當聽到壹段陌生的旅程時，大多數人的第壹反應壹定是懷疑、恐懼和抗拒:我們不能這樣；太冒險，太貴；我們可能會從地球上掉下來。哥倫布和他的心腹可能會興奮，但只有這些人會興奮。在最終得到西班牙的支持和資助之前，他的探海計劃遭到了葡萄牙、威尼斯共和國和熱那亞共和國統治者的拒絕。
但是後來，情緒開始變化。這可能是因為有影響力的個人(如斐迪南二世和伊莎貝拉女王)的支持，也可能是因為* * *組織被潛在的利益所吸引。很快，這個想法獲得了動力，人們開始吵著要加入這個行列。過去看似不可能的事情，現在看來不僅可行，還激起了人們的向往。
雖然至今沒有人下水，但是經歷了兩次情緒波動，情緒起伏還沒有結束。船實際出發了，行動開始後，最初的負面情緒復發，障礙又逐漸變大，導致氣氛壓抑，進展不明。像哥倫布的船員壹樣，人們越來越沮喪。他們想調轉船頭，威脅要叛變。
無論變革行動的重點是降低成本、組織轉型、業務合並後的整合，還是其他任何重大變革，這種大起大落的序列模式都非常相似(見附圖)。從某些方面來說，這是企業版的躁郁癥，情緒有時極高，有時極低。當然，結果都是壹樣的:混淆判斷，導致糟糕的決定，情緒鐘擺先擺向壹邊，再擺向另壹邊。
例如，在收購壹項業務時，交易的興奮可能導致主管高估潛在的綜合效應，低估組織障礙。然而，當並購交易完成，整合過程啟動時，現實就呈現出來了。文化差異和運營挑戰現在看起來巨大而難以克服。有些人離開了，有些顧客叛逃了。過去看起來很棒的並購交易現在感覺像是誤入歧途。
在研究了這種極端情緒起伏的原因及其導致的糟糕決定後，組織心理學家指出，在壓力時期，人們成為認知偏差的囚犯，無法看清事實，損害了他們的判斷。在改革時期的不同階段會出現不同類型的認知錯誤，因此會依次形成壹系列的情緒和心態。這些心態將影響人們處理信息的方式，他們對特定體驗的重視程度，以及他們看待反饋和其他影響判斷和決策的因素的方式。(參見側欄“影響變化的常見認知偏差”)
其實這種情況是有辦法避免的。有些企業* * *即使在面臨重大變革時，也能保持自己的洞察力和智慧。他們知道情緒起伏以可預測的模式發生，他們可以預測人們接下來會有什麽樣的情緒，他們幫助別人對抗情緒起伏，減少情緒起伏帶來的危險。研究表明，成功控制認知偏差，有效引導變革，可以創造巨大的價值。這在壹種叫做“結果導向”的方法中被提出。
在對300多個改革項目的研究中，貝恩公司發現，那些最有效地管理改革的項目(前20%)實現了86%或更多的預期結果。其中四分之壹的項目比預期實現了更多的目標。相比之下，那些未能有效管理變更的項目只達到了估計值的43%。從長期來看，最先進的項目比最不成功的項目獲得了8倍的利潤和2.5倍的股東投資回報。
階段1:規劃變革之旅
當壹個企業提出壹個重大的新方向時，人們通常會持懷疑態度，甚至會感到威脅。他們看不到改變的必要性，也感知不到可能性。
事實上，變革倡導者正在要求他們組織的成員走出他們的舒適區，但前進的道路被人們的認知偏見所阻擋，這些偏見阻礙了他們，使他們無法以開放的心態看待變革。因為錨定功能或者依賴熟悉的參照點，被習慣性的思維模式所束縛。模糊效應導致人們更喜歡已知而不是未知，他們對未來的恐懼增加。確認偏見鼓勵人們尋找證據來支持他們的恐懼，並懷疑改變的可能性。
當這種不可避免的認知偏差發生時，領導團隊會感到不安，他們往往更傾向於漸進式改革的想法，而不是擁抱更激烈的變革。例如，壹家零售商開始在互聯網上供貨，這意味著它已經迅速進入了數字世界，但實際上，它已經遠遠落後於那些采取了更全面和整合的數字戰略的競爭對手。
“結果導向”有助於解開這些錨。首先，它收集事實數據:公司的情況，客戶的評價和意見，改革能帶來的好處等。這些數據通過詢問人的左腦(理性思維)，有助於切斷人的認知偏差。另壹個有效的工具是共同想象和創造壹個清晰而令人信服的未來願景。通過激活領導團隊的右腦，變革倡導者讓他們想象新世界的未來，並敦促他們接受和支持變革提議。
例如，當醫療保健提供者推動重大變革以提高患者滿意度時，它首先從醫院的住院/登記流程開始。在變革研討會上，公司的* * *對願景提出了壹個強有力的比喻，希望醫院的掛號流程就像酒店的入住流程壹樣。入住酒店時，高效友好的辦理流程生動地表達了他們希望為患者提供的醫院掛號流程。所有員工都能理解這個概念，它不僅改變了流程的定義，也改變了員工的行為，甚至改變了住院/掛號服務的設計。壹個強有力的比喻不僅可以幫助人們想象變化，而且有助於加快變化的進程。項目團隊可以在沒有高層意見和指示的情況下，自己做絕大部分決策，因為他們清楚地知道變革後未來的狀態會是什麽樣。
在這個過程中的某壹點上，人們理解了改變的想法，情況發生了逆轉。人們對變化的恐懼消散了，熱情也增加了。過去看似不可能的事，現在感覺可以做到了。
第二階段:高潮
當情緒上升時，新類型的認知錯誤會增強，從而放大情緒變化。確認偏見現在加強了人們對變化可能性的信念，此時也彌漫著樂觀情緒。這是人類的壹種自然傾向，相信我們可以掌控自己的生活，實現自己想做的事情。這些認知偏差的影響是相當大的，可以壹掃疑惑或者分歧。團隊成員選擇最樂觀的情況，相信新方向的好處，並認為他們可以在最短的時間內實現這些目標。
在這個階段，抑制過度樂觀與抑制初始階段的悲觀情緒同等重要。過度的自信和樂觀可能會使投資回報的計算變得盲目，從而在下壹波情緒波動到來時導致過度的悲觀。
領導者如何減輕這些危險？壹個有效的工具是回顧。團隊可以分析在之前的變革行動中哪裏出了問題，哪裏是對的，典型的失敗類型是什麽？我們的組織總是做得好的是什麽，做得不好的是什麽？在這種情況下，標桿管理是非常有價值的。例如，壹個包含近300家公司數據的數據庫幫助貝恩確定了變革的最大障礙。人們有壹種自然的傾向，認為今天的變革發起和以前有著同樣的問題。但是當妳從過去的經驗中學習時，妳現在可以做得更好。
前瞻性也很重要，讓團隊成員沈浸在當初壹起想象的未來願景中。請團隊成員思考關於未來事件的具體細節，他們會想象並創造出更豐富、更準確的未來現實。然後，領導者可以思考需要什麽樣的改變來達到這些水平，誰將受到最大的影響。這種分析可以突出變化對特定群體的影響，有助於引導大家變得更加務實。
為了預見未來，我們可以先預測可能出現的風險，然後根據分析結果制定出減輕風險的方案。壹般來說，有15種風險最常破壞變革行動(見附錄)。在變革行動的生命周期中，這些風險往往以可預測的模式出現，但在每個階段，只有少數風險會影響變革的成敗。風險評估可以幫助公司了解變革行動的風險狀態，確定四到五個構成最大威脅的風險，這些風險發生的順序，以及控制和管理每個風險的最有效工具。
比如德國化學制藥公司默克公司(merck kgaa)收購美國生物技術設備供應商密理博公司(Millipore)時，默克公司(Merck KgaA)的管理人員畫了壹個2x2的圖表，從以下兩個方面分析每個企業的情況:它們在實現整合目標中的重要性；他們將在即將到來的變革中經歷的混亂和顛覆的程度。這種分析模型允許領導團隊專註於支持那些對合並的成敗最關鍵的人和那些最有混亂風險的人。* * *明確角色、設定優先級並提供有針對性的變革管理支持，以幫助兩家公司成功整合。
但是，隨著旅程的展開，難免會有更多的情緒起伏。
第三階段:避開巖石
起航後，大家應該都在船上了，但實際情況往往不如預期。障礙出現，成本增加，承擔風險比人們想象的更難。有些人主張我們應該停止破壞。當無知中的樂觀讓位於知識中的悲觀時，即使是對變革行動持積極態度的人也會產生懷疑。支持者意識到壹切都不會完美。
面對現實障礙，不同的認知偏差取代了更早的認知偏差。在現實面前，大多數人都會變得避損:在損失和收益相等的情況下，他們更願意避免損失而不是獲得收益。當情況變得困難時，他們自然會回頭看看他們已經離開的那個熟悉的港灣。這個時候，大於積極事件的消極偏見會導致人們更多地避免損失。這時候也會出現常態化偏差，或者說鴕鳥效應:當人們處於壹個不同於正常體驗的新情境中時，往往看不到問題或者低估了問題的危險性。
這是變革過程中壹個關鍵且耗時的階段。通常這個時候的重點是贏得人們的決心和意誌，幫助他們改變根深蒂固的行為模式。有各種各樣的工具可以幫助抑制現階段人們天生的消極心態，其中以下四種工具最為有效:
創造瀑布效果。依靠無線電進行高層溝通通常效果不佳，不如創建壹個全公司範圍的對話，通過改變來談論當前形勢。這種對話通過員工傳播:組織中的每個人都從他的直屬上司那裏聽到這個計劃，他的直屬上司邀請他提出問題並當場回答。這樣，每壹個員工都會從對他的工作和生活影響最大的最可靠的人那裏聽到最可靠最好版本的故事，也讓每壹個員工感覺到他的問題和意見被聽到了，從而有更高的掌控感。此外，這種談話也有助於建立更多的務實預期。例如，最近整合的制藥公司默克密理博(Merck Millipore)在整個組織中實施了這種結構性對話——這是兩家公司合並後成功整合的關鍵。
培訓各級* * *成為變革行動的倡導者。當人們的生活受到幹擾時，他們的反應通常會遵循壹條可預測的阻力曲線。管理文獻經常說，在這個階段，公司要溝通、溝通、再溝通，這是不對的。壹開始溝通是必要的，但這個時候，傾聽比溝通更重要。大量的監聽工作必然會落在中層和基層主管身上，所以必須訓練他們應對人員的阻力。例如，他們可以了解到抵抗是人們在面對混亂局面時的自然和正常反應，是進步的標誌，而不是需要解決的問題。
對行為改變給予積極的反饋和獎勵。改變往往需要員工改變日常工作中的思維模式和行為方式。在這種情況下，公司不僅要詳細解釋員工應該以什麽不同的方式做事，還要解釋和展示公司將如何強化員工實施新的行為。
例如，壹家銀行在加強向客戶交叉銷售的計劃上投入巨資。它通知其銀行家哪些客戶適合交叉銷售，培訓他們如何交叉銷售，並獎勵那些成功完成交叉銷售的人。該銀行還為改變行為設計了壹套即時反饋和獎勵機制。比如，在目睹了壹名店員與壹名不耐煩的顧客的互動後，站在壹旁的前臺經理後來對店員說:“妳剛才處理得很好，沒有表現出防禦的心態。請記住，平均每五個客戶中只有壹個會購買交叉銷售產品。”這種鼓勵使得店員繼續表現出同樣的行為，采用同樣的劇本。當他開始向更多的客戶銷售新產品時，業績得分的提高進壹步鼓勵了他。這種正向強化比僅僅使用推動活動(比如訓練)有四倍的改變行為的效果。
鼓勵“視紅色預警為有益”的態度。紅色警報表示已發現問題或風險。在改革過程中，紅色預警往往被視為負面信號，這是壹種過時的心態。紅色警報應該被視為代表們真正參與的信號，表明他們關心變革行動的成敗。成功的變革公司會培訓每個單位的變革代理人，關註壹線員工感知到的最大風險，並立即與部門討論這些關註點，解決他們在能力範圍內可以解決的問題，報告需要更高層參與的關註點。
結論:建立改變的能力。
* * *試圖推動組織變革的人，必然會面對人性中最根深蒂固的心態。伴隨變革行動的情緒起伏和認知偏差通常會損害人們評估形勢和做出正確決策的能力。* * *我們必須設法管理和緩解這些情緒起伏，不僅是他們自己的情緒起伏，還有整個組織的情緒起伏。但是，就算是經歷過* * *，有時候也很難看清實際情況。他們會做出無法兌現的承諾，這將損害他們的信譽，降低人們對變革行動的信任。
在領導變革方面最成功的高管知道如何建立壹種機制，以確保識別認知錯誤並降低它們帶來的危險。根據我們的經驗，這往往是變革行動成敗的關鍵。“以結果為導向”幫助公司系統地識別風險和糾正偏見。認知偏差導致的變革障礙是可以預測的，因此是可以控制的。通過做好這種系統的識別，練習反制工具，久而久之，公司就能強化自己的變革肌肉，建立壹個可以重復使用的變革模型，這樣公司不僅能有效地管理這個變革行動，還能變得更好地管理下壹個變革行動。在現代，公司必須不斷變革才能生存和競爭，而這種可重用的變革能力是戰勝競爭對手的壹大利器。