沃爾瑪企業戰略
1955，美國著名財經雜誌《財富》創刊於何時？財富500強？在排名的時候，它還處於初級階段。經過幾十年的努力，它於2002年、2003年和2004年被列入《財富》雜誌。財富500強？第壹個。是選角？全球商業神話？美國沃爾瑪零售連鎖集團。
很難相信沃爾瑪的輝煌成就從無到有，到獨占鰲頭只有短短幾十年的時間。1940，沃爾瑪創始人，山姆？薩姆·沃爾頓獲得了密蘇裏大學的經濟學學士學位；第二次世界大戰期間，沃爾頓在陸軍情報部隊服役。1950山姆？沃頓在美國阿肯色州本頓維爾開了個店名？5-10美分？我們的平價商店只是壹個名不見經傳的本地小企業。1962年沃爾瑪開設了第壹家連鎖店，1970年建立了第壹個配送中心，從此走上了快速發展的道路。1983，第壹個山姆俱樂部成立。1988，第壹家沃爾瑪購物廣場開業。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球最大的零售企業之壹。根據《幸福》雜誌5月份公布的美國服務業分類排名1994，沃爾瑪1993年銷售額達673.4億美元，比上年增長118億多，超過1992排名第壹的西爾斯，位居美國零售業第壹。從65438年到0995年，沃爾瑪銷售額持續增長，並創下零售業世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜誌95家美國最大企業排行榜中排名第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於美國所有百貨商店的總和，而且仍然保持著強勁的發展勢頭。
到2001年4月5日，公司在國內外擁有連鎖店4249家，分為折扣店、商場、山姆會員店、家居店，全部由公司控股，直接經營。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印度尼西亞等地。短短幾十年發展如此迅速，不得不說是零售業的壹個奇跡。讓我們來看看沃爾瑪是如何創造這個奇跡的。
首先，以客戶為導向
沃爾瑪堅信這壹點？顧客至上？是它成功的關鍵。1985被《福布斯》雜誌列為首富，1992年總統自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大商業的創始人薩姆？沃爾頓是這樣說的:老板只有壹個，那就是我們的客戶。是他每月給我們發工資，也只有他有權開除董事長以下的所有人。原因很簡單，只要他改變購物習慣，去另壹家店買東西。？沃爾瑪的經營場所永遠標著它的經營信條:第壹條:顧客永遠是對的；第二條:如有疑問，請參考第壹條。？
沃爾瑪服務顧客的理念不僅僅停留在招牌和口號上，更深入到服務的運作中。沃爾瑪商店的走廊和照明設計是為了讓顧客更舒適。店前的迎賓員比其他同行更積極熱情；收銀員總是站著工作，以示對顧客的尊重；當任何壹個客戶距離銷售人員3米的時候，銷售人員必須面對客戶，微笑，主動打招呼，問？我能幫妳嗎？沃爾瑪試圖讓顧客在每壹家連鎖店都感受到。這是他們的商店？妳會得到它嗎？殷勤誠懇的接待？以確保這壹點。不打折滿足客戶需求？。正是這種以顧客為中心的壹點壹滴，贏得了沃爾瑪顧客的好感和信任。
第二，天天低價
沃爾瑪壹直特別註重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的名言是:？壹件商品80美分。如果標價是1元，但是銷量是1.2元的三倍，我在壹件商品上賺的不多，但是賣多了就有利潤了？。所以沃爾瑪提出了壹個響亮的口號:？出售的商品總是最低價？。在同類產品中，沃爾瑪的價格比其最大競爭對手之壹凱馬特低5%。然而，保持長期低價並不是壹件容易的事情。沃爾瑪的長期價格優勢也得益於其有效的成本控制。
1，爭取低進價。沃爾瑪避開所有中間環節，直接從工廠進貨。其強大的經濟實力使其擁有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不是因為規模大、實力強而通過肆意損害供應商來增加利潤，而是重視與供應商建立友好和諧的合作關系，保護他們的利益。沃爾瑪向供應商提供的優惠待遇遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特平均45天就為其供應的商品付款，而沃爾瑪平均29天才付款，極大地刺激了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃爾瑪產品的最優采購價格。
2.完善的物流管理體系。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領導者。其獨特的配送系統大大降低了成本，加速了庫存周轉，成為？天天低價？最有力的支持。沃爾瑪的庫存補貨方法叫什麽？交叉裝卸法？。這套？不間斷交貨供應系統由三部分組成:
高效的配送中心。沃爾瑪供應商根據各分店的訂單將貨物送到沃爾瑪的配送中心，配送中心負責貨物的篩選、包裝和分揀。沃爾瑪的配送中心擁有高度現代化的機械設施，送到這裏的貨物85%都是經過機械加工的，大大降低了人工加工貨物的成本。同時，由於采購商品數量巨大，自動化機械設備可以得到充分利用，規模優勢得到充分展現。
快速運輸系統。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供應體系的另壹個無可比擬的優勢。到1996，沃爾瑪擁有30個配送中心，2000多輛送貨車，保證了從倉庫到任何門店的時間不超過48小時。與同行業的其他商店相比，沃爾瑪可以確保其分店的貨架平均每周補充兩次。快速交貨使沃爾瑪商店即使只維持很少的庫存也能維持正常銷售，從而大大節省了倉儲空間和費用。由於這種快速運輸系統的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%。由此，沃爾瑪的銷售成本比同行業的平均銷售成本低2-3%，這也成為沃爾瑪每年低價策略的堅實基石。
先進的衛星通信網絡。投入巨資建立的衛星通訊網絡系統使沃爾瑪的供應體系更加完善。該系統的應用使配送中心、供應商和各分公司的每個銷售點形成壹個在線操作，只需幾個小時就能完成？填寫訂單？各分公司訂單匯總？發送訂單？整個流程大大提高了業務的效率和準確性。
3.營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷費用有嚴格的控制。沃爾瑪的廣告支出僅為美國第二大連鎖店西爾斯的三分之壹，每平方英尺的銷售額是美國第三大連鎖店凱馬特的兩倍。沃爾瑪的營銷成本僅占其銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而壹般美國零售店這兩個指標的平均值分別高達5%和2%。這些都進壹步加強了沃爾瑪實施低價策略的能力。
第三，？壹站？新購物理念
在沃爾瑪，消費者可以體驗？壹站？逛街(壹？停止購物)新概念。在商品結構上，力求品種豐富，特色鮮明，滿足顧客的各種喜好。其經營項目多種多樣，包括食品、玩具、新衣服、化妝品、家用電器、日用品、肉類、水果蔬菜等。
此外，為了方便顧客，沃爾瑪還設立了壹些特殊的服務類型:
免費停車。如深圳山姆店營業面積超過12000平方米，有近400個免費車位，而另壹家營業面積超過17800平方米的沃爾瑪購物廣場也有約150個車位。
沃爾瑪把糕點店搬進了購物中心，它也有？山姆休閑走廊？所有美味的食物和新鮮的蛋糕給顧客購物後的休閑享受。
店內聘請專業人士免費向顧客咨詢電腦、相機、錄像機及相關產品，有助於降低盲目購買帶來的風險。
店內設有柯藍施樂文件處理業務中心，可為客戶提供包括彩色文件制作、復印、工程圖紙放大縮小、高速打印等多項服務。
沃爾瑪可以提供壹次購物滿2000元的送貨服務，在規定範圍內妳每次去49元(因為商品價格不包含送貨費用)。
此外，深圳山姆店辦理所有移動電腦銷售業務和移動局銷售的所有機型。價格比其他代理網點便宜100元；還代理銷售潤迅的通訊產品，收取各種型號的臺費。各種中文機，數碼機比其他潤迅網點便宜50元。
在門店選址上，沃爾瑪也把方便顧客購物作為首要考慮。在美國，它的觸角伸向西爾斯和凱馬特不屑壹顧的偏遠小城鎮。從明尼蘇達州到密西西比州，從南加州到俄克拉荷馬州，沃爾瑪無處不在。任何壹個鄉鎮只要缺少平價商店，沃爾瑪就會開在那裏。
第四，激勵員工
員工的利益與沃爾瑪息息相關。除了將工資和獎金與員工自身的工作業績掛鉤，沃爾瑪還實行員工持股和利潤分成的制度。沃爾瑪員工是合夥人，堅持員工從公司的成長中受益。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信托基金。1977年，基金只有440萬美元，到1983年，已經到了9850萬美元。隨著沃爾瑪的成長，基金也在不斷增加。1982中，沃爾瑪支付給每位員工相當於年薪5.6%的獎金。另外，沃爾瑪的員工可以通過扣工資的方式購買公司的股份，公司補貼15%的價格。自20世紀80年代以來，沃爾瑪的股票已經成為紐約證券交易所的明星。從1977到1987，股價漲了20倍。1992年，沃爾瑪董事會公布了自1971，20年後的第10只拆股。參與股票購買計劃的員工得到了豐厚的回報。正是因為沃爾瑪與員工的利益息息相關，所以沃爾瑪的每壹個基層門店都有這樣壹個標誌:我們公司今天的股價取決於我們的工作。？
員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪員工不都叫嗎？員工？，而是叫做。搭檔？還是？同事(關聯)。？從總裁到店員，每個員工的左胸上都佩戴著工作牌，除了名字，印得更醒目？我們的員工不壹樣。？為了提高員工士氣，沃爾瑪還有壹系列激勵措施，如區域明星獎、特別區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨商店銷售榮譽、損失控制獎等等。獲獎者的姓名和照片刊登在公司出版物《沃爾瑪世界》上。
充分的員工培訓。沃爾瑪雇傭當地人，給他們培訓，並鼓勵他們提問。公司非常重視員工的培訓和教育，在總部和各級門店開設各種培訓課程，晚上上課；而且還有沃爾頓零售學校、山姆運營學校等專門培訓高級管理人員的培訓機構。沃爾瑪也非常重視提高分店經理的業務能力，並有獨特的做法。沃爾瑪的最高管理層並不直接指示每個分店的負責人如何開展業務，而是創造壹個環境，讓分店經理從市場和其他分店吸取這壹教訓。例如，沃爾瑪的高級情報信息系統為分店經理提供了關於顧客行為的詳細信息。此外，沃爾瑪還投資購買了壹架專機，定期將商店經理送往公司總部，參加有關市場趨勢和商品采購的研討會。後來隨著公司規模的不斷擴大，安裝了衛星通信系統。公司總部經常召開電話會議，分公司經理不出店就可以與其他分公司交流市場信息。正是通過其獨特的培訓方式，沃爾瑪才能長期快速提升員工的能力和業務水平。
大型企業戰略管理案例研究
每個企業的成功之路千差萬別，但正確的企業戰略無疑是成功的保證。有時候，企業發展到壹定階段，企業戰略需要及時調整，這就涉及到企業戰略管理。每個企業主都必須面對壹個難題:如何制定合適的經營戰略，如何在合適的時機調整經營戰略。或許從以下三個成功企業的案例中，我們可以得到壹些啟示。
海爾的自殺重生？
第壹，每個員工都在銷售。互聯網+時代，海爾改變了傳統的設計-R&D-生產-銷售模式，變成了並行。每個人或壹個小團隊都是銷售人員。在過去，單獨負責R&D、生產和設計的人必須以客戶為導向，以銷售為目標。不是簡單的生產然後銷售，而是要考慮這是不是客戶的需求，如何在整個過程中帶給客戶。
第二，？官兵互選？海爾內部采納了企業文化了嗎？官兵互選？企業文化和制度，也就是領導組建團隊的時候，可以自己選擇團隊成員。不僅如此，員工還可以選擇領導，這是壹種雙向選擇。如果沒人選妳，不管妳是員工還是領導，都會被淘汰。
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華為？需要壹群思想家和戰略家？
第壹，現代作戰要訓戰結合，幹部要有基層實戰經驗作為資歷。丞相從州縣做起，猛將送卒？。
華為要求，沒有成功的項目實踐經驗，各級幹部沒有資格做管理者。真正的英雄都是從工作中成長起來的，在工作中大顯身手，不刻意塑造將軍。經過培訓，我掌握了工具，但只有創造價值，不斷提高自己的能力和貢獻，才會逐漸被企業認可。
二、實行項目全額預算制度，項目的大小是由對公司的貢獻決定的，而不僅僅是規模。
第三，善待奮鬥者
綠茶餐廳的位置很準確
每天排隊1-2小時；5年時間，發展到30家連鎖店，目前0店關閉；人均消費僅在60元，但每家店都盈利；單店日客流量超過1500。這家餐館的名字是綠茶。
準確定位綠茶餐廳，把握餐飲行業？黃金十年？。政府取消了？三公消費？大眾餐飲迎來黃金十年。綠茶餐廳的定位是做時尚、個性化的大眾化中餐連鎖品牌。而為用戶提供良好的就餐環境，高性價比的食物和服務，成為了綠茶餐廳的歡迎？黃金十年？壹個重要的措施。
綠茶餐廳利用良好的店面位置保證基礎客流，高性價比的菜品保證用戶體驗，並輔以O2O營銷手段，通過O2O平臺進行數據采集和管理，提升日常管理服務水平。
優秀企業戰略特征
第壹，總體情況
戰略是從企業的全局出發，根據企業的總體發展要求制定的。戰略規定的是企業的整體行動計劃，著眼於企業的整體發展，追求整體協同效應。雖然該戰略必須考慮並包括地方活動，但地方活動應服務於總體戰略活動的要求，並在戰略的實施中發揮有效的支持作用。有時候，為了如期實現全局活動，必須及時調整局部活動。
第二，長期。
戰略規定了企業在未來壹個比較長的時期內的發展方向和薪酬重點。壹般來說，戰略至少要規劃企業未來315年的發展。如有必要，可以考慮對企業未來10年或更長時間的發展方向進行整體規劃。同時，無論戰略本身涉及多長時間，企業的戰略必須有利於企業未來幾十年、幾百年甚至更長時間的發展，必須致力於將企業塑造成長壽的公司。戰璐是企業在壹個較長時期內的發展方向和目標，是企業長期發展要求的反映。
第三，方向性。
戰略規定了企業未來的發展方向，描繪了企業的發展藍圖，具有行動計劃的意義，為企業下壹步的發展指明了方向。戰略要求企業在戰略時期的壹切工作都要圍繞戰略制定的方向來進行，同時企業的各個部門都要在戰略方向的指導下充分發揮自己的積極性和創造性。正確的戰略可以指導企業的發展，而錯誤的戰略則可能將企業引入歧途，甚至使企業失去存在的意義。因為戰略直接決定了企業未來的發展方向，壹旦戰略出了問題，企業很可能在錯誤的道路上越走越遠；如果不能及時糾正，企業很容易死掉。因此，決定企業未來發展方向的戰略對企業的生存具有重要意義。
第四，外部性。
戰略是企業對外部條件變化的反應，重點是企業如何通過自身的有效活動，在外部市場失去競爭優勢。
第五，動態。
戰略規定了企業未來很長壹段時期的經營方向，兵有相對的穩定性。同時，戰略是動態的，根據企業與外部環境因素的記憶關系和最大反差關系而變化。壹旦企業的外部條件或內部原因發生重大變化，企業戰略必須進行相應的調整。
第六，自上而下的性愛。
因為戰略需要從總體上、從內外結合上把握企業未來的發展方向，所以戰略竹論首先體現在企業最高決策者的工作中，其次體現在其他高層管理者的工作中，再次體現在企業中低層管理者和其他員工的工作中。