PMC控制目標包括:質量控制目標、進度控制目標、投資控制目標和安全控制目標。
什麽是PMC？PMC是英語便攜式媒體中心。
什麽是生產和物料控制(PMC)？
PMC是“產品材料控制”的縮寫，意思是生產和材料控制。通常它分為兩部分:
PC:生產控制或生產控制(臺灣日企俗稱生產管理)主要負責生產計劃和生產進度控制。
MC:物料控制(俗稱物料控制)，主要功能是物料計劃、物料調度、物料控制(壞料控制和正料控制)
經常進出物料控制)等。
能力分析的主要方面是什麽？
生產能力分析主要針對以下幾個方面:
1做什麽樣的型號，制造工藝如何？
2工藝中使用的機械設備(設備負載能力)
3產品總標準時間、各工序標準時間(人力負荷能力)
4材料準備提前期
5 .生產線和倉庫所需場地的大小(場地負荷能力)
生產調度需要註意哪些原則？
在安排生產計劃和調度時，應註意以下原則:
1發貨順序原則:發貨時間越短，發貨時間越急，越早安排生產。
2客戶分類原則:客戶可分為重點客戶和壹般客戶。越是重要的客戶，越應該關註他們的日程安排。
公司根據銷量，按照ABC法對客戶進行分類。應該給予A類客戶最高的優先權，其次是B類和c類。
3產能平衡原則:每條生產線的生產要順暢，半成品線和成品線的生產速度要壹致，機器要負
要考慮負荷，不能出現生產瓶頸，會出現等料事件。
工藝流程原理:流程越多，制造時間越長，這壹點要多加註意。
PMC管理不善，容易導致什麽？
PMC的計劃能力、控制能力和溝通協調能力差，容易造成以下現象:
1物料頻繁停工:由於計劃外生產或計劃外物料，物料的進度經常跟不上，導致頻繁。
由於缺少材料，工作被耽擱了
2.生產吃飽了餓肚子:因為我們經常停工等料，等料到了，交貨時間自然會變短，生產時間不足。
只有加班趕貨，有時候餓死，有時候死。
3.物料計劃不當或物料控制不好，半成品或原材料接不上，不該來的是大的。
堆，導致倉庫裏堆積了大量的材料和半成品，生產自然也不順利。
生產進度表只起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節。計劃是壹套，制作是另壹套。
這個計劃根本行不通，只是走個形式。
5.不恰當的銷售預測或對產能的分析，無法對產能做出合理的安排，沒有給生產計劃留下余地。
流動性不強，生產計劃變動頻繁，緊急訂單多的時候生產計劃的執行就成了泡影。
6.計劃生產和材料進度之間的不良協調影響了交貨日期並降低了公司的聲譽。
7生產經常混亂，質量失控，導致返工頻繁，影響生產計劃的執行，禍從口出。
性周期
命令
接到訂單後，PMC需要確認這是新客戶還是新產品。如果是新客戶或新產品，需要確認訂單的註意事項(包括樣品單和量驗單)，並根據訂單的註意事項跟進相關信息，確保訂單建立和生產，計劃時沒有異常。
領料單
MC在收到批準的訂單後，首先要核對BOM，然後進行物料需求分析，計算出物料消耗標準消耗=標準單耗*計劃生產量*(1+設定標準不良率)和領料天數，根據庫存的良品和實物確認，確定領料金額和物料到達時間，確保物料不停機、不呆滯、不囤積。
材料異常
供應商來料品管部發出《來料不合格品處理通知單》，MC根據實際情況進行專門的揀貨、整理、返工、返修和批拒收，並及時與采購方確認來料的交付日期。處理緊急物料時，MC應提前壹天通知來料品管部門，並要求品管部門在物料到達後2小時內做出檢驗結果，MC應跟蹤入庫和在線，直至訂單發貨。
設計變更材料
MC收到變更通知後，需要確認是否有訂單需求，並立即盤點庫存。如果報廢，會立即通知倉庫管理員處理所有報廢事宜。如果有正式的訂單需求，會第壹時間下采購訂單，表示要求在8小時內采購設計變更的材料。如果是大修的物料，MC需要在大修後立即通知生產單位入庫。如為限量使用，MC應通知倉庫根據限量要求進行標識和隔離。如果使用過的庫存材料剩余少於壹個訂單，則應申請報廢。如果是繼續使用，MC要了解存貨的使用狀況，剩余不足壹單的要申請報廢。
應急備料
當訂單的交貨時間短，物料異常大時，供應商將很難交貨。下PR單時，MC需要註明原因，同時要求4小時內回復。MC將通知相關部門最終交貨日期。如果MC錯過訂單，需要說明情況，處理應急物資，保證訂單正常出貨。MC需要每周詳細列出應急物資，並在周會上對異常情況進行說明和跟蹤。
訂單變更
MC收到訂單變更通知後，應立即制定交貨調整計劃，並通知供應商變更需要交貨的零件或需要調整數量的零件，並根據適當情況將訂單取消的零件延期三個月交貨。
生產計劃
提前三天根據材料交貨日期與采購確認。如有異常情況，需及時通知主管並與技術協調是否有替代品，與計劃協商變更生產計劃，及時處理相關人員和部門，並確認最終結果。
無法完成交貨。
發現問題，及時通知相關單位和上級，並在訂單交貨期前三天提供延期交貨報告和采購。8小時後，必須確認最終交貨日期，MC將立即通知相關單位訂單的最終交貨日期。
暗淡的材料
每個月初MC根據倉庫提出的呆滯物料清單提出建議。當庫存周轉率極低或材料完全閑置(腐蝕或損壞等)時。)且金額較小，應提出報廢申請。如果數量較大，可以返廠、轉讓、調換、修理、拆卸、使用、出售、贈送、銷毀。當有訂單需求且庫存合格時，應遵循先進先出的原則，對不夠的部分(最高庫存)重新下采購訂單
發布於2005年3月29日18: 42雪中百合讀書(13733)評論(125)編輯收藏類別:學習筆記。
PMC控制目標包括:質量控制目標、進度控制目標、投資控制目標和安全控制目標。
什麽是PMC？PMC是英語便攜式媒體中心。
什麽是生產和物料控制(PMC)？
PMC是“產品材料控制”的縮寫，意思是生產和材料控制。通常它分為兩部分:
PC:生產控制或生產控制(臺灣日企俗稱生產管理)主要負責生產計劃和生產進度控制。
MC:物料控制(俗稱物料控制)，主要功能是物料計劃、物料調度、物料控制(壞料控制和正料控制)
經常進出物料控制)等。
能力分析的主要方面是什麽？
生產能力分析主要針對以下幾個方面:
1做什麽樣的型號，制造工藝如何？
2工藝中使用的機械設備(設備負載能力)
3產品總標準時間、各工序標準時間(人力負荷能力)
4材料準備提前期
5 .生產線和倉庫所需場地的大小(場地負荷能力)
生產調度需要註意哪些原則？
在安排生產計劃和調度時，應註意以下原則:
1發貨順序原則:發貨時間越短，發貨時間越急，越早安排生產。
2客戶分類原則:客戶可分為重點客戶和壹般客戶。越是重要的客戶，越應該關註他們的日程安排。
公司根據銷量，按照ABC法對客戶進行分類。應該給予A類客戶最高的優先權，其次是B類和c類。
3產能平衡原則:每條生產線的生產要順暢，半成品線和成品線的生產速度要壹致，機器要負
要考慮負荷，不能出現生產瓶頸，會出現等料事件。
工藝流程原理:流程越多，制造時間越長，這壹點要多加註意。
PMC管理不善，容易導致什麽？
PMC的計劃能力、控制能力和溝通協調能力差，容易造成以下現象:
1物料頻繁停工:由於計劃外生產或計劃外物料，物料的進度經常跟不上，導致頻繁。
由於缺少材料，工作被耽擱了
2.生產吃飽了餓肚子:因為我們經常停工等料，等料到了，交貨時間自然會變短，生產時間不足。
只有加班趕貨，有時候餓死，有時候死。
3.物料計劃不當或物料控制不好，半成品或原材料接不上，不該來的是大的。
堆，導致倉庫裏堆積了大量的材料和半成品，生產自然也不順利。
生產進度表只起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節。計劃是壹套，制作是另壹套。
這個計劃根本行不通，只是走個形式。
5.不恰當的銷售預測或對產能的分析，無法對產能做出合理的安排，沒有給生產計劃留下余地。
流動性不強，生產計劃變動頻繁，緊急訂單多的時候生產計劃的執行就成了泡影。
6.計劃生產和材料進度之間的不良協調影響了交貨日期並降低了公司的聲譽。
7生產經常混亂，質量失控，導致返工頻繁，影響生產計劃的執行，禍從口出。
性周期
命令
接到訂單後，PMC需要確認這是新客戶還是新產品。如果是新客戶或新產品，需要確認訂單的註意事項(包括樣品單和量驗單)，並根據訂單的註意事項跟進相關信息，確保訂單建立和生產，計劃時沒有異常。
領料單
MC在收到批準的訂單後，首先要核對BOM，然後進行物料需求分析，計算出物料消耗標準消耗=標準單耗*計劃生產量*(1+設定標準不良率)和領料天數，根據庫存的良品和實物確認，確定領料金額和物料到達時間，確保物料不停機、不呆滯、不囤積。
材料異常
供應商來料品管部發出《來料不合格品處理通知單》，MC根據實際情況進行專門的揀貨、整理、返工、返修和批拒收，並及時與采購方確認來料的交付日期。處理緊急物料時，MC應提前壹天通知來料品管部門，並要求品管部門在物料到達後2小時內做出檢驗結果，MC應跟蹤入庫和在線，直至訂單發貨。
設計變更材料
MC收到變更通知後，需要確認是否有訂單需求，並立即盤點庫存。如果報廢，會立即通知倉庫管理員處理所有報廢事宜。如果有正式的訂單需求，會第壹時間下采購訂單，表示要求在8小時內采購設計變更的材料。如果是大修的物料，MC需要在大修後立即通知生產單位入庫。如為限量使用，MC應通知倉庫根據限量要求進行標識和隔離。如果使用過的庫存材料剩余少於壹個訂單，則應申請報廢。如果是繼續使用，MC要了解存貨的使用狀況，剩余不足壹單的要申請報廢。
應急備料
當訂單的交貨時間短，物料異常大時，供應商將很難交貨。下PR單時，MC需要註明原因，同時要求4小時內回復。MC將通知相關部門最終交貨日期。如果MC錯過訂單，需要說明情況，處理應急物資，保證訂單正常出貨。MC需要每周詳細列出應急物資，並在周會上對異常情況進行說明和跟蹤。
訂單變更
MC收到訂單變更通知後，應立即制定交貨調整計劃，並通知供應商變更需要交貨的零件或需要調整數量的零件，並根據適當情況將訂單取消的零件延期三個月交貨。
生產計劃
提前三天根據材料交貨日期與采購確認。如有異常情況，需及時通知主管並與技術協調是否有替代品，與計劃協商變更生產計劃，及時處理相關人員和部門，並確認最終結果。
無法完成交貨。
發現問題，及時通知相關單位和上級，並在訂單交貨期前三天提供延期交貨報告和采購。8小時後，必須確認最終交貨日期，MC將立即通知相關單位訂單的最終交貨日期。
暗淡的材料
每個月初MC根據倉庫提出的呆滯物料清單提出建議。當庫存周轉率極低或材料完全閑置(腐蝕或損壞等)時。)且金額較小，應提出報廢申請。如果數量較大，可以返廠、轉讓、調換、修理、拆卸、使用、出售、贈送、銷毀。當有訂單需求且庫存合格時，應遵循先進先出的原則，對不夠的部分(最高庫存)重新下采購訂單
我們來看看制造企業的物料控制是怎麽定義的。狹義的物料控制是指對生產物料的管理和控制，在滿足銷售訂單的前提下，將庫存保持在最低水平，如豐田JIT的零庫存概念。廣義的物料控制是指對整個運營體系的生產和物流的控制。這個過程包括生產計劃、物料需求和采購、庫存管理等環節，如PMC(生產和物料控制)管理。這裏要討論的是制造企業物料控制的廣義概念。從這個概念分析，物料控制包括兩個主要內容，壹個中心和兩個主要內容:生產調度和物流管理。壹個中心是:專註於控制活動。在生產進度和物料控制方面是所有生產部門的老大——雷先生，香港理工大學MBA，時代光華特約講師，基於物料控制的兩個主要內容，某中心這樣定位物料控制部門。
物料控制部門的第壹個角色:生產調度，是生產系統的指揮者，同時也是操作系統的參謀。
物料控制部作為銷售和生產系統的連接紐帶，對客戶和公司的運營負責。壹旦訂單被審查和接受，就意味著制造系統已經啟動，而壹旦制造系統已經開始運行，計劃工作就必須與組織工作和控制活動相結合。運營總經理必須制定制造系統的計劃。這項工作的主要職能部門是材料控制部。制造系統的規劃工作是擬定獲得制造過程中各種必要設施的行動計劃，其實質是對制造系統進行規劃。利用制造過程的計劃工作是擬定在現有生產設施下將資源實際轉化為產品和服務的行動，實質是利用現有資源和生產能力生產產品。這也是對計劃內容和必要性的說明。
制定生產計劃的主要依據是生產能力。從廣義上講，產能不僅要知道，還要提前計劃(如上所述)。生產能力計劃工作應該反映公司能夠生產和銷售的產品數量。物料控制部門可以做出判斷，未來的需求需要增加生產能力，或者去除壹些生產能力，或者保持現有的生產能力。壹般來說，生產能力規劃是生產計劃中首先要明確的問題之壹，因為它涉及到未來的生產。
生產能力評估和計劃完成後，當生產開始運行時，需要制定具體的生產進度計劃。目前的制造企業壹般都是以接單模式為主。在加工訂貨生產的情況下，工作任務基本都是按訂單加工，生產經營是循環往復的。加工訂貨生產的產品種類多，其經營特點比計劃生產的標準產品周期短，客戶的要求更苛刻。市場瞬息萬變，需求很不穩定。加工訂單生產的進度計劃要做兩項工作:確定每道工序的加工順序；決定哪些機器或工序應該加工，哪些作業應該加工，通常包括制定壹個具體的調度規則，例如，可以首先調度周期最短的工件進行生產。
物料控制部門的第二個作用:生產控制，它是生產系統的監督者和操作系統的檢查員。
生產計劃是有效生產控制的前提。生產計劃和控制是兩個不同的階段，可稱為準備階段和行動階段。在準備階段，物控部門把預測變成點進度計劃，完成計劃的補充工作，把任務分配給生產部門，然後安排任務的先後順序，編制進度計劃檢查工作量，確保不超過生產能力所能承受的水平。在行動階段，物料控制部門的職能是將任務分配給車間主管。之後，物控部將繼續對生產計劃進行指導、監督和調整，車間必須將車間按計劃執行的信息反饋給物控部。因為這種反饋允許在必要時采取新的行動計劃，所以反饋是生產控制活動中最重要的環節。檢查生產部門計劃的完成效果，分析未完成的原因，即監督生產部門的生產效率。是相關部門的操作降低了生產部門的效率，還是生產部門本身管理不善？在對綜合效率進行分析後，有權責令造成降低的責任部門進行改進。
物料控制部門為生產控制過程制定生產計劃的工作就是這樣重復的。最終目標是以最高效的方式保質保量及時交付產品。這個過程類似於PDCA循環。
物料控制部門的第三個作用:物料控制，是生產系統的管家，既當後勤部門，又當總經理。
首先，控制活動是壹個過程，通過它可以改變制造系統的某些方面，以達到所需的結果。控制過程的目標是使制造系統的運行符合其目標。控制本身不是最終目的，而是實現這個目的的手段，即改善系統的運行。
其次，生產圍繞著產品，產品是由材料構成的，材料是產品最重要的成本要素。
第三，有生產就有壞事。
工廠經營的目的是盈利。盈利的唯壹途徑就是降低成本，最大的成本就是材料。根據以上三點:如何控制和減少庫存，提高資金利用率，如何控制過程中的損耗，這裏的靜態和動態兩方面的控制是物資控制部門要做的重點工作之壹。
基於現代生產基本上是壹種加工訂單的生產模式，物料控制部門從接到訂單的那壹刻起，就會對物料進行分析:1。分析產品的材料成分，壹般由R&D和技術部提供產品的材料清單；2.分析物料的生產過程和分階段生產過程；3.查詢可用庫存數量；4.過程中每個階段的損失分析；5.了解相關物料的采購周期和最小采購量。物料控制部門根據這些信息制定合理的物料需求計劃，以滿足銷售訂單的要求，包括數量和交貨質量的要求。這是控制的第壹階段:在滿足合理損耗的基礎上，保證滿足交貨需求，實現零庫存的目標。
“成本”是采購的“永恒主題”。在采購過程中，要在保證質量的前提下，努力尋求合理的采購數量和最低的價格成本。尋求供應鏈也需要相當的技巧:首先要分析市場結構和經濟環境，然後從質量交付、價格、產能支付等方面對供應商進行評估，確保采購的直接和間接成本最小化(壹句話，采購成本)。材料控制部門負責材料計劃和需求預測。在供應鏈劇烈波動的環境下，需要在不造成庫存積壓的情況下，使物料充分滿足生產的需求。這種平衡需要很高的技巧。當然，不僅僅是供應商評估、價格管理和財務成本分析，還有發貨管理，這也是制約成本和庫存的重要因素之壹。
在庫存控制過程中，有以下幾種操作模式:1。庫存物料工程管理，如物料清單管理、物料分類和編號管理、物料ABC分析等；2.物料控制管理，如出入庫的控制，補充物料的收發管理，生產物料的損耗控制計算等。3.物料進料計劃及跟蹤和庫存控制，如先進先出，進度控制，最低庫存和最高庫存的控制，MRP和庫存(安全庫存)的設置等。
在這個過程中，為了保證生產部門不能超過合理損耗，首先要制定相應物料的合理損耗標準，這個標準是根據過去的生產情況，綜合物料本身的性質、訂單總額等因素確定的。其次，我們將根據這些損失標準對生產系統進行檢查和監督，分析超額損失的原因，並制定相應的處理措施。生產系統管理不善的，計入制造費用或納入考核範疇。為了增強生產系統管理人員的責任心，尋求更合理的管理方法或從技術層面進行改進，與采購人員和供應商溝通改進和處理物料本身等問題。
物料控制部門對物料的控制可以概括為兩個功能:組織物料和控制物料，上面已經介紹過了。另外就是組織物料的功能:所有已經訂購的物料都必須按照要求的交貨期跟蹤到位(即發貨管理)，物料到位後還要跟蹤質量狀況，及時處理質量異常，協調相關部門或供應商返工、調換或再加工，以保證生產系統有合格的物料在計劃生產時間安排生產，同時也。
物料控制部的第四個作用:協調功能，是生產系統的協調者，起著操作系統的溝通和信息傳遞的作用。
美國企業家詹姆斯·摩爾有壹句名言:組織的首要原則是協調整個生產系統中物料控制部門的設置，可見這壹原則的應用效果。這是物料控制部門作為生產計劃和物料控制的主要內容和控制的中心職能的必然結果:它是生產系統的信息中心，因為它是代表客戶的銷售部門(有些工廠，尤其是國內工廠，直接面對客戶，履行銷售跟單的職能)，也是R&D和技術部門。就在操作系統所有部門的旁邊，所有的工作安排都出自於物料控制部門之手，包括生產系統的反饋信息，也就是說所有關於生產的正常和異常信息都集中在這裏。
由於物控部門掌握了這些信息，便於繼續指導、監督和調整生產計劃，也為各部門提供了更系統的進度和異常信息，便於各部門對生產的調整和異常做出快速反應。這些信息的系統傳遞可以使各部門的反應達到同步的效果。這種協調也體現了組織的效果。松下幸之助，日本著名的企業管理大師，他非常重視這種組織協調。他說壹加壹等於二，這是壹個眾所周知的算術。但在人與人之間的組合和調配中，如果組織得當，壹加壹可能等於三或四，甚至五；如果不合適，可能等於零，更可能是負數。因此，從信息提供和協調的層面來看，物控部門兼顧了組織和協調的職能。