中國銀行人力資源管理制度改革路徑分析
中國銀行，全稱中國銀行股份有限公司，是中國大型國有商業銀行之壹。改革開放以來，中國銀行的聲譽和業績得到了銀行業、國內外客戶和權威媒體的廣泛認可。目前，中國銀行已八次入選歐洲貨幣(Euromoney)評選的“中國最佳銀行”和“中國最佳國內銀行”，並連續19年入選美國“財富500強”企業。在2008年世界500強榜單中，中國銀行以389.04億美元的營業收入排名187。作為四大國有商業銀行之壹，中國銀行之所以取得如此驕人的成績，關鍵在於堅持以人為本的管理理念和人力資源戰略管理的正確思路，體制改革和機制改革並舉，積極推進崗位管理、薪酬管理、績效管理等人力資源管理制度改革，大力加強人才隊伍建設，全面推進傳統人事管理向現代人力資源管理轉變。
第壹，以人為本，強化社會責任
人力資源管理制度改革是國有企業股份制改革的重頭戲，甚至在壹定程度上決定了改革的成敗。中國銀行人力資源管理制度改革沒有走國企改革的老路——剝離非主業和非經營性資產，成立存續公司，實施人員分流，對分流人員買斷工齡。長期來看，中國銀行引入了壹些現代人力資源管理理念和工具，以適應自身發展戰略、股份制改革和人力資源管理的客觀要求，兼顧改革的效率和社會責任，改革不追求轟動效應，以上市為唯壹目標，以裁員為目的。而是實施整體重組，不留存續公司，不實施大規模裁員，不單純將員工推向社會。改革之初，中國銀行現任董事長肖鋼鄭重承諾，中行不會因為改革而大規模裁員。員工是中國銀行的寶貴資源，中國銀行的人力資源改革將以結構調整為突破口。這壹改革思路體現了中國銀行長期以來堅持以人為本的理念，始終把充分調動員工的積極性作為改革的重中之重，把關註和維護員工的利益作為改革的出發點和落腳點，把改革的力度、發展的速度和員工的承受力有機地結合起來。
二、實行全員崗位聘任制。
中國銀行人力資源管理制度改革不以大規模裁員為目的，不代表不引入競爭機制，不建立市場化的用人制度。改革強調制度創新，重點是轉變觀念和機制，建立市場化的人力資源管理制度和職務升降、人員進出、低收入相結合的激勵約束機制。
中國銀行的人力資源改革徹底打破了“終身制”。按照公開、平等、競爭、擇優的原則，通過雙向選擇、公開競爭，建立了公平、公開、公正的人才選拔機制，並按照新的職位體系優化了人員結構。為確保將合適的人才聘用到合適的崗位，中國銀行結合崗位制度改革，對不同類別、不同級別的崗位提出了明確要求。在壹些關鍵崗位，還引入能力測評、結構化面試等科學的人才測評方法，提高選人用人的準確性。
通過聘任制改革，湧現出壹批優秀人才，管理崗位和重要專業技術崗位的從業人員學歷和年齡結構也得到了改善。對沒有競爭上崗的同誌，中國銀行將通過調整或增設新崗位、掛職等方式進行妥善安排。，並鼓勵他們通過學習和實踐不斷增長知識和才幹，將來再次參加比賽，找到適合自己的崗位。
第三，建立與業務發展相匹配的職位體系
長期以來，中國銀行在人事制度上遵循行政管理序列的職級劃分，每個管理崗位對應壹定的行政級別。這種單壹的行政崗位制度，使得銀行像政府機構壹樣，長期存在職能交叉、職能空白、職能重疊的現象，從而限制了員工的潛力和積極性。因此，在人力資源改革中，中國銀行廢除了“官本位”，通過科學的職位分析和評估，按照流程合理、職責明確、權責對等的原則和扁平化管理的需要，優化了職位設置，明確了各職位的內部層級結構，建立了與業務發展相匹配的新的職位體系。
根據明確的崗位體系，中國銀行提出全面建設三支隊伍，即建設高素質的管理隊伍、高水平的專業技術人員隊伍和高素質的技能操作隊伍。具體來說，中國銀行根據銀行工作性質和業務特點，將崗位分為三類13序列，即:業務管理、專業技術和技能操作；客戶關系、產品、運營、交易、風險管理、會計、審計和監督、信息技術、法律合規、人力資源、規劃研究、行政秘書和其他序列。通過這種分工方式，可以引導員工多元化的職業發展，促進人崗合理匹配。員工可以根據工作需要和個人特點選擇適合自己的職業發展道路。壹部分人可以走商管類，壹大部分人可以走專業技術發展道路。並將專業技術職務由高到低分為高級、高級、中級、初級、高級專業技術職務四個等級。他們具有相同的責任和權利，並在業務權限範圍內被賦予相應的管理、決策和指導權力。這種職位分類是為了給員工提供壹個“當官有舞臺、創業有機會、發展有空間、社會有地位”的良好環境。
專業技術人才隊伍是銀行人才隊伍的核心，是銀行最寶貴的“資產”。根據本行的特點，中國銀行特別強調，要拓寬專業技術人員的才能和發展空間，規範其資格管理，提升其專業地位，落實其在專業領域的決策和管理責任，提高其待遇，使其成為本行人才隊伍的主體。
第四，構建市場化的薪酬管理體系
在薪酬體系設計上，中國銀行強調基於崗位價值的薪酬水平設計，兼顧薪酬標準的內部公平性、外部競爭性和個人激勵性。在薪酬管理改革方面，中國銀行堅持市場化分配導向，以當地銀行間市場價格為參考，實施有競爭力的薪酬策略。正確處理股東、銀行和員工的利益，在嚴格控制人力成本、保證股東權益最大化、吸引和留住優秀人才之間實現有機平衡。二是堅持以崗定薪，績效工資。中國銀行改變了傳統的按行政級別確定薪酬的做法，通過科學的崗位評價來確定崗位價值，即“按需設崗，按崗定薪，與績效掛鉤，變崗為薪”。在工作評價中，選擇了知識與技能、資源配置與監督、工作條件與壓力、責任與影響等因素。根據不同因素的權重和分值並參考市場薪酬調查數據，評估確定全行各崗位的薪酬水平，具體到每個員工的薪酬水平。根據員工的能力、經歷、表現以及與工作要求的匹配程度，進行人崗匹配，引導員工能力的發展。三是樹立“全面激勵”的理念，提高薪酬激勵和約束的有效性。貨幣收入和非貨幣收入、固定工資和浮動工資、即期收入和長期收入、員工的物質待遇和非物質待遇都屬於綜合激勵的範疇。此外，中國銀行將考慮根據員工的個性化需求，逐步推行菜單式選擇性福利，讓員工在規定標準內選擇自己喜歡的福利組合，充分發揮福利的激勵功能。
改革後的薪酬體系以崗位績效工資制為主，員工除個人現金福利外的所有現金收入主要由崗位工資和績效獎金構成。崗位薪酬主要體現崗位價值和對銀行的貢獻，其級別和水平根據崗位評價結果確定，績效獎金根據銀行整體績效完成情況和員工個人績效評價結果確定。此外，根據崗位特點和市場慣例，不同序列的不同崗位會進入不同的薪酬激勵體系，崗位工資和績效獎金的組合比例不同，同壹崗位序列內不同職級的崗位工資和績效獎金的組合比例也不同，真正體現了薪酬的“激勵”作用。
第五，構建價值導向的績效管理體系
績效管理是激勵和約束機制的重要組成部分。在績效管理改革方面，中國銀行確定了“責、權、績、利”的原則，將銀行整體績效、團隊績效和員工個人績效有機結合起來。根據平衡計分卡方法，績效目標主要是團隊、員工績效和貢獻，而員工個人績效目標更多地體現了其崗位的核心職責。員工績效的考核結果要與員工的績效獎金掛鉤，並與員工個人潛力的開發相結合。根據不同員工的個人情況，可實施崗位調整、加強培訓、督促改進、強制退出等措施。通過這些多元化考核結果的應用，促使員工改進工作方法，提高工作質量和效率，提升個人能力和素質，同時實現個人職業發展和銀行整體績效進步。
在總結以往績效考核工作的基礎上，中國銀行構建了以平衡計分卡和經濟增加值(EVA)為核心的績效管理體系，體現了戰略導向與價值創造導向、短期目標與長期目標、財務指標與非財務指標、內部管理與外部競爭、領先因素與滯後結果的統壹。這個系統是壹個環環相扣、有機整合的管理循環，包括目標和計劃、咨詢和溝通、評估和反饋、獎勵和改進。第壹，建立科學的目標設定和分解機制。年初，根據本行發展戰略、年度經營目標、工作重點和各崗位主要職責，自上而下為各級各類崗位設定績效目標。與此同時，各級管理者也和下屬壹起討論，制定自己的能力發展目標。第二，建立制度化的輔導溝通機制。目標確定後，各級管理者應至少每季度與下屬進行壹次正式的輔導和溝通，跟蹤和掌握下屬目標的實現情況，幫助下屬了解差距，提升能力，* * *制定並實施績效提升和能力提升計劃，或根據實際情況適當調整績效目標。第三，建立規範的評估和反饋機制。各級機構定期或根據自身實際組織實施評估。考核采取自我評價和上級主管評價相結合的方式進行，以上級主管評價為主。第四，建立系統的獎勵和改進機制。員工績效和能力發展目標的實現與其工作調整、工作交流和強制退出掛鉤。通過考核結果的應用，促使員工改進工作方法，提高工作質量和效率，在提升能力的基礎上為銀行做出更大的貢獻。
第六，改進人員培訓和招聘
中國銀行在股份制改革過程中，註重團隊建設和人才培養。在隊伍建設和領導力發展方面，中國銀行結合聘任制改革，通過開展政治素質好、業務業績好、團結協作好、作風形象好的“四優隊伍”創建活動，加強各級領導班子配置。同時，建立面向未來的管理人才儲備庫，加強接班人管理。結合實際情況，制定了高級管理人員培訓發展三年計劃，將提高各級管理人員的領導力、執行力和控制力作為領導力發展的重點。
為加強專業人才隊伍建設，中國銀行高度重視員工培訓，充分利用北京、上海國際金融學院和國內眾多培訓中心，以及紐約、倫敦、新加坡、香港等海外培訓中心，有針對性地對高級管理人員、專業技術人員和操作人員進行培訓。全年培訓覆蓋率保持在98%以上。
總公司與國內著名高校聯合辦學，如北京大學、清華大學、上海財經大學、倫敦城市大學、伊利諾伊大學等。許多分校還以各種形式與當地大學聯合辦學，培養專業技術人才。通過各層次的各類培訓，不斷拓寬專業人員的才華和發展空間，提升專業人員的職業地位，確保專業人員隊伍完整、職級合理、素質過硬、新老銜接，充分滿足銀行經營發展的需要。為了鼓勵員工在業余時間參加各種專業課程，中國銀行為員工的深造提供資金支持。對員工培訓的投資逐年增加。2007年，全轄區培訓費用達28444.8萬元，在職培訓從業人員達6232人。
中國銀行在加強人才培養的同時，註重廣納天下英才。2005年5月，中國銀行面向全球公開招聘高級管理人才和專業技術人才。招聘範圍包括總行部門主任、副主任職位12個，國內壹級分行行長職位2個，總行高級、高級專業技術職位11個。本次公開招聘在國內外引起巨大反響，* * *吸引了1056名報名者。經過筆試、面試等程序，最終確定錄用30人，其中高管13人，專業技術人員17人。其中三名員工來自海外。
中國銀行人力資源改革分析
日前，在專門從事雇主品牌管理的瑞典Universum通信公司剛剛發布的“2005中國大學畢業生理想雇主”榜單中，中國銀行位列理想雇主綜合榜單第四位，超越花旗銀行、匯豐銀行、德意誌銀行等跨國銀行，位列金融企業第壹。
這家專註於雇主品牌管理的瑞典公司是雇主品牌管理領域的全球領導者，每年都會在全球範圍內進行各種雇主調查。2005年，該公司在中國進行了首次調查，向中國36所著名大學的商科和理科生發放了調查問卷。從4000多個樣本答案中，得出畢業生心目中最理想的雇主排名。
中國銀行作為四大國有商業銀行之壹，在此次調查中取得如此驕人的成績，應歸功於近年來股份制改革的全面深化。作為股份制改革的重要組成部分，人力資源管理改革是最深刻、最復雜、最艱巨的改革。早在2003年，中行就聘請了美國知名咨詢公司作為人力資源改革的顧問。經過反復論證和修改，結合中行實際和本地經驗，設計了人力資源改革方案和實施方案。2004年8月，在總部壹級啟動了人力資源改革。2004年底，江蘇和四川兩家分行開始了改革試點。2005年，中國銀行人力資源改革在全轄全面實施。在股份制改革過程中，中國銀行頻頻推出人力資源重大舉措，堅持以人為本的管理理念和人力資源戰略管理的正確思路，同步進行體制改革和機制改革，積極推進崗位管理、薪酬管理、績效管理等人力資源管理制度改革，大力加強人才隊伍建設，全面推進傳統人事管理向現代人力資源管理轉變。
中國銀行的人力資源改革有很多精彩之處，確實值得國內銀行借鑒。
沒有大規模裁員。
“員工負擔重”是所有國企發展都會遇到的絆腳石。在傳統體制下，由於種種原因，大多數企業都會出現“人員總量膨脹”和“冗員沈澱”的現象。用業內人士的話說，就是“想退的人退不了”。所以，壹旦有“重組”的機會，很多企業首先想到的就是“裁員”，通過減少冗員讓企業“換血”。但在改革之初，中行首先宣布“不會大規模裁員”，“不會把包袱推給社會”。
堅持這壹承諾是中國銀行社會責任感的充分體現。同時也源於該行壹直堅持的“人才觀”，即認為“人力資源是第壹資源”，“人人都可以成為人才”。目前，中行員工約22萬人，其中近70%的員工具有大專以上學歷。中國銀行認為員工中潛力巨大，員工數量不多。關鍵是有沒有壹個好的機制把員工的能力和積極性發揮出來。如果沒有好的機制，即使淘汰了壹部分員工，不僅會損害這些人的利益，還會造成壹定的不穩定因素。同時也不壹定能吸引、留住、發揮人才的積極性。
在近兩年的改革過程中，中行信守了這壹承諾，沒有主動裁員，保證了改革的順利進行。
取消行政頭銜
中國銀行的這次改革，徹底打破了國企長期以來的“官本位”體制。通過職位梳理和職位分析，按需設崗，取消行政級別，以新的職位體系取代原局長、副局長、科長、副科長等幹部的行政職務和級別，從而改變以單壹行政職務為主的職位體系。
結合機構改革和流程整合，總行和各級分行建立了業務管理、專業技術、技能操作三個崗位序列，並行開辟了三條職業發展通道。各級各類崗位的職能、職責和任職資格清晰明確，不僅為加強內部管理、按需聘用人才奠定了基礎，也為引導員工多元化職業發展指明了方向。員工可以通過選擇和通過這三條線，不斷拓展職業生涯，實現自我價值。
職位的競爭性選拔
中國銀行改革徹底打破了“終身制”，通過雙向選擇、公開競爭，建立了公平、公開、公正的人才選拔機制，並按照新的崗位體系優化了人員結構。為確保把合適的人才用在合適的崗位上，中國銀行結合崗位制度改革，對不同類別、不同層次的崗位提出了明確要求，通過崗位公告、個人申報、筆試、面試、組織考察、黨委研究等多種形式和程序選拔人才。在壹些關鍵崗位，還引入能力測評、結構化面試等科學的人才測評方法，提高選人用人的準確性。
通過聘任制改革，湧現出壹批優秀人才，管理崗位和重要專業技術崗位的從業人員學歷和年齡結構也得到了改善。對沒有競爭上崗的同誌，中國銀行將通過調整或增設新崗位、掛職等方式進行妥善安排。，並鼓勵他們通過學習和實踐不斷增長知識和才幹，將來再次參加比賽，找到適合自己的崗位。
完善勞動合同
早在幾年前，中國銀行的大部分員工都與銀行簽訂了勞動合同。但由於銀行的制度沒有根本改變，合同的法律作用沒有真正體現出來，大部分員工都是無固定期限合同。從某種意義上說，員工仍然保留著“全民所有制”的身份，銀行的用人也沒有實現真正的市場化。
2004年8月，中國銀行股份有限公司正式成立，這不僅標誌著中國銀行的管理體制發生了根本性的變化，也標誌著其法人機構的名稱發生了變化。利用這壹契機，中國銀行結合崗位聘任，組織開展了全面的勞動合同變更和簽訂工作，不僅根據法律主體變更的需要，對合同文本及相關內容進行了調整和完善，還豐富了崗位協議的內容，使銀行和員工雙方的權利義務更加明確和規範。
此外，中國銀行也加強了對合同期限的管理。對於壹些基礎崗位和臨時崗位，根據員工在銀行的實際工作情況簽訂短期合同和臨時合同，保證了用工的靈活性。對經多次培訓仍不能勝任崗位或有違法違規行為的，依法中止或解除勞動合同，從而將全職勞動合同制與全職競爭上崗制統壹起來，徹底打破員工終身制，為確保員工能進能出奠定基礎。
薪酬制度市場化
中國銀行改革打破了“大鍋飯”，以崗位價值為核心，兼顧薪酬標準的內部公平性、外部競爭性和激勵效應，建立了市場化的薪酬體系和完善的激勵機制。改革後的薪酬體系堅持管理導向、價值導向、能力導向、績效導向和市場導向，提供有競爭力的薪酬。
通過崗位評價，中國銀行改變了傳統的按行政級別確定薪酬的做法。在崗位評價中，選取知識與技能、資源配置與監督、工作條件與壓力、責任與影響力，根據不同因素的權重和分值，參考市場薪酬調查數據，評價確定該行所有崗位的薪酬等級。具體到每個員工的薪酬水平，我們也會根據他們的能力、經驗、績效以及與崗位要求的匹配程度來實施崗位匹配，引導員工的能力發展。
改革後，薪酬制度主要是以崗位績效工資制為主。員工除個人現金福利外的所有現金收入主要由崗位工資和績效獎金構成。崗位薪酬主要體現崗位價值和對銀行的貢獻，其級別和水平根據崗位評價結果確定。績效獎金根據銀行整體績效完成情況和員工個人績效考核結果確定。此外，根據崗位特點和市場慣例，不同序列的不同崗位會進入不同的薪酬激勵體系，崗位工資和績效獎金的組合比例不同，同壹崗位序列內不同職級的崗位工資和績效獎金的組合比例也不同，真正體現了薪酬的“激勵”作用。
在人力資源改革過程中，中國銀行的領導反復強調:“中國銀行具有良好的人才優勢，員工是其最寶貴的資源。”
事實上，作為壹個專業和知識密集型組織，人才的競爭已經成為最具全球影響力的競爭。在我國國有銀行股份制改革中，中國銀行堅持“以人為本”的人力資源管理改革核心理念，以充分調動人的積極性和提高人的素質，以人的能動性促進企業發展為改革的宗旨。建立市場化的人力資源管理體系和職位升降、人員進出、培養使用相結合的有效激勵約束機制，為員工搭建實現職業生涯的發展平臺，實現銀行價值和員工個人價值的最大化。
中國銀行的人力資源改革走了壹條獨特的道路。
加強績效管理
為了保證“職位可升可降、人員可進可出、收入可高可低”的激勵約束機制的有效運行，需要對員工的績效進行合理的評價和有效的管理，根據績效確定職位晉升、人員進出和收入水平。
在總結歷年績效考核工作的基礎上，中國銀行改變了“只註重結果不註重過程”的傳統考核方式，構建了以戰略和價值創造為導向的績效管理體系，為新的激勵約束機制建立了杠桿。這個系統是壹個環環相扣、有機整合的管理循環，包括目標和計劃、咨詢和溝通、評估和反饋、獎勵和改進。改革主要包括四項內容:
首先是建立科學的目標設定和分解機制。年初，根據本行發展戰略、年度經營目標、工作重點和各崗位主要職責，自上而下為各級各類崗位設定績效目標。與此同時，各級管理者也和下屬壹起討論，制定自己的能力發展目標。二是建立制度化的輔導溝通機制。目標確定後，各級管理者應至少每季度與下屬進行壹次正式的輔導和溝通，跟蹤和掌握下屬目標的實現情況，幫助下屬了解差距，提升能力，* * *制定並實施績效提升和能力提升計劃，或根據實際情況適當調整績效目標。三是建立規範的考核和反饋機制。各級機構定期或根據自身實際組織實施評估。考核采取自我評價和上級主管評價相結合的方式進行，以上級主管評價為主。四是建立系統的獎勵和改進機制。員工績效和能力發展目標的實現與其工作調整、工作交流和強制退出掛鉤。通過考核結果的應用，促使員工改進工作方法，提高工作質量和效率，在提升能力的基礎上為銀行做出更大的貢獻。
全球人才招聘
2005年5月，中國銀行面向全球公開招聘高級管理人才和專業技術人才。招聘範圍包括總行部門主任、副主任職位12個，國內壹級分行行長職位2個，總行高級、高級專業技術職位11個。本次公開招聘在國內外引起巨大反響，* * *吸引了1056名報名者。經過筆試、面試等程序，最終確定錄用30人，其中高管13人，專業技術人員17人。其中三名員工來自海外。
在此之前，2004年，中國銀行組織了壹系列高級管理職位的公開招聘，如甘肅省和海南省分行行長以及中銀香港副行長。同時，中國銀行積極向世界介紹外國專家:2005年6月5438+10月，中國銀行正式聘請壹位曾在匯豐銀行風險管理高級管理層工作多年的美國專家擔任中國銀行信用風險總監(CCO)。這是國有商業銀行首次將國際專業人才引入高級管理層的重要嘗試，表明了中行大力推進改革、加強公司治理，特別是加強風險管理能力、提高風險管理水平的決心。此外，根據公司治理機制和《公司章程》的相關要求，中國銀行目前聘請了3名具有豐富管理經驗的外籍專家擔任總行董事會非執行董事、獨立董事和高級顧問。
培訓專業人員
改革和發展是人力資源管理的兩項基本任務。在股改過程中，中國銀行註重人力資源管理機制改革、隊伍建設和人才培養，為銀行的可持續發展奠定了基礎。
在團隊建設和領導力發展方面，中國銀行結合聘任制改革，積極開展“四好團隊”(政治素質好、業務業績好、團結協作好、作風形象好)創建活動，加強各級領導班子建設。2005年，國內壹級分行團隊調整幅度達到35%。同時建立了面向未來的管理人才庫，加強了接班人管理。本行還結合實際情況制定了高級管理人員培訓發展三年規劃，將提高各級管理人員的領導力、執行力和控制力作為領導力發展的重點。
為加強專業人才隊伍建設，中國銀行充分利用國內外培訓資源，加大海外成熟課程引進力度，年培訓覆蓋率保持在95%以上。根據業務發展、產品開發和管理改革的需要，全行開展了形式多樣、內容豐富、貼近實際的培訓。總公司與清華大學、上海財經大學、倫敦城市大學、美國伊利諾伊大學等國內外高校聯合辦班辦學。許多分校還以各種形式與當地大學聯合辦學，培養專業技術人才。通過各層次的各類培訓，不斷拓寬專業人員的才華和發展空間，提升專業人員的職業地位，確保專業人員隊伍完整、職級合理、素質過硬、新老銜接，充分滿足銀行經營發展的需要。
中行在加強專業人才隊伍建設的同時，還註重對全體員工的合規意識、服務態度、職業素養和職業精神的培養。通過40小時的培訓制度，層層落實員工培訓計劃，提高員工的專業素質和工作技能。全年在國內外舉辦脫產培訓4700余期，1.9萬人次。同時，利用電子培訓系統在全轄範圍內開展全面的法律合規測試，培育合規文化。總行37個分行、部門近20萬名員工參加了測試，平均通過率為99.73%。
經過不斷的改革和實踐，中國銀行人力資源管理改革的成果得到了業界和輿論的充分肯定。
股份制改革後的中國銀行日益向國際化大銀行發展，在年輕求職者眼中越來越充滿活力和吸引力。憑借良好的信譽和強大的品牌，中國銀行不斷吸收國內外優秀人才，為可持續發展奠定了堅實的人力資源基礎。