簡稱:A公司由東南亞裔美國人創辦。成立5年後，創始人退居二線，聘請職業經理人擔任CEO(以下分別稱“創始人”和“CEO”)。B公司是為美籍華人創立的。創始人壹直是主管公司的CEO，妻子也在公司後勤部門工作(以下分別稱“老板”和“老板娘”)。
上次我在組織架構壹章提到了部門墻。
如海底珊瑚，小珊瑚的骨骼日積月累，浮出水面，最終成為島嶼。
部門在遇到問題時，通常會尋找對方的原因，希望推動對方帶頭，以便於自己部門的工作。這時候就要看相關員工是否虛心，是否願意通過協商提出建設性的建議來推動事情的解決。在A公司，因為VP很優秀，既能做業績，又能做政績。如果他們遇到問題，他們會向創始人表明他們做的是對的。如果有問題，那也是別人的問題。但是，不管VP之間的差異是什麽，他們對員工還是很好的，不會粗暴地轉嫁壓力。但是，有些同事對壹些爭議的語言非常敏感。在我看來，他們不是針對誰，也不是說他們不好。他們只是覺得他們在說我不好。如果這樣敏感的員工處於部門經理、總監等領導崗位，就會把這種壓力傳導給周圍的員工。然後這群人就會想為什麽總要我改變，因為他們覺得我錯了，或者他們就是在挑我的毛病。這些人會築起防禦工事，想盡辦法找出別人的錯誤，找出自己不應該行動的各種理由。
比如壹個公司想用壹些軟件程序代替人工來提高效率，員工就會說如果原始數據錯了，報表錯了怎麽辦。如果改不了，不如手工有問題馬上改。再比如:員工幾次說程序有問題，現在要重新測試。如果再解決不了問題，還不如不做。這些防禦工事逐漸形成了部門圍墻，改也是其他部門的事。別在我頭上改。所以A公司的部門墻不是職能+層級授權的組織結構造成的，而是把防守型的人放到管理崗位上造成的。
但是A公司怎麽能把這樣的人放到管理崗位上呢？其實，防禦心態只是他們的特征之壹，它的隱患並不是馬上就明顯的。其實他們的優點都很突出。管理層想利用好他們的優勢，但他們沒有意識到防禦心態的影響，也沒有采取措施來抵消這種副作用。A公司管理層有句名言:不需要互相喜歡，只需要壹起努力。對中國人來說太不可思議了。我討厭這個人。我怎麽能和他壹起工作？外國人不認為工作和交朋友是兩回事。
防禦性強的人比比皆是，B公司也不例外。與A公司不同，B公司的管理崗位數量少，老板集中掌控壹切，管理崗位的能量小，不太可能像A公司的VP那樣劃出明確的勢力範圍，老板在選擇管理崗位的人時很謹慎，不會把相處不好的人放在壹起。可見在b公司和老板的協調是很重要的，這裏的原則和a公司正好相反，相處好了才能相處好，相處不好才能多才多藝。
以壹個案例為例。
A公司的銷售訂單由銷售助理接收並錄入系統，但發貨由生產計劃安排。有時客戶要求提前交貨和延遲交貨，這就需要銷售助理配合生產計劃。銷售助理屬於銷售部，生產計劃屬於運營部。這個過程要跨越兩大VP的管轄範圍，所以經常聽到兩個部門在爭論如何改變這個順序，無非是為了分清兩個部門的職責。在B公司，這兩個職位是壹個人的，根本不用吵架。
或者這個案子。
A公司的行政工作算是技術性最少的，工作量也不大。通常不專門設置行政崗，而是把其他需要技能的崗位用於行政，比如銷售助理和售樓處行政，人事和行政。在A公司，銷售助理也是銷售辦公室的管理員，向區域銷售經理報告。我曾經想過，如果把銷售助理和生產運營中安排發貨的角色整合，這些矛盾就不存在了，但是整合後的崗位誰來匯報，哪個VP來負責，辦公室行政誰來做？留壹個人太浪費了，沒人會做。而且這樣的改變需要打破原有的部門架構，改變現有職能VP的勢力範圍，所以想想就好。
在B公司，老板娘實際控制著後勤部門，在這個部門，老板娘親自負責行政，所以行政崗位很多。行政崗能做的由行政崗承擔，行政崗不能做的是其他職能崗。A公司和B公司後勤部門的崗位總數差不多。A公司只有職能崗位沒有專門的行政崗位，B公司行政崗位數量超過職能崗位。比如銷售處有專門的行政助理，這樣銷售助理的職責就可以和生產計劃中安排發貨的助理的職責合並，避免了a公司的部門墻情況。
此外，我觀察到B公司不乏跑腿和做雜務的人..老板娘可以調動整個後勤部門的人力資源，看看今天哪個助理有空，讓她跑跑腿。不在壹個公司。妳必須考慮這個事情的性質，是哪個部門的，讓這個部門來做。其他部門的助理沒事就不能調。
集權制下也有部門墻，只是地方不同。我的閨蜜以親身經歷告訴我:親愛的，集權私企最容易產生部門墻的地方，就是舊廷臣和新廷臣的交界處。老員工想維持現狀，新員工想改變。老員工是既得利益者，抱團抵制變革，讓新員工無法作為，最後新員工因為不作為而離開，或者因為不作為而被留下。女朋友的公司比較大，空降兵已經有相當比例了。空降兵來來往往，好不熱鬧。B公司還沒到這壹步，老板，老板娘，正在小心翼翼的試圖掌握企業的控制權是不可改變的原則。