績效評估概述
績效評估，又稱人事評估、績效考核、員工考核等等，它是指主管或相關人員對員工的工作做系統的評價。我們把績效評估定義為壹種衡量、評價、影響員工工作表現的正式系統，以此來揭示員工工作的有效性及其未來工作的潛能，從而使員工本身、組織乃至社會都受益。對大部分企業來說，如果能有效考核員工績效，則不僅要掌握個別員工對公司的貢獻或不足，更可在整體上為人力資源的管理，提供決定性的評估資料。要建立良好的績效評估系統，組織必須做到：
1、確立組織的事業目標及其對人力資源管理的要求。
2、進行工作分析，確定各項工作的職責和責任，以此為基礎發展相應的績效評估標準。
3、選擇恰當有效的績效評估方法來評價員工的工作表現和工作成果。
4、在評估之前對員工傳達對其工作成果的期望。
5、建立與工作績效相關的反饋機制。
6、評價PAS（有效績效評估系統）對於達到既定目標的有效程度，在此基礎上對PAS作必要的修訂。
績效評估的重要性
幾乎每壹個現代企業都會考慮如何提高本組織的生產率，尤其在外部競爭日趨激烈和內部生產率增長的速度日趨減緩的情況下。壹般來說，現代企業生產效益不僅要靠技術和資金，也要靠人力資源，但許多企業往往側重於前二者而忽略人力資源。我們應該看到，不論形態為正式或非正式，績效評估都是重要的人力資源管理工具。涉及員工的調任、升遷、加薪等重大決定，都必須依據精確的考核結果。大體說來，績效評估的重要性主要體現在三個方面。
（壹）影響組織的生產率和競爭力員工表現對組織的生產率和競爭力的影響是非常重要的。工作表現可以從以下三方面來衡量。
1、工作成果。
2、工作中的行動。
3、工作態度。
（二）作為人事決策的指標
績效評估是做人事決策時重要的參考指標，諸如升降職、職務任免、工作調任、加減薪等人事決策，都涉及到績效的評估。例如，有壹家生物制藥公司，高薪聘請了壹位生物工程研究方面的留學博士擔任該公司某產品部經理（公司實行產品經理制），結果發現該產品的銷售業績非但沒有起色，還有嚴重滑坡跡象。經調查，該經理雖然對生物醫藥知識比較內行，但是對產品運作其他方面的經驗十分缺乏，加上本人性格不是很善於處理部門中的員工關系，導致部門管理不力，效率下降。人事部決定將其調到公司的產品研究開發中心，不久這位博士就在新崗位上取得了出色的成績。同樣，在升降職和加減薪之前，如果不進行績效評估，就失去了選擇的標準。 （三）有助於更好地進行員工管理績效評估往往用於兩個主要目標：評價和幫助員工發展，這兩個方面是員工管理的重要方面。 1、評價方面包括：
（1）績效衡量。績效水準反映了個人對組織所作貢獻的大小，由此為任免、提升等人事決策提供依據。
（2）補償。根據評價工作績效決定多少薪水和獎金，可以對其付出的勞動作出合理的、對等的補償。
（3）激勵。這是壹個有效的評價體系的伴生物。只要評價合理、獎罰分明，自然會產生激勵的效果。 2、幫助員工發展的方面包括：
（1）加強員工的自我管理。由於績效評估給員工強化了明確的工作要求，使員工責任心增強，明確自己應該怎樣做才能更符合期望。
（2）發掘員工的潛能，通過評估發掘員工的潛能，可以將其調到更有挑戰性或更能發揮其潛能的工作崗位，可能會取得意想不到的工作成效。
（3）實現員工與上級更好的溝通。績效評估提供了上下級之間交流的壹個契機，有助於上級更好地了解下屬的想法，也有助於下級更好地了解上司對他的工作期望。這樣的溝通過程可以促使上下級之間更加目標壹致、配合默契。 （4）提高員工的工作績效。通過績效評估，使員工明確自己工作中的成績和不足，可以促使他在以後的工作中發揮長處，努力改善不足，使整體工作績效進壹步提高。
績效評估的標準
績效評估的標準包括絕對標準、相對標準和客觀標準三種。
1、絕對標準，就是建立員工工作的行為特質標準，然後將達到該項標準列入評估範圍內，而不在員工相互間作比較。
2、相對標準，就是將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。
3、客觀標準，就是評估者在判斷員工所具有的特質，以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每壹點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。
績效評估標準的總原則：工作成果和組織效率
依據組織的戰略，可制訂個人或群體的工作行為和工作成果標準，標準盡管可有多項，每壹項也有很明細的要求，但衡量績效的總的原則只有兩條：（1）是否使工作成果最大化；（2）是否有助於提高組織效率。例如，評估壹名銀行信貸員的工作。這項工作的行為標準可能包括“及時為客戶準備好各種信貸文件”，而從工作成果的角度看，績效標準可能是：“每月貸出低風險貸款五百萬元”。這兩條標準相比較，顯然真正重要的是後者，如果該信貸員每月能貸出五百萬元低風險貸款，他的工作仍然會受到上級的賞識；如果該信貸員每次都能“及時為客戶準備好各種信貸文件”而完不成工作成果的要求，則他的工作仍然是不能令人滿意的。 績效評估的主要方法
績效評估方法直接影響評估計劃的成效和評估結果的正確與否。
（壹）常規方法
1、排序法。在直接排序法中，主管按績效表現從好到壞的順序壹次給員工排序，這種績效表現既可以是整體績效，也可以是某項特定工作的績效。
2、兩兩比較法。兩兩比較法指在某壹績效標準的基礎上把每壹個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每壹個員工和任何其他員工比較時被認為“更好”的次數，根據次數的高低給員工排序。
3、等級分配法。等級分配法能夠克服上述兩種方法的弊病。這種方法由評估小組或主管先擬定有關的評估項目，按評估項目對員工的績效作出粗略的排序。
（二）行為評價法
1、量表評等法。
2、關鍵事件法。
3、行為評等法。
4、混合標準評等法。
5、行為觀察評等法。
（三）工作成果評價法
1、績效目標評估法。
2、指數評估法。
（四）有效運用績效評估方法的原則良好而適用的評估方法應符合以下幾個原則：
1、最能體現組織目標和評估目的；
2、對員工的工作起到正面引導和激勵作用；
3、能比較客觀地評價員工工作；
4、評估方法相對比較節約成本；
5、評估方法實用性強，易於執行。
績效評估的操作
壹、收集情報
在收集評估“關鍵事件”時，主管可以就以下兩個主要來源獲取這方面的資料：
1、工作表現的記錄。 2、經由其他與被評估者有來往的人，包括直接主管、同事或該員工服務的對象。
二、設定評估的間隔時間
設定績效評估的間隔時間對評估操作過程來說，也是必不可少的壹環。績效評估的間隔期因評估目的的不同也應有所不同。若評估目的是為了更好溝通上下級意圖，提高工作效率，則間隔期應適當短壹些；若評估目的是為了人事調動或晉升，則應觀察壹個相對較長時期內的員工工作績效，以免被某些員工投機取巧的行為所蒙蔽。
三、360o績效評估
（壹）上司評估
上司是指被評估員工的直接主管，也通常是績效評估中最主要的評估者。
1、上司評估的優點在於：
（1）評估可與加薪、獎懲等結合；
（2）有機會與下屬更好地溝通，了解下屬的想法，發現下屬的潛力。
2、上司評估的弊端在於：
（1）由於上司掌握著切實的獎懲權，評估時下屬往往感到受威脅，心理負擔較重；
（2）上司的評估常淪為說教--單向溝通；
（3）上司可能缺乏評估的訓練和技能；
（4）上司可能有偏見，不能保證評估的公平公正性，會挫傷下屬的積極性。
（二）下屬評估
1、下屬評估的優點主要在於：
（1）能夠幫助上司發展領導管理的才能。下屬評估把上級工作中的不足之處--尤其是處理上下級關系中的不足之處揭示出來，可以促使上司完善領導指揮方式，使工作更有效；
（2）能夠達到權力制衡的目的。下屬評估使上司在工作中也受到有效監控，不至於有獨裁武斷的傾向。
2、下屬評估由於目前尚未發展完善，仍存在不少弊端：
（1）下屬在評估中往往不敢實事求是地表達意見。為了避免上司報復，他們會誇大上司的優點，隱匿對上司的不滿；
（2）上司並不真正重視下屬的意見，即使承諾改錯，也只是口頭說說而已，並沒有真正付諸行動；
（3）下屬對上司的工作，不可能有全盤的了解，因此在評估時往往側重於個別方面，易產生片面看法。
（三）自我評估
1、自我評估有如下優點：
（1）自我評估在諸多評估方式中是最輕松的，對評估人和被評估人都不具威脅性，不會感到壓力很大；
（2）自我評估能夠增強員工的參與意識；
（3）自我評估的結果較具建設性，工作績效較可能改善。
2、自我評估的弊端在於：
（1）自我評估傾向於把自己的績效高估，與上司或同事評估的結果往往不同；
（2）當考核結果用於行政管理時，自我考核會受到系統化的誤差；
（3）只適用於協助員工自我改善績效，在其他方面（如加薪、晉升等）不足以作評判標準。
評估中偏見的克服
壹、評估過程的先天不足
評估過程涉及大量信息的濃縮和分析，故工作量較大
1、必須仔細觀察員工的行為和工作成果，壹次次存入員工的短期記憶庫。
2、績效評估的完成是建立在從記憶庫調出的匯總信息和評估者有意或無意附加上的其他信息的基礎上的。
二、評估中的失誤
1、暈輪效應誤差。
2、近因誤差。
3、感情效應誤差。
4、暗示效應誤差。 5、偏見誤差。
三、減少誤差的措施
1、對工作中的每壹方面進行評價，而不是只作籠統評價。
2、評估人的觀察重點應放在被評估人的工作上，而不要太過註重其他方面。
3、在評估表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的評估者對這些用詞有不同的理解。
4、壹個評估人不要壹次評估太多員工，以免評估先松後緊或前緊後松，有失公允。
5、對評估人和被評估人都進行必要的培訓。
制定績效改進計劃
評估之後，對被評估人進行評估意見的反饋是很重要的，因為進行績效評估的壹個主要目的就是：改進績效。所以，主管和員工應合力安排績效改進計劃。 壹、選取待改進方面的原則
1、重審績效不足的方面。主管的評價是否都合乎事實？也許主管沒有真正察覺員工發生問題的缺點；也許主管認為的缺點事實上卻是員工的優點。
2、從員工願意改進之處著手改進。這可能激發員工改進工作的動機，因為員工通常不會選取他根本不想改進的地方著手。
3、從易出成效的方面開始改進。立竿見影的經驗總使人較有成就感，也有助於再繼續其他方面的改進。
4、以所花的時間、精力和金錢而言，選擇最合適的方面進行改進。
二、績效改進的四個要點 績效改進計劃設計的目的在於使員工改變其行為。為了使改變能實現，必須符合四個要點：
1、意願。員工自己想改變的願望。
2、知識和技術。員工必須知道要做什麽，並知道應如何去做。
3、氣氛。員工必須在壹種鼓勵他改進績效的環境裏工作。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協助他們，幫他們建立信心。
4、獎勵。如果員工知道行為改變後會獲得獎賞，那麽他較易去改變行為。獎勵的方式可分為物質和精神兩方面：物質方面包括加薪、獎金，或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚、加重責任、更多的自由與授權。 結 論
綜上所述，績效評估要體現公正、公平、公開，能真實地反映員工的工作實績，同時應盡量地避免績效評估的負面影響，能起到改進、保持、發展的目的，而不是就事論事。作為企業更應創造條件讓員工有更好的表現，把員工當作為企業的合作者而不是打工者。因此，績效評估也要同員工的生涯規劃、企業的培訓計劃有機地結合起來，而不僅僅局限於員工的薪資、獎金、升免。社會發展是動態的，績效評估的標準與刻度也應作相應地調整。
績效考核的分數是怎樣算的？績效本身就是壹種取舍的利益交換，簡單的說就是妳要在這個企業得到什麽就必須相應的付出什麽換取。當然，企業主（股東）追求利益最大化的時候會出現付出和所得不成正比，這會與薪酬掛鉤！
績效分結果導向（業績，貢獻）和過程導向（崗位職責），銷售部門業績考核比較突出，後勤部門崗位SOP考核比較突出。
壹個優秀的企業必須有標準的績效考核來使企業正常運作，並能實現公司和個人的利益最大化。
壹種比較新的薪酬制度，把工資分為崗位基本工資和績效工資兩部分，基本工資每月都是那麽多不變，但績效工資也就像是獎金壹樣，要看妳本月的表現給妳打分，如果打90分就是把妳的績效工資乘以90％就是妳本月的績效工資了。
所謂績效，就是期待的某種結果。所謂績效管理，就是為了更好地達成這個結果，對結果實現的各個環節進行有效的管控。
績效,績效考評和績效管理的關系是怎樣的首先來介紹壹下什麽是績效、什麽是績效考評和績效管理：
壹、績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現並不壹定保證組織是有績效的。
二、績效考評，是人力資源管理的核心職能之壹，是指評定者運用科學的方法、標準和程序，對行為主體的與評定任務有關的績效信息（業績、成就和實際作為等）進行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合，並盡可能做出準確評價的過程。是企業績效管理中的壹個環節，常見績效考評方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業管理課程將績效考評的設計與實施作為對經理人的壹項重要人力資源管理能力要求包含在內。
三、所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標***同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。績效管理的過程通常被看做壹個循環，這個循環分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。
績效是壹個整體的概念，績效管理就是基於績效展開的管理行為，而績效考評是績效管理的壹部分。
國法莊嚴
國法尊嚴
績效
最早，是從美國克萊斯勒流水線的1921-1927年發明時期開始產生的，極端完全計算準確工作量的管理科學專用詞語的：專業術語
是說：
具體的成績的業績考核的絕對成品合格質量產品，在單位工作時間內，可以通過可計算絕對數量價和值，得到的效果事實發生的：真實認可和認定到現場。
績效考評
則，來自於上述。
進壹步之後，對於單位生產主題的可考核部份的，在單位時間內的，總和和總和考試式的評價和事實生產產品結果的完全完整的事實認定和認可，在同壹和統壹的標準範疇內的定義格式和工作程式框架內。
績效管理
責，來源於上述。
在更進壹步的，更高管理階層的總和和綜合管理集成裏，任何涉及可以絕對生產模式，實現具體產品價值和數量管理的管理統籌和實現方式和渠道和應與之壹。
如果，從美國，這個管理科學發源地，的西方最發達國家之壹的世界最高商務平臺，100多年的管理科學範例和案例的個案和所有已知道出版物的常識通判裏，我國，中文翻譯的語言理解來看的時候，這個詞語，是可以被理解為，倒敘和倒裝的詞序的。：
以績效的方法
來實現企業所有全員線上工友和辦公室文員
完全完整量化壹切工作標準度量和衡量之後
的總和和綜合研判之後的實現了去最好的管理和
管理好所有要約束前提裏發展的最先進的業績和成績和成效和成就考核的所有。
敬頌
商祺！。
壹個學校的獎勵性績效工資總量是怎樣計算的？也就是30%工資總量是怎樣計算的？壹個學校的獎勵性績效工資總量是按學校教職工人數乘以績效工資的30%所得的積。假如妳校有教職工50人，年人平績效的30%為3000元，即妳校的績效總和為3000*50=150000元。
績效工資是怎麽算的？績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標準和管理程序基礎上的工資體系。
績效工資制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是壹個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業其他貢獻。企業支付給雇員的業績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在壹起。根據美國1991年《財富》雜誌對 500家公司的排名，35%的企業實行了以績效為基礎的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業實行這種辦法。
績效工資又稱績效加薪、獎勵工資(Merit pay)或與評估掛鉤的工資(Appraisal related pay)，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度。績效工資由四部分組成:基本工資，年齡工資，崗位工資，獎勵工資。績效工資制度有其優越性的壹面，但也有不足之處。
績效工資是怎樣落實的？績效工資是根據公司相關文件，對個人日常工作壹種考核系數，壹般有兩種績效工資，壹種是固定績效，比喻是固定績效1000元，根據公司考核妳本月各項公司完成系數為0.8，那麽妳的績效為800元。還有壹種是根據公司整體業績，假如本月從銷售收入可提成30000元，根據文件規定妳可占有系數為0.2，考核系數妳完成為90%，那麽妳的績效工資為30000*0.2*90%=5400元。壹般公司都是基本工資+績效的 ，目的就是提高大家的積極性。還有就是調整工資級別差的。
1、工資的結構：固定工資+浮動工資+特殊津貼
2、績效工資與津貼的關系：績效工資屬於浮動工資，是根據工作表現制定，津貼是根據崗位的情況制定。
3、績效工資落實：在績效考核完成後，根據所評定級別提升或降低績效工資。
領導的月績效是怎麽算的作為擔任壹把手職務的領導幹部來說，單位的月績效就是領導的月績效。
作為副職的領導幹部來說，分管部門的月績效就是副職領導的月績效。
何謂采購績效？采購績效的評估流程是怎樣的壹、我們先說說壹個采購人員的應具備的勝任素質能力。采購崗位特點決定了他應具備：1、知識：商品知識、采購專業知識和供應商管理知識；2、技能/能力：商品及價格信息收集處理能力、詢價能力、談判能力、成本意識、質量意識3、素質：廉潔自律、誠信、責任心、主動性二、明確了采購人員的勝任素質，就可以有針對性的進行管理、評價和考核。1、首先要明確采購人員的職責和工作內容，並對其工作進行安排和要求。2、針對其勝任素質項，進行相關知識、技能培訓，使其能夠勝任崗位工作；同時要註意培養提升他們的專業能力和素質，建立壹支優秀的、經得起考驗的采購隊伍。3、實行計劃管理，要求其工作按計劃完成，對計劃完成情況考核，分析原因並制訂改進措施。4、采購管理的重點是：能否快速的找到供貨來源，供應商開發的數量與質量、采購及時性、采購價格（采購成本控制）、采購質量等。可從以上方面制訂要求、計劃、管理目標，對采購人員管理和考核評價。例如每種商品供應商不低於3家；年采購更成本同比降低3%；月度采購計劃完成率，等等。5、采購人員的廉潔性管理：建立內控監督機制，采購審計是壹種形式，但屬於事後管控。應建立事前預防、事中控制的機制，使采購人員沒機會發生腐敗問題，比如a）招投標制；b）價格評審；c）分工負責、有效監督，不同人員分工負責供應商開發、價格談判、訂貨執行等工作；d）定期輪崗，防止壹個人在壹個崗位太久，產生腐敗。6、激勵士氣：采購工作其實不好做，要不斷的應對生產部門的催貨、供應商的要帳、采購質量問題處理，我們應多加激勵，以“用人不疑，疑人不用”的方式管理，讓采購人員自覺地把工作做好，多獎少罰。7、對采購人員評價可從工作業績、工作能力、工作態度三個方面進行。a）工作績效評價：目標/計劃完成情況、采購及時率、采購成本降低率、采購差錯次數、供應商數量等b）能力/素質：如信息收集處理能力、詢價能力、談判能力、成本意識、質量意識、廉潔自律c）工作態度：如責任心、主動性等。