編輯|韋嘉
8月27日，“零售之神”好市多(Costco)在上海閔行的第壹家店開業，客流爆滿僅5小時就被迫暫停營業。從第二天開始，Costco就采取了限流措施，很多人淩晨4點就開始排隊，甚至有人開玩笑說“每個搶到燒雞的人都是人生贏家”。
其實在熱鬧的背後，Costco並不是壹個新物種。它是美國最大的連鎖會員制零售商，成立於1976。早在它來上海開店之前，很多大牌就表達了對Costco近乎神話般的崇拜。
小米CEO雷軍曾經說過，對小米影響深遠的有三家公司，Costco是其中之壹；拼多多CEO黃征曾表示，拼多多未來將是好市多和迪士尼的結合體。著名和優秀產品的創始人葉國富多次致電Costco。上海店開業後，他還深夜發消息向Costco致敬，說它理解了人性的本質，抓住了零售的本質。
這家店有什麽魔力？我們先來看幾個核心數據:
Costco在全球有700多家門店，人均單筆消費136美元，25%的消費者單價在100-200美元之間。
Costco采用會員制，目前在全球擁有超過9200萬會員。消費者必須繳納會員費才能消費。上海閔行店目前年費299元。
2018財年年報數據顯示，全球會員續保率為88%。2019財年前三季度，好市多的會員費收入為23.02億美元，凈利潤為25.62億美元。換句話說，Costco的利潤幾乎全部來自會員費。
Costco門店整體毛利率低於14%，大部分產品毛利率只有10%-11%左右。國內同行永輝2018年綜合毛利率為22.15%，高辛零售為24.79%。
會員制、超低價格、SKU少、無理由退貨、重構供應鏈……這些都是Costco的關鍵詞。對於消費者來說，降價不降質才是最大的魅力，而很多企業奉為圭臬的，是它在極低毛利率下的極致效率。
在眾多外商大舉撤退的背景下，Costco依然登陸上海。它有什麽特別之處？這個在美國戰無不勝，承包幾乎所有中產階級的老牌零售商，在中國能有壹席之地嗎？本期《小酒館》，燃燒財經采訪了六位投資人和企業家，談談Costco帶來的啟發和對未來的預測。
他們普遍認為，Costco帶來的極致性價比和交易效率，將倒逼國內零售業從業者整合供應鏈，提升競爭力。然而，隨著規模的擴大，Costco幾乎照搬了美國的模式。在中美購物習慣差異、國內多模式競爭、房租和人力成本等諸多因素的制約下，能否維持其金融模式還是未知數。
群創光電天使基金合夥人王晟
自從Costco這次進入上海，我就沒有去過。據媒體報道，促銷力度確實很大。茅臺五糧液是市場價的五折，當然大家都願意搶。其實太多外資超市在中國丟了性命也是可以理解的。好市多進來，首先要大出風頭。
Costco的會員模式非常清晰。它現在在大幅度促銷，價格肯定不正常。主要是讓妳成為會員，增加用戶在店裏消費的頻率，養成消費習慣。
Costco有三種類型的會員:普通金星會員、商務會員和有2%返現的高管黑卡。其中做黑卡的人也不少。好市多本著“花了這麽多年，壹定要把錢買回來”的精神，做好了引流。
在引入大量流量的情況下，Costco是如何把價格壓下來的？壹是基於量大從優的原則，其包裝很大，平均客單價高；二是對SKU控制很少，自主品牌占25%，其他品牌占75%，議價能力高。
我研究過Costco的財報，確實便宜。2018財年，好市多整體毛利率為11.04%。過去五年，好市多的平均毛利率僅為13.11%。
這個毛利是完全不盈利的，它把所有的利益都讓給了消費者，這是它的會員體系的核心。Costco賣的都是性價比高的商品，很多都是大牌產品，也就是說貴，但是從品牌和服務來說，能對得起這個價格。
我是山姆會員商店的會員。像Costco，裏面確實有很多促銷品，比淘寶天貓還便宜。但是它賣的東西壹般都很貴，主要是性價比高。它不向公眾出售廉價甚至假冒偽劣商品。
其實在國內對會員的接受度並沒有那麽高。中國會員制電子商務的壹個典型特點就是大家都把價格壓得很低，價格越低越好。但是，如果妳研究Costco的消費者畫像，妳會發現Costco的會員都是典型的中產階級家庭，他們的學歷、素質、收入絕對優於美國的平均消費水平。所以，如果會員電商只走極致廉價路線，至少我看不出合理性在哪裏。會員制的本質當然是省錢，但絕對不是賣便宜貨。
今年上半年，外商大量撤離。在這種情況下，Costco選擇進入上海。如果從純商業的角度來看，我可能沒那麽樂觀。
好市多仍將面臨壹些挑戰。它在美國積累的供應鏈和價格優勢，如果在中國采購會太有挑戰性。壹方面，中國的本地化環境，尤其是農產品，和美國真的不壹樣。另壹方面，它的體量還不夠大，面對中國用戶後選擇產品和適應整個市場也是壹個很大的挑戰。它在美國仍有少量金融業務，但在中國，很難獲得牌照。
中海投資副總裁張
其實星巴克、麥德龍等洋品牌在中國的第壹家店都很受歡迎，近幾年都很正常，不可能壹直排隊。壹線城市很多人都出國了。在Costco來上海之前，他在壹線城市的知名度就已經很高了。開店前有很多大佬站出來給大家種草，所以壹開業就很受歡迎。
麥德龍和好市多的運營模式和理念非常相似，也是會員，註重大包裝，價格低，性價比高，直接貨源采購，超市面積特別大，都是把降低運營成本做到極致，所以可以承受更低的毛利。Costco可能比麥德龍做的更極端壹點，產品定位也比麥德龍高。低成本、低毛利的背後是其運營效率的提升。對於任何渠道或平臺來說，足夠高的交易效率是最重要的因素。
目前Costco已經復制了美國模式，在中國能否行得通還需要壹段時間的觀察。美國是壹個“車輪上的國家”。他們習慣了大包裝，集體坐車購物，壹次囤壹個星期或者壹個月的東西。然而，中國人沒有這樣的購物習慣。國內到處都是便利店和大賣場，密度太高，買東西很方便。
中國的趨勢越來越小。盒馬鮮生的主要業務是小批量購買，即取即得，這與Costco的基本理念不符。最終哪種模式更適合中國人，現在還不能下結論。我覺得可能會有市場。畢竟麥德龍在中國也有幾十億的銷售額。好市多也壹樣，活不下去，但如果能做到和美國壹樣的市場份額，保持和美國壹樣的財務模式，也算是真正的成功。單店的成功不太具有代表性。
我壹直相信技術是推動效率提升的動力。Costco是上個世紀的公司，我們國內的互聯網電子商務是壹種新技術應用的產物。我不相信純線下能比線上高。Costco的運營工具和黏住顧客的工具沒有那麽多。當然，也不排除他們也有可能利用科技手段做出壹些中國化的東西，但如果不做，仍然可以在中國打敗壹批網絡版的Costco，這是不現實的。
Costco進入中國市場是好事，倒逼國內企業做好供應鏈，而不是只想著引流。做好供應鏈才是真正的核心壁壘。
壹個公司的短期爆發靠的是流量紅利，但可以長期存在。我們要爭取的是公司的中層運營和後端供應鏈。無論是淘寶、天貓、JD.COM，還是拼多多，在依靠流量紅利之後，能否成為壹個公司幾十年，更重要的是搭建中層運營能力和後端供應鏈體系。
食享會創始人兼CEO戴山輝
Costco的品牌與廉價這壹屬性有著高度的直接關聯，並在品牌中形成了強烈的特色，因此開業就能引發消費者搶購。它能做到低價，首先是因為會員。模式決定成本結構。Costco的商業模式是通過收取會員費來盈利。另外，Costco的商品量大且集中，在供應鏈和店面租金上有優勢，在整個零售鏈上的成本控制非常好，最後商品的價格會非常低。
但好市多能成功，不僅僅是因為價格低。零售的成功取決於細節。模型背後是壹套完整的方法體系。所有的細節積累起來形成壹個龐大的操作系統，需要各種方法來支撐。就像海底撈，它的崛起靠的是人力資源體系。
Costco的模式在美國非常成功，但從長遠來看，其未來在中國市場的表現還有待觀察。中國還沒有完全接受會員制，因為現在人們可以在很多地方買東西，享受非常低的價格，而不需要支付會員費。
如果只是開店，Costco的營業額天花板非常有限。橫向擴張後期，會面臨快速成功開店的挑戰。此外，在其所在地區，還將面臨其他不同業態的競爭。
過去中國的傳統零售大賣場，其實是被不同的零售業態解構的，比如電商、社區生鮮店、社區團購等。很多零售商十幾年前簽的場地陸續到期，來自不同業態的沖擊非常大，外資退得太多也是可以理解的。
在中國電子商務高速發展的過去20年裏，主要競爭的是性價比。但線下競爭，除了性價比，還有服務、位置等各種原因，涉及更多維度。壹旦競爭的因素復雜了，競爭的因素就不僅僅是價格了。Costco在上海開了壹家店。我認為未來本地零售會相對穩定。雖然會有競爭，但不會像電商那麽激烈。
分租創始人曹林泉
去過美國的Costco店，有消費欲望。東西真的不貴，性價比高，支持無條件退貨。
從我在零售渠道的經驗來看，我覺得可以從幾個方面來討論:如果它的價格很低，會不會對這些品牌的其他渠道產生壹些影響？如果按照北美的政策無條件退貨，廠家能支持嗎？中國制造業發達。除了大品牌，壹些小品牌的質量能保證嗎？
Costco本身確實是壹個顛覆，它的價格和成本控制做到了極致，服務也做到了極致，這是它最大的優勢。另外我覺得Costco的供應鏈解決的特別好，但是在中國很難做到6.5的綜合毛利率，因為會破壞品牌現有的渠道和價格管理體系。
事實上，消費者感知的不僅僅是成本，還有相應的服務保障。從Costco的會員制來看，理論上會員可以隨意購買，這就需要Costco保證貨源，但不能說用戶交了會員費後很多東西就買不到了。這個時候再叫會員費就沒有意義了。在國內，對於很多產品品牌來說，我個人認為肯定是不可能實現的。
從從業者的角度來說，在這樣的市場情況下，給我們的啟示是，追求對消費者的考慮，把性價比做到極致，壹定是未來的壹個方向，也是我們的壹個追求。
如果Costco的定位是生活超市的話，我覺得還可以，但是壹旦涉及到中高價位的消費品，要做到極致的價格其實還是挺難的，服務就要接受考驗了。
它壹直強調沒有理由改變，如果完全按照北美標準，企業的業務負擔會很重。中國居民的消費意識會對Costco的上海業務產生什麽影響，我們只能拭目以待。
壹家便利店品牌的創始人王琦
Costco的品牌影響力、商業模式、企業文化、市場營銷都值得國內企業學習和尊重，但開業受歡迎並不代表會持續受歡迎。Costco最大的特點是追求更低的商品成本和更高效的工作系統。但在中國，這種模式會遇到很多挑戰，兩國在商業制度、法律等方面都有很大差距。
山姆會員商店進入中國時也很受歡迎。深圳山姆會員店銷售額壹度全球第壹，北京石景山山姆店也躋身全球前十。但是沒多久店就火了，很大的問題是水土不服。他們把外國公司的制度和理念照搬到中國。雖然想法很好，但很多都行不通。
房租和人工成本大概是Costco在中國遇到的最大問題。以便利店為例。壹般租金占總銷售額的65，438+00%，人力占65，438+00%，還有水電費，損耗損壞費，稅，加起來差不多25%。企業業績差無非是銷量差，成本高，房租和人力壓死了很多企業。在這種情況下，提倡低毛利並不現實。
這幾年中國本土的零售企業越來越強大，學習能力也很強，所以我並不擔心外企會對國內企業造成多大的沖擊。反而擔心Costco的模式在中國難以實現。Costco並沒有大家說的那麽神奇，只是把很多大牌掛在嘴邊，壹步步完成。所有能讓其他同行膜拜的公司，其實都只是把最簡單最樸素的道理做到了極致。
目前國內大型超市存在壹些潛規則。壹些超市為了節約成本，壓榨供應商，最終要麽導致商品進價上漲，要麽導致質量下降。簡而言之，羊毛出在羊身上，不僅沒有為用戶省錢，反而讓成本更高。外企對國內很多規則都不熟悉。雖然他們可能用了比較成熟的管理體系，但是用的人還是在這個圈子裏。
便利店創始人孫亮
上海好市多開業時客滿。說到底也是臨時開的促銷。Costco定位於服務客戶群，也非常重視客戶體驗。開業第壹天的火爆場面不是他們所追求的。第二天限制客流的措施是逐步改善客戶體驗。隨著顧客冷靜下來，我想未來很長壹段時間都不會有這麽火爆的場面了，除了周末。
毫無疑問，會員制是Costco模式的最大特點。現有的零售店大多可以理解為渠道，主要為供應商或生產商的商品提供通路。他們賺取的是準入費，也就是商品的差價，他們更接近商品生產者的利益。Costco的主要利潤來自會員費。他們更貼近會員，致力於幫助會員獲得更高性價比的產品，所以更貼近消費者的利益。
通過Costco的財報可以發現，他們的凈利潤幾乎等於會員費收入，基本略低於會員費收入。其實可以理解為，他們的商品銷售不賺錢甚至略有虧損，需要用會員費收入的壹小部分來補貼這個虧損。但是，他們擁有龐大的忠實會員群體，這些會員每年都會貢獻可觀的會員費收入。
所以在我看來，Costco之所以盈利，是因為他們不是靠賣貨賺錢，而是靠服務會員賺錢。幫助會員找到性價比最高的商品是他們的服務內容。如果他們做得足夠好，更多的會員會為他們的服務付費。
Costco今天的成績完全值得各界的評價。但會員願意交會員費的根本原因是妳能給我提供滿意的零售服務，給我找到性價比最高的產品。這對企業的供應鏈管理有很高的要求。Costco畢竟剛剛在中國大陸開了壹家店，供應鏈系統需要從零開始建立。未來能否經受住考驗，是衡量其模式成功與否的關鍵。
中國的零售競爭非常激烈，尤其是在電子商務發展非常迅速的中國。中國的消費者很容易獲得高質量的商品和服務，所以外資超市面對中國的零售市場有些不適應。
Costco的模式是嚴格意義上的服務模式。他們所處的是壹個龐大的中產階級消費群體，這是中國最具活力的客戶群體。
如果Costco的服務理念能夠打動他們的目標客戶，那麽Costco也很有希望在中國取得成功。但是中國的市場環境和美國不壹樣，客戶需求和消費習慣不壹樣。Costco需要花足夠的時間和耐心來逐步研究如何服務好消費者。與此同時，它需要面對更強大的在線競爭對手，並給好市多更多的時間來看到未來的可能性。
*題圖來自Costco官網，應采訪對象要求，文中王琦為化名。？