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年終獎怎麽發?

年終獎是對員工的物質獎勵。如果員工表現優秀,工作成績突出,為企業發展做出了貢獻,就應該給予獎勵。首先,他們應該承認自己的努力。第二,鼓勵員工繼續努力,取得更好的工作業績。那麽年終獎怎麽發呢?讓我們壹起來看看吧!

壹般來說,年終獎有以下幾種類型:

壹、有保障的責任:如果外企普遍采用13或14以上的工資,只要員工年底還在崗位上,無論個人表現還是公司表現,所有員工都會享受,類似福利性質,表示公司對員工壹年來“辛勤工作”的感謝。這裏的分配規則是壹致的,對所有員工都是公開的,具體數額和每個人的基本工資水平有關。比如ICI(太古)油漆中國有限公司、TCL羅格朗電器有限公司都是采用這種形式。比如七喜電腦,年終獎主要是“雙薪”制。此外,銷售人員將根據業績獲得獎勵,管理層將根據股票分紅。伊萊克斯以物質獎勵為主,采用雙薪制。優秀員工還給予額外的現金獎勵或參加專業培訓的機會,不同部門有不同的考核標準。

二、可變獎金(variablebonus):如果績效獎金是根據個人年度績效考核結果和公司績效結果發放的,那麽發放比例和金額的差距就會體現出來。壹般情況下,發放規則是公開的,比如多少個月的基本工資相當於某個級別的targetbonus(即個人績效和公司績效都是達成目標時的獎金)(而且級別越高,獎金占總收入的比例越高),但具體到每個人的績效考核結果,各企業處理方式不同,有的對全體員工公開,有的不公開。比如廣州本田沒有采用年終雙薪制,高管的年終獎由廣汽集團根據任務完成情況決定。90%以上的普通員工會拿到高於壹個月工資的年終獎。再比如上海通用。公司各級員工的年終獎將根據公司整體經營業績和員工個人績效結果的考核結果確定。具體金額不能公布。美的對經理級以上員工實行年薪制,包括基本年薪和激勵年薪兩部分。至於獎勵年薪,是根據當年的任務指標完成情況,結合當年業務單元的盈利情況,不同級別的員工按照不同的比例提成業務單元的利潤。而科龍則不同,對營銷體系員工的獎勵與業績掛鉤,給予壹定的考核指標,完成和超額都可以得到獎勵,但不同程度上,其他體系的員工實行雙薪制。而且對於有突出貢獻的員工會有補充獎勵,比如在產品研發、工業設計等方面做出成績的員工。

三、紅包:通常由老板決定,沒有固定的規則,可能取決於員工與老板的親密程度、老板對員工的印象、資歷、重大貢獻等。通常不公開。私企常見。

大部分亞洲公司采用第二種方式(variablebonus),部分員工還能拿到紅包。

此外,壹些私企的月薪往往不與績效掛鉤,而是在發年終獎的時候回饋給員工。由此,紅包的分量更是驚人,達到65438+萬元以上。這不僅大大改善了年終獎的分配,也對年終獎的分配效果提出了越來越高的要求。

企業年終獎發放的主要形式有:直接現金發放、購物卡發放、對應實物發放、獎勵旅遊、獎勵培訓。除了支付現金,壹些公司還在年終獎中包括旅遊獎勵、禮品保險、車貼、房貼等。

另外,根據筆者的廣泛了解,由於企業性質的不同,決定了各大企業會以不同的形式發放年終獎...金融證券、電力、通信、大型煤企、大型國企、交通、建築、房地產以及壹些事業單位因為效益較好,年終獎相當可觀。

年終獎制定中的問題和誤區;

年終獎的分配首先要體現三個導向:壹是體現公司的年度業績。這樣做的好處是可以促使員工更加關心公司的利益,穩定員工隊伍,建立員工與企業的利益關系。第二,反映員工的年度工作業績。通過壹定程序對員工進行年終考核,然後以此為標準發放年終獎,這種標準化的考核方式更容易做到公平,獎懲分明,可以減少年終獎分配帶來的各種矛盾和問題。第三,要與年初的業績和激勵計劃保持壹致。體現企業對員工的承諾和責任。

其次,發放年終獎要把握三個步驟。首先,審查年度計劃和績效協議。計劃和目標的確認是評估的前提。第二,評估公司績效和員工績效。避免偷歡,努力取得好成績的現象。第三,計算和分配獎金,制定新的績效和激勵計劃,壹步壹步來。

再次,年終考核也是壹個值得關註的問題,主要體現在以下三個方面:第壹,年初的績效計劃要明確。只有表現明確,才能兼顧公平。第三,年度績效結果要明確。第四,獎懲要有紀律,各種獎勵方式都要考慮,不要試圖壹蹴而就。

只要協調好以上問題,重視日常流程的管理,年終獎最終會達到皆大歡喜的效果。

為了減少嫉妒心理,在年終獎的制定上要適當考慮各部門和個人的不同尺度。差異化年終獎的分配取決於績效考核,而高質量的績效考核體系是成功實施差異化年終獎分配的基礎。因此,有必要建立壹個高質量的評估指標體系。高質量的評估指標體系應:

1,考核指標壹定要和企業的戰略掛鉤,這壹點很重要,但往往容易被忽視。

2、指標不要太多,3-4個關鍵指標比較好。

3、指標要清晰,明確的指標,讓人知道自己做得好不好,避免評價者的主觀意識;同時也指明了員工努力的方向。

4.有了高質量的評價指標體系,員工應該能夠自我測試或者選擇同事/客戶來評價自己。

5.設定指標時,不僅要包括財務指標,還要包括非財務指標;例如,還應該考慮客戶服務(準時交貨、減少退貨、客戶滿意度統計等)。).

6.如果個人績效不錯但與團隊不符,那麽這個人的績效考核分數應該不高。

7.績效考核體系的成功與否關系到企業戰略目標的實現。所以每個人都要被評價,不管是高層管理者還是基層文員。

8.在評價任何壹個員工或部門時,都需要從多個角度進行評價,而不是完全由壹個人(老板)決定。

9.評價結果要被被評價者和公司大部分人接受,也就不足為奇了。

10.董事會應對評估人員進行有效監督。如果發現評估師弄虛作假,董事會有權在核實後減少某人的獎金。如果這個人的行為被認為有損公司,就要進行壹定的制裁。11.至於考評和獎金發放的時間,我們認為壹年太長,應該縮短,至少半年比較好。這樣才能及時發現和解決工作和評價中的問題。

年終獎也要註意薪酬待遇的公平:公平包括外部公平和內部公平。實現外部公平可以讓員工的薪酬比其他公司更有競爭力。企業確定年終獎,如果可能的話,在絕對數量上可以高於行業平均水平,對提升員工對企業的滿意度和忠誠度有很大幫助。內部公平是指對員工的付出和收入與自己的比例以及其他員工的付出和收入的比例的衡量。如果平等,員工會覺得公平,否則就是不公平。為把握公平原則,企業可以采用以下手段來實現:

做好外部市場調研

知己知彼,百戰不殆。企業要想發放好年終獎,就要重視對外部薪酬水平和內部員工滿意度的調查,通過內部調查了解員工對年終獎的水平、結構和決定因素的看法和意見,然後結合外部市場特別是同行業企業的激勵政策和水平,設計和調整企業要發放的年終獎。企業在收集外部數據時,可以通過各種渠道獲取外部信息,特別是非正式溝通,因為非正式溝通往往可以收集到通過正式渠道無法收集到的有效數據。

員工績效的科學評估

現在大部分企業都建立了適合自身特點的績效考核體系,但真正能在實踐中全面執行的並不多,給員工年終的績效考核帶來了困難,發放年終獎自然沒有任何依據,只能憑感覺。因此,要想讓年終獎科學,就必須盡可能客觀公正地評價員工的工作績效,避免“工作績效評價就是對員工人際關系的評價”的誤區。這就要求企業在年終考核時壹定要認真。建議企業高層領導參與其中,真正起到監督作用。只有評價員工的行為而不是員工個人,才能使年終獎的數額和結構與績效緊密聯系,才能避免平均主義或事倍功半的不良現象。

公平設計年終獎

舒斯特曾指出:就對組織決策的滿意度而言,參與決策的員工要高於不參與決策的員工。事實上,任何與員工利益相關的政策或制度的設計,往往都需要員工的參與。我們在制定年終獎的過程中也應該這樣做,我們應該與員工充分溝通,收集他們的反饋,聽取他們的意見,並讓他們有機會參與薪酬制度的設計。公開企業的薪酬結構和計算方法,讓員工了解薪酬決策的程序,判斷其合理性。這樣做的結果不僅讓員工感到被尊重,更重要的是可以降低實施過程中的風險。

區分懶惰和勤奮

企業在設計年終獎金額時,不考慮員工當年所在部門的效益,壹定要註意拉大勤奮員工和懶惰員工的差距。對於效率差的部門,如果員工努力工作,就應該得到認可和獎勵。對於效益好的部門,雖然為企業做出了貢獻,但也不能對偷懶的員工手下留情。否則壹旦有“搭便車”的員工,造成壹榮俱榮壹損俱損的局面,就會破壞部門員工的工作士氣。這種情況下,未來壹年誰來努力?比如國內某銀行廣州分行實行年終考核制,獎金上不封頂。首先銀行總行根據分行差異核定壹個系數A,分行能給員工的年終考核獎金乘以分行壹年的利潤總額。各分公司根據其員工的績效、職務、職位、綜合評價確定系數b,員工個人考核獎金等於系數b乘以全分公司所有可以發放給員工的考核獎金。支行行長年終獎系數b由上級行確定。例如,聯合利華將在年初與部門和個人簽署工作協議。根據部門和個人設定的目標確定是否發送。定了更高的目標最後超額完成的會有年終獎。再比如用友軟件,高管發相當於月薪的獎金,優秀的銷售人員根據業績獎勵5000元到數萬元不等的獎金。再比如IBM中國公司,由三部分組成:第壹部分是“雙薪”,即多發壹個月的工資。第二部分,公司除了組織郊遊,年底還會發壹個月左右的工資作為員工郊遊的費用。第三部分是實實在在的“獎金”,主要根據員工過去壹年的表現發放。壹般每個員工的年終獎是月薪的三倍左右,表現突出的可能是月薪的十倍。而表現不好或者沒有完成業績目標的員工,不僅拿不到獎金,連平時的工資都要扣。

註重貢獻的原則

說白了,發年終獎的目的是獎勵員工,體現的是對工作壹年的員工的感謝和尊重,而不是簡單的因為年底給個獎勵。因此,企業在發放年終獎時,更應該從觀念上關註和發現員工的貢獻,根據員工的貢獻來確定獎金的多少。而不是去想怎麽扣員工的年終獎,怎麽減少員工的年終獎。雖然獎勵多以物質形式實現,但這種做法背後體現的是對員工的認可和鼓勵。對於中小企業,建議年底由企業相關負責人帶領各部門負責人組成臨時小組,結合績效考核的結果,對各部門員工的貢獻進行二次評估,往往可以保證對員工的貢獻有壹個比較科學的判斷,從而使年終獎真正向有功之臣傾斜。對於大企業來說,對員工的貢獻是否準確,往往取決於企業考核制度的執行情況,所以要達到同樣的目的,就需要對考核制度和政策的執行情況進行有效的監督。

比如中國移動某市級分公司,年終收入包括年終獎金和年終績效分紅兩部分,後者僅限於公司高層領導。公司按照行政級別將員工分為19等級,不同等級享受不同的年終獎。年終獎是每月工資乘以不同的系數。支付標準將參考員工的年度績效得分、職位、服務時間等。以綜合科的壹個秘書為例。該員工本科學歷,在移動工作近兩年。他的級別定為11,年終獎估計是他月平均工資的2.4倍。2009年,他拿到了3萬多的年終獎。部門經理的年終獎是平均月薪的4到5倍,2009年的年終獎估計超過6萬。

但是有銷售任務的市場部會增加壹個考核指標:年度銷售業績完成情況。如果沒有完成相關業務指標,年終獎只能是獎金的40%左右。

比如上海迪比特手機,銷售部門的員工根據銷售業績,按照壹定比例發放獎金,不同崗位比例不同。在行政部門,老板確定總監的獎金,然後按照壹定比例折算普通員工的獎金。

再比如可口可樂。除了雙薪,年底還有壹筆特別的獎金。分紅有兩種方式:1,壹定級別以上的員工可以分配股權,即以不支付的形式認購美國總公司的股權。壹年多以後,員工想套現時,可以賺取當時股價和認購時的差價。2.每個區域市場根據當年當地業績,乘以員工年終考核得分和等級參數,獲得壹定的獎金。

年終獎的分配要靈活多樣。經濟學中存在邊際效用遞減規律。事實上,如果年終獎每年都不創新,這個規律也會出現在員工身上。讓它覺得獎勵越來越沒意思,從而逐漸失去應有的激勵功能,這當然不是企業需要的。現實中,很多持續經營的企業,由於年終獎的定制化,員工被不斷強化,導致很多員工出現“飽腹”現象,從而大大降低了年終獎的激勵功能。這也提醒廣大企業在年終獎的設計上做壹些創新。筆者建議企業不妨這樣做:

斷斷續續的年終獎

間歇性發放的形式要求企業打破年終獎傳統的發放形式,而是分散發放。比如年底前兩三個月可以把獎金以獎金的名義發放到壹個部門,同時減少年終獎的數量,淡化年終獎的概念。為了打破年終獎的固化,將年終獎適當變形為缺口強化,激發員工積極工作。從而更大程度地激勵員工。此外,如果來年有重大投資需求,企業可以適當透露年終獎可能因資金壓力而取消的消息,從而降低員工對年終獎的預期。真正的年終獎來臨時,可以正式宣布,經過員工的全力以赴,決定如期發放年終獎。這樣,在接下來真正吃緊的財年,企業可以避免更多因為不發年終獎而帶來的風險,因為這種信息的傳遞可以在壹定程度上緩解員工當時的失落和憤怒。

把年終獎分成幾份。

企業可以在臨近年底的時候,把年終獎拆分成幾份,以不同的名義發放。當然,他們必須有充分的理由這樣做。比如願意與團隊分享知識、長年出差、主動合作的員工,可以授予特別奉獻獎、合作夥伴獎、創新獎等各種名目。這種靈活的支付方式,對員工的激勵效果比壹次性發獎金,不再多說理由要好得多。北大縱橫管理咨詢集團公司在這些方面做得很好。

另外,企業可以嘗試更多有創意的年終獎形式,旅遊作為年終獎也值得考慮。旅途中,員工壹起交流、娛樂、吃飯。有困難互相幫助,有喜悅分享。不僅感情會大大增加,以前工作中的摩擦和矛盾也會通過笑聲化解,回來後工作中的合作互助往往會明顯增強。既增進了員工之間的幹情和理解,又增加了員工的見識。壹舉兩得,何樂而不為?

北大縱橫管理咨詢集團有限公司采用這種形式的“化整為零”的激勵模式,如活力營、88式旅遊、文體活動、遊學等。

精神獎作為年終獎的壹種形式,在國外很流行,我們可以借鑒。企業可以在年底或春節前夕邀請優秀員工家屬到企業參加企業專門舉辦的表彰會。也可以在其他公開場合感謝員工家屬對優秀員工工作的支持。同時可以給員工家屬壹點展示,給他們壹定的獎金。這樣不僅能讓員工在企業中感受到無限風光和賓至如歸的感覺,還能在以後的工作中換來員工親屬更多的鼓勵和支持。對於重視家庭關系的中國員工來說,這是壹個很好的策略。TCL集團就采取了這種形式。

對於員工來說,年終獎的重要性不言而喻,足以影響他們來年的工作熱情。現實中,很多員工往往把自己的年終獎和領導對自己的評價以及自己在領導心目中的地位聯系在壹起。很多企業為了不讓員工影響工作,要求年終獎和工資壹樣嚴格,往往采取“模糊發放”的方式,不公開金額。由於年終獎涉及的獎勵金額往往比較大,發放時間又處於新舊年的交接點,對員工心理影響很大。但這種做法似乎往往會產生相反的效果:揣測其他員工收入的多少,對年終獎金分配的公平性表示懷疑和不滿等。在企業中普遍存在。所以企業處理好這個問題很重要,有人落後就麻煩大了。作者建議企業可以這樣做:

實行年終雙薪制

年底發雙薪簡單透明,企業沒必要保密。但是,年底雙薪也不是沒有規矩。企業需要做好分配範圍的界定,從而達到激勵員工和節約企業成本的雙重目的。正因如此,企業可以根據員工個人的考核和所在部門的考核來確定哪些員工可以享受年底雙薪,而不合格部門的所有員工和合格部門的不合格員工都不能享受年底雙薪。

此外,企業還要註意,年底享受雙薪的員工還必須滿足其他條件。比如某電子公司規定員工當年必須在公司服務三個月;雙薪當天必須還在公司上班;最重要的是,員工在雙薪發放前,因過失或非過失提出辭職或解除勞動合同的,不享受年度雙薪。這壹招值得借鑒。

平時努力工作。

對於管理成熟的企業來說,年終考核的真正目的不是發放年終獎金,而是對員工進行綜合評價,指導員工培訓、工作安排和提高績效。從這個意義上說,年終獎並不能代表員工的全部業績。無論是秘密的“紅包”還是公開的制度,加強管理,完善績效考核,是提高員工滿意度,確保平安的必由之路。所以企業壹定要重視日常管理,不能把問題積壓到年底,以免把年終考核和年終獎發放變成運動。

企業發放年終獎的多少,甚至是否發放,主要取決於企業的效益和企業員工在這方面的需求。其實單位在年終福利上也不壹定花很多錢。哪怕是壹句問候,壹張卡片,壹次例行體檢,都會讓人覺得很溫暖,很有意義。"

企業發放年終獎的多少,其實和企業的獎勵制度有關。這裏不同的行業,不同的崗位應該采用不同的獎勵制度。基本的獎勵制度包括薪酬獎勵、提成獎勵、年終獎、股權激勵、期權激勵等。,以及壹些培訓激勵、晉升激勵和精神獎勵。不同的人用不同的獎勵方式。無論企業以哪種方式發放年終獎,都有壹個原則就是* * *,即年終獎既要維護企業自身利益,又要兼顧員工的心理預期。只有兩者兼顧,年終獎才能公平分配,才能起到獎勵和激勵的作用,為企業第二年的經營打下良好的基礎。

事實上,企業的年終獎發放方式很大程度上取決於企業的人力資源管理水平,尤其是企業內部是否有科學完善的工作績效考核體系。在人力資源管理制度相對健全、管理規範的大型企業,建議采用公開年終獎的計算和分配方案。對於規模小、管理差的企業,以紅包的形式暗中發放和鼓勵可能是更好的選擇。

但需要提醒的是,初壹後企業不能跑超過十五。如果他們要做長遠規劃,發放每年的年終獎,最好從今天開始加強企業的人力資源管理水平,尤其是建立科學完善的員工績效考核體系。真正把功夫放在平時,未雨綢繆。