楊望成:我覺得什麽樣的學者應該以學者的視角來看待壹個企業。不同的學者，其實角度不同，主要是他有他的學術背景。壹般來說，經濟學家看企業，管理學家看企業，社會學家看企業，文化學家看企業，政治學家看企業。不同的人看企業，看到的東西可能不壹樣。
作為管理學家，他主要看企業的管理，這也是目前最主流的方式。他把管理看作是壹種機制或壹種職能，在整個企業的運作中占據主導地位。因此，企業的成長、興衰、大小與管理職能的健全和健康密切相關。
因此，管理科學家們孜孜不倦地探索壹個健全的管理職能是什麽樣的。它是如何工作的？從中學到的知識反過來又反饋到實踐中。企業管理者把這些東西作為自己構建管理思維模式的理論武器。這種思維模式就是他把與企業相關的各種信息進行加工，然後轉化為管理決策。
這樣的(學者)視角又分為很多小的、二級的視角。例如，談到戰略，戰略管理學者強調戰略在管理機制中起決定性作用。所以他們認為戰略創造價值，大於戰術和細節。
如果是組織理論的學者，他強調的是企業組織的建立，組織運作的過程，組織文化對企業的影響。壹方面，組織包括如何組織決策過程，什麽樣的人應該參與。什麽樣的人按照什麽流程做決策，他可能會考慮這些問題。
如果各個職能部門都有人力資源管理、財務管理、運營管理的學者，分很多小的領域，他們看到的企業和企業的運行機制是很不壹樣的。
但是，* * *有壹個特點。作為壹個學者，他去看壹個企業，就試圖從壹個個的案例中找到壹些普遍的、規律性的東西。壹個學者在尋求真理，但他不尋求單個企業的真理，而是在單個企業案例中發現具有普遍性的東西。
所以企業家，我覺得更多的是，他看別的企業，推到自己企業的情況，就自己企業來看自己的情況。他不是在尋求普遍真理。另壹方面，他想具體壹點，如何完善和操作案例。這是兩者的第壹個區別。學者的視角是從個體到普遍，企業家的視角是從普遍到個體。
企業家呢？他總是面向未來。明天會是什麽樣子？後天怎麽樣？面對未來，我們要思考問題，發現問題，解決問題。所以他是壹個面向未來的人，總是向前看，過去發生的事情是他未來可以借鑒的。
作為壹個企業家，他不滿足於現狀。他總想改變現狀，讓明天的企業比今天更進步，更好。這是學者視角和企業家視角的第二大區別。
作為壹個企業家，他不是在處理確定性，他已經通過結構化的解決方案解決了確定性，包括程序和規則。他更專註於處理不確定性。他處理的不確定性是企業家面臨的最重要的問題，他為企業的發展壯大找到了出路。
在應對風險和不確定性方面，對於學者來說可能只是壹個理論問題，紙上談兵，但對於企業家來說，這是生死攸關的問題。這是學者視角和企業家視角的第三個區別。
在經濟學領域，企業家被視為經濟發展的重要功能。這要歸功於熊彼特的研究。他的研究是經濟發展。感謝打破均衡，誰來打破？是企業家的創新，解釋了經濟發展的周期，卻始終沒有成為主流話題。
在流派中，有壹個奧地利學派，壹直把人類行為作為經濟理論的壹塊基石。在人類行為中，包括消費者的行為和制造商的行為，制造商的行為更多地被稱為企業家的行為，這壹觀點越來越受到重視。
但實際上，即使在管理部分，也有相當壹部分內容屬於企業家職能範圍。比如我們說的戰略，企業家最重要的職責之壹就是企業戰略的制定。因為戰略是確定企業的發展方向，發展方向的確定本身就是企業家職能最重要的方面。
但近30年來，隨著創業研究的興起，創業已經成為管理學的壹個領域，即創業與企業家的聯系更加緊密。因此，管理學已經擴展到對企業家的研究，但主要是研究企業家的創業行為。因為創業確實是創業行為最充分的表現，最典型的體現創業行為或者創業精神的場景。這是學術上的發展。
那麽，作為桂然書院，我們應該站在創業者的角度為創業者賦能，改變他們的心智模式甚至觀念。因為我們有這樣壹個前提，企業是企業家的企業，創辦這個企業的是企業家，他要實現個人的抱負和夢想。
所以企業家本身的情況決定了企業會發展成什麽樣。他的個人使命，他的個人抱負，他的個人理想，他的個人企業觀，都是他認為企業應該做的事情，企業運作的方式，都是企業家自己的抱負和價值觀，轉化為他建設企業的個人體現。
這也有點像我們說的家裏的孩子，他們的基因來自父母。還有壹些行為是他學的，也是他父母學的。所以從孩子身上，我們可以看到父母的長相，父母的長相特點，父母的行為特點，父母的價值觀。這個道理是壹樣的。
企業可以說是企業家的孩子。壹個企業的外觀，它的形態特征，它的行為特征，它的價值追求，從中可以看出壹個企業家是什麽樣子的。
桂然書院從企業家角度出發的基本邏輯是，如果我們要改變企業，讓企業健康成長，那麽最核心最關鍵的就是讓企業家健康成長。換句話說，企業家的健康成長會帶來企業的健康成長。
而這個邏輯是符合企業現實的，也就是我們看到的企業現實。同時也有很深的理論原因，即理論上也是如此。但就學術理論而言，目前這種概念論證的理論體系，不說有些零散，但至少是不完整的，沒有形成系統的理論來很好地解釋這種論點。
楊望成:在我過去20多年執教企業的經歷中，既有教訓，也有經驗。在我輔導的壹個企業裏，某個時間點，他換了老板，也就是說，企業家的權杖給了壹個新人。
然後我在之前和這位創業者互動的過程中提出了壹些想法。具體來說，我關註的是這家企業的差異化競爭優勢。為此采取的戰略取得了相當好的效果。但是我換了老板之後，他繼續找我做顧問。當然，我執行了我之前提出的策略，而且是壹個經過驗證的策略。
後來才知道不對勁，這個已有的戰略命題並沒有得到相應的重視。老板做的商業決策真的和上壹個方向相反，我就不和他繼續做了。
幾年後反思，因為從這個角度來說，不是我損失了什麽，或者說損失了錢。為什麽和新老板共事，商業理念會有這麽大的差異？這與人無關。我們都是好朋友。
後來發現是價值觀的問題。差異化戰略和成本領先戰略之間，看似實用，沒有價值觀，其實隱含著價值觀。因為實施差異化競爭戰略後，企業的外觀與低成本競爭戰略不同，其行為也不同。
比如妳搞低價競爭策略，妳會很節約。差異化競爭策略之壹是廣告投入。我們知道廣告界有壹句名言，50%的廣告費其實是扔到河裏的。但是為什麽要打廣告呢？因為不知道哪50%扔河裏了，所以不得不做。
那麽50%廣告費的浪費，如果是從低價競爭策略的角度，必須杜絕浪費。所以在低價策略上，他會謹慎做廣告。在商業行為方面，兩種策略的商業行為會有所不同。
從結果來看，兩種策略的結果是不同的。采取差異化戰略，企業形象要為大眾所熟知，企業形象的裝扮和塑造要更加鮮明。
如果采用低價策略，有些老板可能會選擇低調。他要低成本，自然會低調，也不希望公司的名聲很大。
為什麽有的老板希望自己的企業清新亮麗，有的老板希望自己的企業不為人知？這兩種選擇的背後，都是創業者在主導。
可以說，希望企業耳目壹新的，很多都是企業家自己，希望有社會地位，也就是個人能得到明星的稱贊。而希望企業默默無聞的企業家，他躲著社交是贏不了的，這就是兩類老板的價值觀差異。他們對個人成就和社會地位有不同的要求。如果要再探究這種差異，可能與他的成長經歷、當地的文化觀念，或者他的家庭教育密切相關。這些成長因素導致了他現在價值觀的形成。
這是我在幾十年的企業輔導生涯中學到的第壹個重大教訓。有了這個教訓，每當我去輔導企業，我都要探討壹個問題。創業者的內心追求是什麽？妳的個人追求是什麽？我要看到企業家的野心，企業家的野心，最重要的是，企業家的價值觀是什麽？因為價值觀引導他的行為模式。
我看了看創業者，慢慢的我也總結掌握了壹些方法。比如我給壹家企業做業務輔導。幾次交談之後，他說，我希望我以後的生活是羽毛扇尼龍圍巾。羽毛扇圍巾是他表達做生意意圖的壹種方式。他不想像過去那麽累，但不是不想把生意做好。他想更容易地把生意做好。羽扇黑絲巾，談笑風生，煙消雲散，那是壹種很好的狀態，那是他想要的，所以我就按照他的想法給他壹些相應的對策。
過了前壹課，我輔導企業從來沒有失敗過。第壹是我重視創業者的個人情況和他的追求。第二是我找到了壹些發現創業者內心真實想法的方法。所以從實踐證明，從創業者入手，給企業出主意，成功的概率會高很多。