管理是藝術:稻田·森田如何變得精致

日本索尼公司的盛田昭夫曾經說過:“日本公司的成功沒有秘密或不可說的公式。它不是壹個理論，壹個計劃，或者壹個政府政策，而是壹個人。只有壹個人才能讓企業成功。所以，衡量壹個主管的才能，應該是他是否能有效地組織壹大批人，如何最有效地發揮每個人的能力，使他們在齊心協力中共同工作。作為主管，人要真誠。如果妳想扮演人的角色，錢不是最有效的工具。妳應該把他們融入壹個家庭，像對待家人壹樣對待他們。”這裏森田談的是強調主管在日常管理事務中應該運用的領導方法和藝術，從而更好地團結下屬，發揮團隊精神和作用。可以說，在公司發展的任何階段，作為主管，妳都需要身先士卒，帶領下屬壹起奮鬥，而在這其中，主管的領導方法和藝術會起到很大的推動作用。與員工保持近距離。現代辦公室就像壹個大家庭，包含了所有的和諧與不和諧。所以，主管和員工的關系很重要。作為主管，妳要讓員工感到安全獨立，被信任不抑郁，可以問私人問題，不怕生活幹擾。心理學家羅伯特·羅森是美國DC華盛頓州壹家管理咨詢公司的負責人。他說:“企業需要員工為自己的行為承擔更多責任，才能成為企業的積極夥伴。同時，企業必須在效率管理方面承擔更多責任，這可能意味著他們不得不更加重視與員工的關系。”那麽，和員工保持良好的關系恐怕是不夠的。高管需要和員工保持密切聯系，讓他們覺得妳平易近人，可以找妳幫忙。如果主管在日常工作中真的能註意到這些，員工會更加投入工作。現在妳給他們壹個桃子，將來他們很可能在工作中回報妳。其他遠離員工的主管，會讓員工覺得自己更像機器人，而不是有血有肉。在這種環境下，員工的問題會不斷惡化，直到沒有補救的辦法，最後的結果只會阻礙公司的正常發展。打造壹支優秀的團隊如今的很多高管都深深地感覺自己就像壹個空中飛人演員。因為他們所領導的企業組織正在向團隊方向發展，他們必須從壹個舒適安全的平臺(也就是他們企業組織的傳統文化)跳到另壹個平臺(也就是自我管理的團隊)。他們必須放棄獨霸天下的領導風格，學會授權。不幸的是，這種變化並沒有被視為壹個令人興奮的過程，相反，它讓許多高管感到焦慮。為什麽？因為很多高管不知道從哪裏入手，他們領導的企業組織也不知道如何幫助他們。在壹個優秀團隊建設的初期，高管們要花費大量的時間和精力來驅動妳的團隊。必須明確定義團隊目標、員工角色和職責。此後不久，主管需要花40%到60%的時間培訓員工做妳之前做的工作，比如安排假期、分配日常任務、監控生產等。在這個成長階段，可以允許團隊成員承擔盡可能多的不會造成太大後果的任務。當團隊適應新的職責時，幫助他們消除障礙，並提供所有必要的資源。在這個階段，妳需要註意以下幾個方面:持之以恒。在改變的過程中，幾乎所有的團隊領導都經歷過至少壹次徹底的失望，然後才會有突破:團隊成員要麽成功完成壹項新任務，要麽學會使用壹項新技能，甚至開始感謝妳的幫助；關註團隊的進展，比如提前完成任務或者在某個領域表現出高度的主動性；樹立責任感，當團隊從頭到尾都在負責壹項任務的時候，他們會很熱情的對待。在這個階段，妳的團隊需要妳的幫助。所以，把自己的壹些個人時間投入到他們身上，不斷給他們提供反饋，給他們適當的指導。團隊經過壹段時間的運作，能夠很好的處理人際關系問題，很好的配合，業績保持在壹個穩定的水平。這個時候妳的團隊已經不像以前那樣離不開妳了，妳有更多的時間去尋求自己的發展。可以在某個領域深入壹點，負責改進壹些跨部門的工作流程，想出壹些好的辦法來增加公司或者客戶。在這個階段，妳的團隊可能已經到了巔峰。為了避免滋生懈怠或自滿，妳應該經常提醒他們團隊的目標，並幫助他們認識到新的任務和挑戰。繼續為他們舉辦慶祝活動，不斷鼓勵球隊進步，為球隊的成長發展提供動力。營造和諧輕松的環境在壹個公司，營造和諧輕松的工作環境決定了員工的心情。而這個環境的創造，好的物質環境當然重要，軟環境也是，主管是軟環境的建設者和維護者。在創造這樣壹個軟環境的過程中，美國著名企業家瑪麗？凱的《如何用人》教給我們很多知識:壹、己所不欲，勿施於人。管理中的黃金法則是:“妳希望別人如何對待妳，妳就應該如何對待別人。”第二，我相信每個人都有專長，壹定要讓別人覺得自己很重要。壹個主管如何讓人們覺得自己很重要？首先，傾聽他們的意見，讓他們知道妳尊重他們的想法，讓他們表達自己的意見；其次，人不僅要承擔責任，還要授權。不授權會摧毀人的自尊。最後，妳要用語言和行動明確地告訴人們，妳欽佩他們。第三，把聽取意見作為重中之重，掌握聽取意見的藝術。聰明的經理是多聽少說的人。第四，批評要註重策略。如果某人的工作不盡如人意，妳絕對不能繞過這個問題，而必須表達妳的看法。但是，在進行批評時，壹定要註意策略，否則可能會有相反的結果。這裏要註意的是:1，千萬不要當眾批評人；2.記住，批評的目的是指出錯的地方，而不是誰錯了；3.要營造壹種便於交換意見的氛圍，明確“與自己的員工保持密切關系是正常的”。所以妳對員工既要關心又要嚴格，要很深情，不要損害妳的監督作用；4.無論批評什麽，都要找到值得表揚的地方，在批評前後留下。第五，給別人熱情。壹個能調動積極性的平凡想法，要比壹個調動不了積極性的不平凡想法好得多。因此，主管必須能夠調動下屬的積極性。要實現這個目標，主管自己首先要有熱情。順境中保持熱情不難，逆境中保持熱情就不容易了。這時候妳壹定要強迫自己保持熱情，直到妳自然有了熱情，就像客戶的購買欲望會因為業務員的冷漠而消失壹樣，主管的工作態度也會影響到其他人的熱情。如果主管對下屬提出的新計劃三心二意，十有八九不會得到下屬的支持，因此缺乏熱情可能會導致毀滅性的後果。第六，打開辦公室的門。開門營業有兩個目的:壹是讓來訪者對公司產生好感，二是為內部人員提供相互增進了解與合作的機會。開門的內容是:第壹，員工可以直接和主管對話；其次，公司裏每個人都直呼其名；第三，主管對他的同事表現出極大的熱情；壹個好的主管應該是團隊的壹員。第七，營造讓下屬熱愛工作的環境。人們越熱愛自己的工作，他們就越有動力，也就越能把工作做得更好。所以，每壹個主管都應該努力創造壹個讓下屬熱愛自己工作的環境。達到這個目的的壹個方法就是營造壹種讓人感覺自由奔放的氛圍，因為人在非常壓抑的情緒下是無法做到最好的。另壹種方法是承認每個人的興趣不同，區別對待每個人，分配他們感興趣的工作。壹個聰明的主管也會發現當某人缺乏做某項工作所需的愛好時，他會盡力去找壹份更適合這個人的工作。最後，還有壹種方式，就是主管要用自己的工作熱情去感染下屬，就像他的愛好壹樣，而不是用自己的負面情緒去影響下屬。成功利用每個下屬的長處人力資源管理中有壹句名言，沒有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。每個人總有長處，聰明的主管善於從每個普通員工身上發現有價值的東西，並加以引導和開發。壹位香港企業家認為經理有三個層次。第壹層是商人，只做生意。第二個層次是擁有壹個行業的企業家；第三層是組織者，也就是策劃者。組織者的主要才能是善於把每個人放在正確的位置上。主管的任務是利用每個人的長處，把每個人的長處作為性能相同的建築材料，來建造壹座組織大廈，這幾乎是常識。試想壹下，哪個單位的業績不是每個成員發揮各自的長處做出來的？所以，主管在用人的時候，首先要著眼於人的長處，搞清楚這個人有什麽長處，如何利用他的長處。唐太宗李世民曾說:“我成功的原因只有五個:...第二，壹個人不可能面面俱到。我總是用他的長處，避他的短處。”但是，很多主管首先關註的是人的缺點。這個他做不到，那個做不到，甚至還講道理。這個人什麽都不會，成了“廢物”人。如果壹個主管不能發掘人們的長處，並努力使其發揮作用，那麽他只能被人們的弱點所影響，並被籠罩在他們的陰影中。從缺點用人，是對前途的錯誤，甚至可以說是“虐待”人。至於缺點，每個人都有。當然，主管和經理也應該看到人們的缺點，並設法幫助他們克服這些缺點。盡量不要讓缺點影響集體和他人，避免損害組織的績效。但壹定要在發揮長處的前提下克服短板，不能本末倒置。事實證明，人的長處得到了發揮，願意接受批評，克服缺點。分析下屬的特點，對不同類型的人酌情對待。美國心理學家赫爾茨貝格有壹個雙因素理論。他把人的需求分為兩個因素，工資待遇和工作環境，這叫健康因素，成長和成就叫激勵因素。他認為不同的人有不同的追求，所以對這兩個因素有不同的需求。也就是說，可以根據這兩個因素來區分不同層次的人。他的理論有些道理。根據他的理論，在事業層面盲目追求激勵因素的人叫積極的人；壹般追求保健因素的人叫被動型人。積極主動的人。積極的人壹般有較高的追求和事業心，思想內涵豐富，主動性強，往往表現出開拓精神。對於他們之間能力強的，要優先授權，盡可能把權力下放給他們，把復雜、困難的工作交給他們，特別是有挑戰性、風險性、開拓性的工作。這不僅能培養他們的能力，還能激發他們更大的創造精神。甚至有人認為，把成功率只有50%的工作給有誌之士，會激發他們最大的熱情和積極性。對於其中能力較弱的，要盡力為他們提供學習和提高水平的條件，為他們創造良好的環境，幫助他們取得進步，盡力給他們有把握完成的工作，逐步提高他們的能力。被動的人。這些人更註重物質利益、工作條件和人際環境。他們往往表現出壹種責任感而不是進取心，思想內涵也比較單壹。對於能力強的，要明確具體責任，給予壹定的激勵機制。因為他的成就感比較弱，所以最好讓他做某個領域、某個方面的工作，或者技術性很強的工作。對於能力弱的，壹定要用更完善的管理制度和激勵措施來補充。更合適的做法是給他們分配壹項專門的工作。個性突出，缺點和弱點明顯的能人。這就是我們常說的雙頭人。對他們來說，壹是用長。當優點被展示出來時，缺點就被抑制住了，很容易被克服。二是做好思想情感溝通。壹年談幾次，肯定成績，指出問題，溝通感受。讓他們感受到主管的關心和理解，就會兢兢業業。三是放開壹點，采取二等的辦法。不要老盯著別人，要給別人留有余地，幫助也只是在重大問題和關鍵問題上。否則，束縛手腳很難有所作為。我們必須給有特殊才能的人盡可能好的條件和待遇。他們中的壹些人不守法，他們可能會有這樣的問題，他們很難管理。我們不僅要容忍這壹點，還要做好身邊人的工作，讓他們集中精力發揮自己的長處和優勢。在特殊情況下，也要對他們放松紀律和制度管理，甚至采取包庇、暗中支持的方法。把更多的崗位和單位讓給能力強的人的方法，既能使他們發揮更多才多藝、更大的作用，又能調動他們奉獻、做出更多成績的積極性。對於年輕有能力的人，要給他們輕走幾步，讓他們盡快承擔更大的責任。如果可能，我們可以創造條件讓他們探索新職業。被壓迫的人才，最重要的壹點就是先把他們調出來，給他們壹個施展身手的機會，也給他們壹個換個角度看自己的空間。當成績得到公眾認可後，必要時可以調回任職。還有壹個辦法就是把壓著他們的人趕走，讓有才能的人上來。這都要看具體情況。結論是士兵有士兵的經驗，但士兵沒有不變的潛力，遊戲有遊戲譜，但遊戲是無定形的。所以高管在運營的過程中要懂管理科學和經營科學，但是如何管理和運營，要靠精湛的藝術來描述。