象；不管妳老板喜不喜歡；無論是書面形式還是口頭形式，都是客觀存在的。怎麽處理？是擺在老板面前的實際工作問題。
在公司，重要的不是有沒有小報告，而是處理的方式。小報告處理得當，會促進整個組織的發展，反之，會影響整個組織的“風氣”和效率。
比如壹種方式，妳對記者說:不好意思，我不聽小報道。或者“我不聽妳的，妳只管跟妳老板說”，這樣會傷害員工。還有壹種方式是妳給委托人(妳的下屬)回壹個小報告，相當於給村長去信，會有壹個負面的結果。
在處理“小報告”問題上，必須堅持原則，旗幟鮮明。
從規範管理的角度來說，不應該鼓勵小報告。但不排斥“小報告”；小舉報畢竟也是“關愛”企業的產物，壹定要熱情勇敢面對，妥善處理。
必須高度重視“小報告”。有些“小報告”確實能反映出壹些平時看不到的深層次問題。
壹定要及時“立案”，但“不能隨便宣判”；“立案”意味著妳重視舉報人反映的問題；不要隨便通過判斷，要把“反思問題”探索清楚，搞清楚事實，不能隨意處理。
小報告中的問題必須核實。沒有調查核實，就沒有“處理權”。辦理前，壹定要核實清楚。
發布不能公開的“小報告”內容信息，最好的辦法是將小報告中核實的問題與其他非小報告提出的問題混在壹起，最好交給專門的部門處理。
處理“小報告”問題，壹定要有“結果”，不能“有始無終”，否則會挫傷反映問題者的積極性，可能會縱容“流言蜚語”和“誹謗者”。
結合小報告中核實的和不真實的問題，要敢於揭露和肯定，肯定真實的，敢於揭露和批評不真實的。