如果妳是企業家，我相信妳壹定被這些子彈擊中過...
初創金點子從何而來？成功的企業家是什麽樣的？創業公司有哪些陷阱在等著妳？誰應該加入妳的創業團隊？他們應該具備哪些素質？妳的產品怎麽做才能真正受到用戶的歡迎？
謹以此書獻給每壹位走在創業路上的愛書人。打開這本書，讓子彈慢慢飛！
作者簡介
史蒂文·霍夫曼(Steven Hoffman)，矽谷重量級創業教父、天使投資人、演講人，是《福布斯》雜誌排名第壹的創業孵化器Founders Space的創始人，被譽為“霍夫曼隊長”。他畢業於南加州大學，在好萊塢做過劇本制作人，創辦過移動娛樂公司、互動媒體公司和軟件開發公司。在創始人空間，他致力於全球資源的連接和整合，多年來培養和指導了全球數百家創業公司的創始人，包括知名的Instagram。
京華渡劫
以下內容是《讓大象飛》的精華解讀，供書友參考。歡迎分享，未經允許不得用於商業用途。
目錄
導讀:“讓大象飛起來”的關鍵是什麽？
壹、找準方向:找準波再出發。
二、準備起航:如何組建創業團隊
三、打造壹個產品:愛它，但不要太愛它。
第四，鎖定市場:徹底了解客戶
持續創新:持久成功的秘訣。
六、高速運轉:走在市場前面。
附錄:關於創新的三組概念
上導軌軸承
導讀:“讓大象飛起來”的關鍵是什麽？
讓豬在風口上飛容易，大象怎麽起飛？其實每個創業公司只要找準方向，掌握方法，都有機會及時騰飛。關鍵是創新。創新是大多數財富創造的源泉。只有懂得創新方法，避開創新陷阱，初創企業才能脫穎而出。這本書可謂是從0到1的實用版，也是各種規模創業公司必備的實用指導手冊。
作為壹本創業實用手冊，這本書有著“洞察+操作指導+風險規避提醒”的基因。這三個層面嵌入了《讓大象飛》六大模塊的每壹部分，分別是找準方向、打造團隊、打造產品、鎖定市場、高速運營、持續創新。
第壹步
尋找方向:找到正確的波，重新開始
成立初創企業，開始創業項目，不要急於進入具體項目，先找準方向，找準浪潮。在找方向的過程中，壹個需要避免的認知陷阱就是:技術主義！
創新是壹項復雜的系統工程，技術只是創新過程的壹部分。先進的獨家技術會給創新帶來優勢，但不保證必然成功。相比之下，更重要的是將技術轉化為產品，完成從技術到用戶的轉化過程。例如，歷史上的發明家創造了新技術和新思想，但很少有人取得商業成功。特斯拉發明了發電機，但他壹生窮困潦倒。最終成功的是愛迪生這樣有創造力的商人，善於吸收發明者的發明，然後加以改造，使之更適合市場和客戶的需求，將技術轉化為實用的產品。
還有壹點需要突破的是對“模仿”的不屑。
模仿並不是絕對錯誤。相反，模仿或復制是壹種低風險高回報的絕妙商業策略。但真正的創新者並不局限於模仿，他們可以通過自己的努力把模仿的東西轉化為自己的東西，然後優化、提升，取得自己的成功。
情況
中國三大互聯網巨頭BAT都是以模仿起家，百度模仿搜索引擎巨頭谷歌，阿裏巴巴混合了亞馬遜、易貝、Paypal等美國網站的基本元素，騰訊的聊天軟件QQ和微信分別從ICQ和卡考獲得靈感。
本章的新概念
時機:在正確的時間做正確的事情是初創企業成功的最重要因素。
多樣性:人才和文化的多種組合可以激發創造力。
創意商人:實現從技術到產品轉化的人，歷史上以愛迪生為代表。
第二步
整裝待發:如何組建創業團隊
找準方向，跟上潮流之後，就是組隊，準備起航了！而組建創新團隊是大學問！
1.團隊越大越好。我們要把初期團隊成員控制在5人以內。
與通常大眾的理解不同，創新創業並不是“眾人拾柴火焰高”！根據帕金森定律(官僚病)，大型團隊經常面臨效率低下的問題。相反，團隊越小，團隊成員越少，團隊中的合作、溝通、協調就會越好、越容易，團隊成員之間的人際關系也會越密切。亞馬遜創始人貝佐斯曾有壹個著名的“兩個披薩理論”。他想，如果創業團隊連兩個披薩都餵不飽，那人就太多了。
但是，精簡人數並不意味著“越少越好”。初創團隊的建設有其要求和技巧，團隊成員的組合和分工有明確的要求。其中，需要四個關鍵人才，即:
CEO:作為團隊中的領導者和溝通者，對團隊全面負責；
技術官:CTO，技術領域的負責人，負責在技術層面實施創新計劃；
設計師:有設計想法的團隊成員，優化產品和方案的用戶體驗設計；
專家:可能是有博士學位的學者，也可能是某個領域有經驗的成員，各有所長。
需要註意的是，在這樣的團隊架構中，不壹定是壹個人對應壹個角色，同壹個人可能同時擁有幾種技能，但是整個團隊中的每壹種技能都是不可或缺的。
情況
創辦臉書的紮克伯格是個復合型人才。他是壹個有才華的程序員，壹個優秀的產品經理，知道如何運營和構建壹個團隊。但在創建和發展臉書的過程中，紮克伯格並不孤單，他還有壹個非常優秀的團隊！
2.利用好創新沖刺和期限
①創新沖刺
以“黑客馬拉松”為代表，讓創新團隊進行短期、高強度的創新活動。要求初創團隊在短時間內(如48小時)完成連續工作，發掘新的思路，解決新的問題，發揮最大的潛力，以最高的效率完成任務。實踐證明，這種創新沖刺活動往往能取得奇跡般的效果，很多團隊的創新潛力被迅速激發，取得了令自己驚喜的成果。
②截止日期
人類天生惰性，自從deadline之後，每個人都有了拖延癥。好的期限應該會增加團隊成員的壓力，但不是機械的規定，而是讓對方知道期限的意義，從而合理安排工作，完成設定的目標。
3.錢越多越好。太多的錢可能是毒藥。
資金支持是送大象上天的強大動力。初創團隊要想實踐具體的創新創業計劃，必須有足夠的資金支持。融資時，需要知道資金投入的幾種分類:
①風險投資:投資金額大，對初創企業規模要求高，追逐獨角獸，不做小額投資；
2天使和種子:不需要獨角獸，早投資早退出；
③企業投資:註重戰略價值，不在乎短期回報，保守；
④自我實現:為投資者提供自我滿足的資本；
⑤內部創新:新思想、新觀念投入到企業中。
在投資中，識別和發現機會有五個標準，是投資人考察的重點對象，也是考量壹個創業項目能否真正成功的幾個維度:
團隊需要優秀，創始人要敬業。
整個團隊的鬥誌和方向要壹致，這既是團隊發展的需要，也是對創始人組織能力和管理能力的考驗；
(2)顧客要放下。
Airbnb的聯合創始人布萊恩·塞斯奇(Brian Ceschi)說:“妳只需要100人真正熱愛妳所做的東西，而不是1萬人說他們有點喜歡。”人們會因為感覺而說“還不錯”“有點喜歡”，只會說“太棒了！”“太好了！”這樣的反饋可以證明客戶對產品有真正的認可；
③有秘方。
可口可樂、麥當勞等食品行業都有特定的“秘方”，這是競爭中的巨大優勢。非食品行業也可以有自己的秘方，這是企業獨有的基因和核心優勢。
另外，產品要提供優秀的客戶體驗，市場要有重點、有特色，但有擴大的潛力。
最後，投資可以幫助創新創業騰飛，但不是越多越好。有限的預算確實能鼓勵創新思維，相反，高額的研發投入未必能真正完成實質性的創新。壹旦資金過多，初創團隊就必須按照既定的商業計劃壹步壹步完成階段任務，按照固定的節奏和思路進行商業活動，這會導致團隊失去靈活性，無法及時調整和轉向。
本章的新概念
創新沖刺:以“黑客馬拉松”為代表，讓創新團隊進行短期、高強度的創新活動。
創新休整期:將快慢思維有機結合，合理安排創新沖刺和關機休整。
MVP:最簡單可行的產品，只提供核心價值。盡快與客戶見面，獲得反饋，開始叠代。
第三步
打造壹個產品:愛它，但不要太愛它。
產品是檢驗創新成功的立足點和實踐寄托。相比大公司，初創企業更輕，失敗後的轉化成本更低，可以做更多的嘗試。這種“不虧”的“實力”，其實就是初創企業的優勢！
1.打破三個常見的商業神話
商業信條不僅有錯誤，也有時效性和局限性。要多方面的檢驗商業想法，列個清單，提出各方面的可能性，對比技術和現實。同時邀請全體成員參與，盡可能吸收外部意見，用批判性思維進行深入分析。
有三個公認的商業信念，實際上是根本錯誤的。它們是:
①在微利業務中，降低成本是成功的關鍵。
不對！以航空業為例，試圖降低員工工資成本的美國聯合航空公司正在被廉價航空公司西南航空公司超越，後者是工資支出最高的航空企業。降低成本，尤其是降低員工工資，往往會引起員工的不滿，進而導致客戶的不滿。
(2)提供獎金可以讓員工更好地工作。
不對！發獎金確實能促進生產效率的短期提升，但隨之而來的是生產效率的整體下降。因為獎金和績效考核讓員工更註重外在的財務回報，而不是工作價值本身；
(3)追究員工的責任可以減少人為錯誤。
不對！在西南航空，員工不會因為自己的錯誤而被追究責任，因為壹旦被追究責任，可能會導致員工以後掩蓋自己的錯誤，從而導致更大的損失。更好的方法是鼓勵大家開誠布公地討論所犯的錯誤，並進行整體改進，以減少錯誤再次發生的可能性。
2.為客戶解決真正的問題。
要打造好的產品，我們必須為客戶解決壹個真正的問題。這就需要在產品打造上有設計思維。好的設計應該為客戶生產“止痛藥”而不是“維生素”，即滿足客戶最迫切、最迫切的需求，而不是錦上添花、畫蛇添足。好的產品能直擊用戶痛點，完美解決客戶的現實問題。
情況
蘋果的音樂播放器iPod，針對用戶需求，構建了完整的音樂購買和欣賞體系，在當代音樂播放器中脫穎而出。除了精美的設計和頁面布局，iPod還針對渴望體驗新產品的用戶的需求。產品出廠時已充滿電。這也成為了以後的行業慣例。
對產品要清醒，多打草稿，及時面對市場。
產品的“父母”往往會陷入“廠商陷阱”，即對產品會有感情，無法客觀評價，只能越陷越深。在中國的古話裏，這叫“照顧好自己”；用外國人的話來說就是“宜家效應”，給人兩套外觀壹樣的宜家家具。壹套是他們自己組裝的，另壹套是宜家專業人員組裝的。人們會認為自己組裝的更專業。換句話說，人們會更喜歡自己的產品，即使它顯然不夠專業。
這種現象也是企業發展中需要註意的陷阱。我們不能只從自己的角度去看自己的產品，所以往往看不到缺陷，只能原地踏步。為了解決這個問題，需要及時將企業的產品推向市場，及時得到用戶的反饋，進行調整和修正。即使產品還很簡單不成熟，也要把它的核心內容展示給客戶，讓客戶買單，打賞，聽到他們的聲音，及時調整。
本章的新概念
廠商陷阱:廠商會對產品有感情，無法客觀評價，只能越陷越深。
宜家效應:人們會更喜歡自己的產品，即使它明顯不專業。
第四步
鎖定市場:徹底了解客戶
創造完美的產品不足以確保100%的成功。除了產品，我們還需要考慮市場。壹個初創企業要想成功，必須學會鎖定市場，徹底了解客戶。
1.用戶建議是創新的靈感來源。
用戶建議是對產品的直接反饋，也是創新的起點和動力。我們應該去用戶那裏，去傾聽客戶，去理解客戶，去了解客戶的想法，並及時做出反應。“觀察”位於創新過程的核心，要觀察問題，觀察客戶，記錄和反思。在這個過程中，重要的是向正確的客戶提出正確的問題，以避免陷入自己的思考。
情況
川崎摩托發明了站立式水上摩托，風靡壹時。為了提高用戶的滿意度，它征求改進意見。有用戶建議在摩托車兩側加裝填充物，這樣會更穩固。川崎公司這樣做了，但它的競爭對手開發了坐式噴氣滑雪，並輕松擊敗了川崎。川崎摩托問錯了問題。它不應該問用戶想要什麽樣的解決方案，而應該問用戶想要什麽樣的結果，即獲得更舒適的摩托艇駕駛體驗。
2.尋找更多的合作者，用數據檢驗創造力。
創新者不應該局限於創新團隊，還應該向外拓展，拓寬完整的創新生態圈，讓更多的合作夥伴參與創新。同時，要在團隊內部構建創新生態系統，建立部門之間的聯系，形成創新。同時要利用好數據，有用的數據可以驗證商業理念。收集數據的方式有很多，比如谷歌關鍵詞工具、谷歌趨勢、朋友家人、客戶訪談、博客和社交網絡、分析競爭對手、登錄網頁、A/B測試、廣告、眾籌、預購頁面、講解視頻、定向原型、虛擬MVP、托管MVP等等。
關註客戶獲得的真實價值，但不要盲目相信“凈推薦價值”
“凈推薦價值”是指壹個客戶在使用某個產品或服務後，向他人推薦該產品或服務的可能性。根據凈推薦值來判斷產品，可能有三個弱點:
①凈推薦值高的產品壹定是無成本的。比如自行車共享，低消費換來高回報，推薦價值高；
②產品對大眾的凈推薦價值普遍不高。比如沃爾瑪，已經成為壹種慣性選擇，很少有人推薦。
(3)壟斷企業的產品不需要考慮凈推薦值。比如中石油和中移動，選擇余地不大，壹般不推薦。
要擺脫對凈推薦值的迷信，要註重基於總價值的推薦率，即在保證利潤的前提下，在高價值目標群體中產生的推薦。如果這個人群認可產品，是真實有效的，可以體現產品的成功。
本章的新概念
凈推薦價值:客戶使用產品或服務後向他人推薦的可能性。
高價值用戶:產品的目標群體，對產品有真實體驗和看法的群體。
第五步
持續創新:持久成功的秘訣。
企業發展是壹個動態的過程，不可能壹蹴而就。想要建立持久的基礎，就必須不斷創新，依靠內部創新，才能獲得源源不斷的發展動力。
1.我們應該充分利用員工的獨特想法，建立創新的企業文化。
創新型企業文化包括以下四點:
慶祝新的創新成果和新的創新行為；
鼓勵員工超越自己的水平進行匯報，這是“創造精英”的特征行為；
分擔領導責任，讓員工像領導壹樣思考和工作；
積極激勵員工，鼓勵他們參與公司的創新過程。
員工的獨特想法需要被重視，這是內部創新的源泉。鼓勵員工的新想法、新方案，往往能得到意想不到的好結果。
情況
Adobe向員工發放了壹個“啟動箱”，裏面贈送了壹張信用卡，以此為本金鼓勵員工嘗試新想法。他們總共分發了1000個這樣的盒子，並獲得了許多項目成果。Adobe現在也把它開源，放在互聯網上供參考。
2.從失敗中獲得新的感悟。
我們必須從失敗中獲得洞察力，真正“從錯誤中吸取教訓”，從壹次次的挫折和失敗中獲得成長。
愛迪生有句名言，他沒有經歷999次失敗，而是找到了999種行不通的方法。這種對失敗的看法是初創企業需要借鑒的。只有這樣，才能真正利用好失敗的經驗，避免在創新創業的過程中重蹈覆轍，做出改進，獲得成功。
3.解決實踐中的障礙，培養內部創業精神，整體推進。
企業的創新進程可能會受到其他部門或人員的阻礙，需要提高創新的優先級，掃清路徑。共有八條具體規則，它們共同構成了壹條解決方案路徑:
優先創新→建立聯盟→構建願景→招募誌願者→建立新路徑→設定現實目標→不放棄→擁抱變化。
在這個實踐中，重要的是培養壹種內部創業的精神，讓團隊中的每個人都參與進來，讓持續創新和內部創新成為團隊的基因。
本章的新概念
創意精英:以創新為核心訴求的員工，鼓勵員工超越水平匯報。
第六步
高速運轉:走在市場前面
創業企業的發展是在新的形勢和背景下發生的，不同於傳統的企業發展。現在創業者面臨的商業業態每半年就會發生變化，這就要求初創企業高速運轉，保持競爭力。
內部創新的同時要進行高速運轉。妳中有我，我中有妳，共同構成了初創企業的發展軌跡。
1.速度意味著壹切，只有快，牢不可破，需要壹次次重啟，快速叠代。
技術日新月異，我們應該努力成為市場的領導者，而不是跟隨者。以臉書為例，他們的技術和模式並不是什麽秘密。保持競爭力的唯壹方法就是內部高效運營，在產品上快速叠代。每個叠代周期都是壹個機會。妳要學會“快速失敗”，拒絕茍延殘喘。
為了保持這個速度，需要打造多元化的團隊，激發團隊活力，保證方向能夠及時調整，面對未知的風險。
建議初創企業不要外包技術。技術外包可能會帶來暫時的成本節約，但從長遠來看，不利於產品(如App)的持續叠代更新。
2.同時要保持團隊的多樣性，讓團隊成員突破邊界。
團隊成員應該有不同的視角、想法和背景。這些人包括機會主義者、領域專家、傳播者、故事講述者、推廣者、組織者和局外人。團隊的所有成員都應該100%投入。這樣多元化的構成可以激發團隊的活力，產生不同的觀點和看法，相互碰撞，相互補充，實現創新的成長。
同時，為了保持創新的活力，團隊成員應該勇於嘗試完全不同的事情，突破自己的舒適區，不懼怕新思想、新知識和新經驗，學會重塑自己體驗世界的方式。
3.掌握成為贏家的七大法寶
霍夫曼隊長總結了七大不公平競爭優勢，即初創企業成功的七大法寶，分別是:
比預期更好的產品:為客戶提供更多的價值可以抓住和維護客戶；
Case iPhone誕生了，比傳統手機好十幾倍。
創造壹個全新的市場:新產品定義壹個全新的產品分類；
自行車共享和在線食品配送服務都開發了壹個全新的市場。
第壹個顛覆市場:成為用新技術、新模式顛覆市場的第壹人；
案例微信顛覆短信。
利用好用戶網絡效應:用戶網絡上的用戶越多，商業價值增長越快；
樊登讀書會的案例，通過用戶引領用戶，迅速傳播客戶群。
獲得獨家經銷權:通過各種方式和關系建立獨家經銷權；
中石油和中石化在石油市場的壟斷地位。
鎖定長期客戶:客戶使用時間越長，越難離開妳的產品；
人們不會輕易更換手機號碼，因為號碼承載著自己的個人資源。
建立品牌:先於他人進入市場，建立品牌，滿足需求。
案例耐克、LV、等品牌已經成為不可動搖的獨特優勢，而這些品牌本身是無價的。
本章的新概念
多樣性:團隊成員應該有不同的觀點、想法和背景。這些人包括機會主義者、領域專家、傳播者、故事講述者、推廣者、組織者和局外人。所有成員都應該100%投入。
結論
六招:定方向、建團隊、做精品、抓用戶、持續創新、快速發展，堪稱創業界的六脈神劍，飽含作者的真誠、智慧和真知灼見！
然而，需要我們警惕的是，雖然霍夫曼船長在創新領域有大咖斑，但他所倡導的這些創業創新的規則，仍然是從經驗層面的總結和洞察，而不是普遍規律，需要每個創業者根據自身的特點、資源和條件，靈活學習和運用，選擇合適的方法。如果妳有足夠的資金、強大的領導力和富有想象力的創業項目，妳的團隊可能就不用拘泥於兩個披薩了！
畢竟在管理學中，因地制宜，與時俱進才是規律！不要迷信哥哥，哥哥也在懷疑中成長為隊長！
附錄:關於創新的三組概念
1.創新(虛假)神話
* 20%原則:企業需要給員工20%的時間從事自己感興趣的個人項目。
2.創新的類型
3.創新領域
書籍積分