企業管理強調“以人為本”，即管理中的壹切都將圍繞人來進行。因材施教將成為知識型員工管理的重要基礎。俗話說，攻城為下，攻心為上。可見，管理的重點應該更多地放在“理”上，而不是“管”上。
1.堅持以人為本，尊重“人性”。首先，給知識型員工充分實現個人價值的空間。現代企業作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式，往往被視為知識型員工展示自我、實現自身價值的最佳平臺。其次，知識型員工，尤其是優秀人才，往往會對自己的價值進行估計，非常重視他人、組織和社會的評價。對於自己的才能是否得到充分發揮，自我價值是否得到相應認可，他們往往比普通員工更加敏感。也更容易因為組織評價和自我評價不壹致而產生心理波動或挫敗感，從而拋棄組織。
近年來，高新技術企業人才的頻繁流動與薪酬、工作環境等因素有關，但不可否認的是，有相當壹部分人才因為覺得自己的價值沒有得到真正實現而頻繁跳槽。
2、充分授權，委以重任，人盡其才，提高知識型員工的參與感。
根據知識型員工從事創造性工作，註重獨立性和自主性的特點，壹方面，企業應根據任務要求進行充分授權，允許員工自主制定自己認為最好的工作方法，而不是進行細致的指導和監督，絕不應以行政命令的方式下達指令；另壹方面，要為知識工作者獨立承擔的創造性工作提供資金、物資和人力支持，保證其創新活動的順利進行。
華為和中興這兩家中國高科技企業的離職率壹直不到5%，遠低於同類高科技企業20% ~ 50%的平均離職率。兩家公司的做法相同，都是以人才的專長來設崗，做到人盡其才。誰有項目，公司就給他配備助手、資金、設備；誰有銷售人才，公司立即委以重任，並給予所有人、財、物的調動權，讓他們發揮所長。
此外，對知識型員工委以重任，發揮他們的長處，也是激勵他們的重要方式。在教育心理學中，有溫格馬利效應理論，意思是給受教育者心理暗示:妳擅長；可以學的更好。讓受教育者認識自己，挖掘潛力，增強自信。在對知識型員工的管理中，企業還可以利用溫格馬利效應，對員工委以重任，發揮他們的長處，激發他們的內在潛力，使他們煥發出巨大的主動性。
3、不拘壹格，廣納賢才，不拘壹格用人，具有創造潛力的優秀人才往往具有強烈的個性，或者說，優秀人才的創造力往往蘊含在他們獨特而鮮明的個性之中。富有人格魅力的創新人才是企業最寶貴的資本，是企業創新發展的源泉。正如Sun公司董事長兼首席執行官斯科特·麥克納利(Scott McNery)在回答人們關於如何招聘員工的問題時所說，雇用聰明的人為妳工作。雖然這些聰明人可能留著胡子、紋身、戴著墨鏡，但他們創造的新商業理念和計算概念往往會給人帶來驚喜。正是這些聰明人，不僅給公司帶來了偉大的發明，也吸引了更多聰明人加入公司。因此，我們應該正確認識創造性人才的人格特征，為他們提供壹個寬松的環境來舒展甚至張揚他們的人格，使他們在不拘壹格的自由發展中展示和發揮自己的聰明才智和創造潛力。
IBM總經理沃森相信丹麥哲學家戈爾凱加德的壹句名言:野鴨或許可以被馴服，但壹旦被馴服，野鴨就失去了野性，再也無法自由飛翔。沃森說，“我從不猶豫重用我不喜歡但有真才實學的人。”但是，重用那些圍著妳誇誇其談，喜歡節假日陪妳去釣魚的人，那就大錯特錯了。相比之下，我要找的是強勢，不拘小節，直言不諱，甚至令人不快的人。如果妳能在身邊找到很多這樣的人，耐心的聽取他們的意見，那麽妳的工作到哪裏都會很順利。”可見，不拘壹格，甚至刻意尋找那些自我標榜、桀驁不馴、循規蹈矩的人，往往能幫助企業找到最具創造力的人才。
4.薪酬戰略“激勵”知識型員工。近年來，許多快速成長的企業都致力於建立更具激勵性的薪酬體系。讓員工真正感受到自己是企業真正的“主人”而不是“路人”。甚至讓員工持股，實質上承認了勞動和智力在企業中會變成資本。這樣才能實現* * *同願景，* * *同參與，* * *同發展，* * *同分享的“企業利益”。在知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而是知識型人才價值的實現形式。為企業制定合理的薪酬體系不僅是吸引和留住壹流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。
5.讓培訓給知識型員工“充電”。管理大師彼得·德魯克曾說過，對員工的培訓和教育是員工不斷成長的動力和源泉。在知識經濟時代，知識飛速發展。據不完全統計，我們今天所學的更新速度只有九個月。面對這樣的知識爆炸。企業提供的培訓和教育將成為吸引和留住人才的重要條件之壹。因此，企業應該把教育培訓貫穿於員工的整個職業生涯，讓員工在工作中不斷更新知識結構，隨時學習最先進的知識和技術，跟上企業的發展步伐，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。