沒有學歷要求，但是要看表現和考核。
外包怎麽說？看妳選擇哪家公司，每個外包的考核都不壹樣。我們的基本工資是2300元，獎金基數是1700元。我們每個月都會有銷售目標。完成率越好，工資越高，然後是流動考核系數，包括很多項，包括服務考核、業務考核、銷售考核、業務考核、資金考核。壓力也挺大的。
缺乏科學的管理架構，2G時代移動的渠道擴張直接導致管理的下沈。省市區縣都有公司，比如壹個中等規模的普通城市，可以設置10個分部公司。各事業部公司崗位齊全，自成體系，領導較多。壹個基層員工可能直接面對10個部門的考核要求和領導需求。移動管理的人數本身已經不適應現在扁平化的需求，新人更是難以提升。員工的勞動被忽視。隨著KPI的要求越來越高，員工收入逐漸下降，員工普遍的工作動力和積極性大大降低，但事情還是要做？我們做什麽呢考核上！各種考核文件和考核方式層出不窮，重罰輕獎，進壹步加深了企業和員工之間的差距。
面對巨大的考核壓力和KPI壓力，移動內部員工普遍呈現兩種狀態。壹種是破罐子型。考試，沒關系！還有壹件事推壹件事，自己好好生活，把自己的副業做好，心態好自然好。對於這些員工，移動只能繼續考核，但作為“穩定的大企業”，沒有實質性的手段從根本上改變這些現狀。另壹部分是以工作為導向。這部分員工其實不少，但這些員工是對移動歸屬感最弱的群體，工作強度越來越強。而企業文化和企業結構導致無法獲得良好的業績或職業發展空間，最直觀的收入也與第壹類員工有很大差異。既然沒錢沒前途，那這些員工到底在爭取什麽？所以工作熱情壹天比壹天下降。我們做什麽呢繼續評估！
我壹直在想，搬家最大的問題是什麽？大量員工由移動支付工資，並抱怨移動。後來我覺得最大的問題是:對員工的勞動缺乏尊重和公平！做多做少都壹樣，多做多負責。加班，工資和績效沒有對等量化，自然不平衡。事情的源頭往往是領導的壹句話或者壹個想法，缺乏系統的研究和規範的管理。壹改再改，經不起實際檢驗，做多了也沒有成就感。員工的企業認知弱化。錢少事多，崗位無法提升，企業認知自然減弱。
我壹直認同人是利益的驅動者。尤其是在這個時代，我還在說為企業無私奉獻，我還在說教那些想要“五加二，白加黑”卻沒有加班費和勞動認可的企業，註定不會引起員工太多的共鳴。真正的良性循環應該是找到公司發展和員工利益的最佳結合點。可惜現在的移動已經在這條路上越走越遠，員工走神。如何做好事，更不要說在互聯網時代“再造壹個中國移動”了！互聯網時代，移動很有可能成為廉價的管道。當然，移動本身也在不斷嘗試新的商業模式和收入增長點。但是，要想保證自己的競爭力，實現自己的華麗轉型，最本質的還是這群流動員工。互聯網學習除了他們的商業模式，更重要的是學習互聯網思維，提升員工管理，回歸企業文化。