1項目的概念和特點、項目管理和施工項目管理的特點。
1.1項目的概念
項目的定義有很多，但都是圍繞項目的基本概念來概括的。根據ISO10006，項目被定義為“壹個獨特的過程，有開始時間和結束時間，由壹系列協調和受控的活動組成。過程的實施是為了實現指定的目標，包括滿足時間、成本和資源的約束條件。”美國項目管理研究所的PMI將其定義為:“項目是完成壹項獨特產品或服務的壹次性努力。”
1.2中國建設項目管理的特點
建設項目壹般具有以下特點
1.2.1建設項目成本高，參與人員和利益相關者多，對環境的依賴和影響也比較大，需要的時間也比較長，所以與其他項目相比，其復雜性高。
1.2.2建設項目復雜程度高，受外部環境影響較大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等，容易影響項目進度；項目內部的利益相關者，如業主、監理、總承包商、分包商、供應商和政府監管機構，存在較大的變數；此外，項目本身的建設進度是不斷進行的，其不確定性程度較高，管理過程要牢牢把握細節漸進的特點。
1.2.3施工項目目標比較明確，更多的實行目標管理。與其他技術開發項目相比，建設項目的目標相對穩定。建設項目的項目管理已經實施多年，積累了豐富的信息和經驗，所以項目目標壹般比較明確，大部分建設項目都采用目標責任承包的方式進行管理。
2加強建築工程分包管理的必要性
2.1建築市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢。
建築市場競爭加劇，分工更加專業化。建築市場早已是賣方市場，中標競爭激烈，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，重點提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業知識和信息的深度，也就是在產品附加值上競爭。市場的變化速度也在加快。建築市場新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度越來越快，客戶要求也在不斷提高。社會發展總是向更有效率的生產方式發展，專業化的趨勢反映了這壹要求。激烈的競爭和多變的市場要求企業更加註重核心競爭力，市場的專業化程度也會越來越高。
以客戶為中心的市場需求促進了專業化管理和專業化分包企業的分化。由於激烈的市場競爭，以客戶為中心的管理理念變得突出。
國家政策法規將完善專業分包制度，新建建築也將具備資質，這已經說明了向專業管理建築綜合承包商高層次發展，向專業分包企業低層次發展的趨勢。新頒布的建設項目管理標準也預示著項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
2.2建築企業的專業化趨勢
為了提升核心競爭力，對於大型施工總承包企業來說，要求客戶具備良好的管理和服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。目前，為了降低成本，建築企業不得不仍然使用自己的機械、設備和勞動力。壹方面，企業不得不付出低效利用資源的時間成本。另壹方面，由於需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，導致其管理水平和能力遲遲得不到提升。
降低成本，提高利潤率和生產率的需求對於大型施工企業來說，承包的施工項目是利潤的中心，項目是生產的第壹線，產值直接發生，是利潤的來源。
提高效率和適應能力在大型建築企業中，由於項目直接面對客戶，對客戶需求的變化和市場的變化，能夠更加敏銳地感受和深刻地理解。企業要想更快的了解變化，為客戶提供更周到的服務，就必須更貼近客戶，減少中間層，讓信息傳遞更快，行動更快的被理解和執行。為了適應變化，企業會授予更大的權力來應對變化，被壓縮的企業組織會更多地依賴外部資源。因此，為了提高效率，對分包的管理將變得越來越重要。
3分包管理模式的探討
3.1承包模式
就總承包方而言，根據承包方的級別不同，承包方式可分為公司集中組織和項目組組織兩種方式。
3.1.1公司的集中承包模式是壹種廣泛使用的分包承包模式。
3.1.2項目組承包這是指項目組根據項目需要自行尋找和選擇分包商，公司授權項目與分包商簽訂分包合同，項目管理由分包商直接管理。
3.2合同管理(分包)
以下合同類型按合同付款方式分類:
3.2.1總價合同也稱約定總價合同，壹般是指具有相當規模的人根據招標的要求，與招標人達成壹個總價，以該總價完成合同規定的內容。
3.2.2單價合同，單價合同，估算工程量，以估算工程量為基礎，投標人只填寫單價，合同價格按承包方式計算。
3.2.3成本補償合同又稱成本加報酬合同，是指業主在支付工程實際成本後，向承包商支付管理費和利潤(報酬)。這種承包方式比較靈活，運用巧妙的話可以起到很好的激勵作用。
項目分包合同編制包括以下內容:
分包計劃→確定合同範圍→詢價(招標)→合同談判→形成合同文件。
(1)分包計劃由總包商制定。
(2)確定合同範圍根據分包計劃，可以確定分包工程的合同內容。
(3)詢價是選擇分包商的決策過程，詢價過程具有法律效力。
(4)壹般情況下，在合同談判中應討論和明確以下幾點:①由於合同範圍壹般由總承包商擬定，對總承包商有利，分包商往往要就合同範圍討價還價。(2)進壹步明確變更的程序、方法和費用；③甲乙雙方的責任和義務；(4)違約責任明確包括對質量和工期的處罰條款。⑤支付方式或條款:總承包商應依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判獲得有利的合同支付條款。在不增加成本的情況下，良好的支付條件可以成為壹個強有力的激勵因素；⑥風險和保險；⑦爭議和仲裁。
(5)合同文件的形成合同談判結束後，對談判結果進行整理，雙方簽字，即形成正式的合同文件。合同文件壹般包括:合同協議書、投標函、投標函、合同條件、業主要求、數據表、投標人施工技術方案及其他應成為合同內容的文件。
3.3註意事項
合同管理是壹個動態的管理過程，其實質是監督合同的執行，努力督促合同賣方按照合同要求認真、完整地履行合同義務。合同執行階段的管理應註意以下幾點:
3.3.1隨著合同範圍的不斷明確和深化，項目正式進入實施階段。合同管理的目的是確保合同的要求按要求得到履行，體現在合同範圍內。
3.3.2驗收移交和缺陷修復
3.3.3合同變更工程變更是必須發生的，總承包商和分包商雙方應在工程開始時協商變更的處理程序和方法，並寫入合同文件。
3.3.4合同付款應在簽訂合同時確定。
3.3.5風險和保險風險分擔應在簽訂合同時確定。壹般總承包商在發包時會將風險轉移給分包商，但在執行合同時，分包商往往會將部分風險轉移給總承包商。
3.3.6索賠、爭議和仲裁。
3.4程序管理
合同文件管理系統的建立是合同管理的基礎工作，合同文件管理系統應該有兩個方面:合同文件的文檔化管理和合同事項的程序化管理。
合同文件主要包括:招標文件、正式合同文件、函件、會議紀要、各種付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報告、施工及竣工文件、技術質量文件等。
合同事件的程序管理壹般包括合同前管理程序、合同執行管理程序、變更控制管理程序和索賠程序。
4分包生產過程管理
分包生產過程主要分為以下幾個方面:
4.1工作特性
質量管理施工項目的分包具有任務型工作的特點，不同於工廠的重復性作業。作者認為，傳統的質量保證體系起源於以工廠為基礎的質量生產模式，不適合以任務為基礎的生產模式。
確定剛性目標。總承包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，並逐級分解，使分包商深刻理解並使目標出現在生產的每壹個環節。
由於項目的不確定性，沒有必要也不可能為實現目標的柔性過程制定壹個剛性的過程，但為了保持過程的合理性，必須貫徹質量管理的原則。
4.2面對挑戰
總分包與協調項目的關系是由合同法律關系決定的，不同於企業內部的行政關系。面臨以下兩個方面的新挑戰:
對分包商的激勵:在分包合同中，事先要求分包商有義務與總承包商或其他分包商進行協調，並說明可能需要協調的事件，分包商有權利收取協調費。使用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。基於任務的工作需要高壓力。
團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設必須擴展到分包商，分包商項目團隊的主要成員要納入總承包商項目團隊。團隊會議組織正式或非正式會議，並盡可能讓分包商參加。增加信息的開放性，加強溝通，增加交流，壹方面可以促進項目團隊建設，另壹方面可以緩解沖突帶來的不利影響。授權分包商加強目標管理，必須授權分包商使用更多的項目資源，這有利於項目目標和任務的完成。授權要通過簽訂補充或變更協議的方式進行，這意味著分包商有更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。
5分包管理實踐中的常見問題及對策
5.1分包商的工程質量差；分包商的材料質量問題，以次充好，施工質量問題，不符合技術規範。
5.2由於部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。
5.3分包商延誤工期。工期延誤的原因有很多。壹般來說，雙方都有理由:總包方可能整體方案有缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包商可能人力物力不足，人員機械周轉不暢，管理不善。
5.4分包商只關心自己的施工管理，忽視項目的整體體系。這是分包管理中常見的問題。分包商為了節約成本和保護自己，總是以個人施工管理為主，總是內向的。
5.5總包商逃避其義務。總的來說，總包商由於自身的地位優勢，更容易逃避義務。總承包商逃避義務，必須發生在分包商無法逃避，並能迫使分包商接受的情況下。所以對於分包商來說，如果總承包商逃避義務，肯定會面臨損失。
未來建設項目分包管理的探討
6.1專業化程度更高，區分了管理方向的總承包商和專業施工的分包商。
6.2組織將更加靈活，組織邊界將模糊，總承包商項目組也將劃分，總分包商將更多地由任務臨時小組(任務組)組成，以完成工作。
6.3管理將更加規範，合同管理的地位將更加重要，項目的正式信息溝通將更加規範，工程程序將更加規範和嚴格。
6.4分包商的授權越高，分包商的權力越大，總承包商商會傾向於為業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增加，更具體的施工會由分包商來完成，善於自我管理的分包商會更受歡迎，分包商會更傾向於自我管理。
7結論
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