第壹階段:對現狀的不滿
幾乎所有情況下，管理創新的動力都源於對公司現狀的不滿:要麽是公司遭遇危機，要麽是商業環境變化和新的競爭對手出現形成戰略威脅，要麽是有人抱怨運營問題。
例如，利頓互聯網產品公司是壹家為電腦組裝主板系統的工廠，位於蘇格蘭的格倫羅斯。1991年，喬治·布萊克被任命負責這家工廠的戰略轉型。他說:“我們曾經是壹家前景黯淡的公司。與我們的競爭對手相比，我們的裝配工作沒有特點。唯壹的解決辦法是采用新的工作方式，為客戶提供新的服務。這是壹次蓄意顛覆，或許有點冒險，但我們別無選擇。”
很快，Black實施了新的業務單元架構方案。每個業務部門的員工都致力於滿足客戶的所有需求。他們學習制造、銷售和服務等壹系列技能。這壹創新大大提高了客戶反應，並大大降低了員工流失率。
當然，不管出於什麽原因，管理創新都是在挑戰某種組織形式，更有可能是在緊要關頭產生的。
第二階段:從其他來源尋找靈感。
管理創新者的靈感可能來自於其他社會制度的成功經驗，也可能來自於未經證實但很有吸引力的新思想。
壹些靈感來自管理思想家和管理大師。從65438年到0987年，穆雷·華萊士成為威靈頓保險公司的首席執行官。在惠靈頓危機的關鍵時刻，華萊士讀了湯姆·彼得斯的新書《在混亂中茁壯成長》。他將書中的高度分權原則轉化為可操作的模式，這就是著名的惠靈頓革命。華萊士的新模式大大提高了公司的利潤率。
壹些靈感來自不相關的組織和社會制度。上世紀90年代初，總部位於丹麥哥本哈根的助聽器公司Audicon推行了壹種激進的組織模式:沒有正式的層級和匯報關系；資源配置圍繞項目組；這個組織是完全開放的。幾年後，奧迪坎實現了巨大的利潤增長。但這種靈感來自公司首席執行官拉斯·孔林德曾經參加過的美國童子軍運動。孔林德說:“童子軍有強烈的意願。當他們聚在壹起時，他們可以有效地合作，沒有任何等級關系。這裏沒有勾心鬥角，勾心鬥角，大家目標壹致。這段經歷讓我註意到為員工設定壹個明確的‘意義’，這遠不止是養家糊口。同時，建立鼓勵自願行為和自我激勵的制度。”
此外，壹些靈感來自背景非凡的管理創新者，他們通常擁有豐富的工作經驗。壹個有趣的例子是上面提到的ADI公司經理Art Schneiderman。平衡計分卡的原型就是他寫的。在斯隆管理學院攻讀MBA期間，施耐德曼深受傑伊·福雷斯特系統的動態理念影響。在加入ADI之前，他在貝恩咨詢公司擔任了六年的戰略顧問，負責貝恩在日本的質量管理項目。施耐德曼對日本企業有著深刻的理解，從系統的角度看待組織的職能。所以當ADI公司首席執行官Ray Stata要求他為公司制定生產質量改進流程時，他很快設計了壹套涵蓋各種財務和非財務指標的矩陣。
這三個例子說明了壹個簡單的道理:管理創新的靈感很難來自公司內部。很多公司盲目對標或觀察競爭對手的行為，導致整個行業的競爭高度趨同。只有從其他來源獲得靈感，公司的管理創新者才能創造出真正的新事物。
第三階段:創新
管理創新者將各種不滿意的元素、靈感和解決方案結合起來。組合方法通常是重復和漸進的，但大多數管理創新者可以找到壹個明確的驅動事件。
第四階段:爭取內外認同
管理創新和其他創新壹樣，也存在風險巨大、回報不確定的問題。很多人無法理解創新的潛在好處，或者擔心創新失敗會給公司帶來負面影響，所以會想盡辦法抵制創新。而且在實施之前，我們很難準確判斷創新的收益是否高於成本。因此，對於管理創新者來說，壹個關鍵的階段是贏得他人對新思想的認可。
在管理創新的初始階段，獲得內部認可比外部支持更為關鍵。這個過程需要明確的支持者。如果壹位有聲望的高管參與創新的發起，那將是非常有益的。另外，創新的有效性只能通過盡快取得成果來證明。但很多管理創新往往幾年後才有結果。因此，創建支持聯盟和促進創新對組織來說非常重要。管理創新的另壹個特點是需要“外部認可”，以表明這種創新已經被獨立的觀察者所證實。當管理創新的有效性無法用數據證明時，高層管理者通常會尋求
外部認可促進內部變革。外部認可包括四個來源:
第壹，商學院學者。他們密切關註各種管理創新，對企業遇到的實際問題進行梳理和總結，以便應用於研究或教學。
第二，咨詢公司。他們通常對這些創新進行總結和歸檔，以便在其他情況和組織中使用。
第三，媒體機構。他們熱衷於向更多的人宣傳創新的成功故事。
第四，行業協會。
外部認可具有雙重性質:壹方面，它增加了其他公司復制創新成果的可能性；另壹方面也增加了公司堅持創新的可能性。