1.定義
從學術角度來看，采購壹般包括以下基本含義:
第壹，采購是從資源市場獲取資源的過程。無論是生活還是生產，采購對用戶的意義都在於為用戶解決他們需要的資源。這些資源包括生活資料和生產資料；既包括物質資源(如原材料、設備、工具等有形實體)，也包括非物質資源(如信息、技術、知識、品牌)。能夠提供這些資源的供應商就形成了壹個資源市場。為了從資源市場獲得這些資源，都是通過采購。換句話說，采購的基本功能是幫助人們從資源市場上獲得所需的各種資源。
第二，從有形資源的角度來看，采購既是壹個商流過程，也是壹個物流過程。采購的基本功能是將資源從市場供應商轉移到用戶的過程。在這個過程中，壹是將資源的所有權從供應商轉移到用戶手中；二是實現資源的物質實體從供應商到用戶的轉移。前者是商業流動的過程，主要通過商品交易和等價交換實現商品所有權的轉移。後者是壹個物流過程，主要通過運輸、倉儲、包裝、裝卸、配送加工等手段實現商品空間位置和時間位置的轉移，使商品真正到達用戶手中。采購過程實際上是這兩個方面的完整結合，兩者缺壹不可。只有這兩個方面都得到充分實現，采購過程才算完成。
第三，采購是壹種經濟活動。采購是項目承擔者經濟活動的主要組成部分。所謂經濟活動，就是遵循經濟規律，追求經濟效益。在整個過程中，壹方面通過采購獲得資源，保證項目的正常進行，這是采購效益；另壹方面，在采購過程中，也會發生各種費用，這就是采購成本。在我們追求采購經濟效益最大化的過程中，必須不斷降低采購成本，以最小的成本獲得最大的效益。要做到這壹點，關鍵是要努力做到科學采購。科學采購是企業經濟效益最大化的利潤源泉。
2.類型
采購分布在經濟生活中的各個行業，而且多種多樣。根據各自的特點，可以從不同的角度，用不同的標準進行分類。
(1)按采購實體分類
貨物采購可分為兩類:個人采購和團體采購。集團采購包括家庭采購、企業采購、政府采購、事業單位采購或社區采購、軍隊采購。
(2)按采購地區分類
貨物采購可分為兩類:國內采購和國際采購。在全球經濟壹體化和世界貿易自由化的經濟社會中，國際采購將成為企業貨物采購的重要組成部分。
(3)按采購方法分類
根據采購方式，貨物可分為兩類:壹般采購和先進的科學手段或方法。這種先進科學的采購手段和方法包括訂貨點采購技術、MRP采購技術、準時制采購技術、供應鏈采購和電子商務采購技術。
二、供應鏈管理環境下的采購管理模式
材料和物品的消耗是地質調查項目成本的主要組成部分之壹。因此，采購管理是地質調查項目保證供應、維持正常生產、降低短缺風險的必要管理內容。由於地質調查項目的專業特殊性，決定了地質調查物資采購管理人員不僅要熟悉和了解地質調查項目的技術、流程和內容，還要掌握物資采購的專業知識和技能。
工商企業貨物采購管理的壹般內容和流程如圖10-1所示。從圖中可以看出，整個采購工作都是基於對資源市場的分析。首先，分析企業的生產需求，制定訂單計劃，執行訂單計劃，監控采購工作。
在上述采購模式中，雖然采購計劃是在企業生產需求分析的基礎上制定的，但進入采購流程後，采購的目的就很簡單了，就是補充庫存。采購部門不關心企業的生產過程，不了解生產的進度和產品需求的變化，所以在采購上缺乏主動性，采購部門制定的采購計劃很難適應制造需求的變化。為了解決采購與生產的脫節，采購的供應鏈管理模式應運而生(圖10-2)。
在供應鏈管理模式下，采購以訂單驅動的方式進行，制造訂單的生產以用戶需求訂單驅動。然後生產訂單驅動采購訂單，采購訂單驅動供應商。這種準時制的訂單驅動模式使供應鏈系統能夠按時響應用戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉率。訂單驅動采購具有以下特點:
(1)由於供應商與制造商建立了戰略合作夥伴關系，簽訂供貨合同的手段大大簡化，雙方無需反復協商詢價和報價，交易成本大大降低。
(2)在同步供應鏈計劃的協調下，制造計劃、采購計劃和供應計劃可以並行進行，縮短了用戶的響應時間，實現了供應鏈的同步運行。采購供應的重點是協調各種計劃的實施。
(3)采購的商品直接進入制造部門，減少采購部門的工作壓力和活動流程而不增加價值，實現供應鏈的精細化運作。
(4)信息傳遞方式發生了變化。在傳統的采購方式中，供應商不知道制造商的信息，也不需要關心制造商的生產活動。而在供應鏈管理環境下，供應商可以* * *享受制造部門的信息，提高了供應商的適應性，減少了信息失真。同時，在訂貨過程中，不斷進行信息反饋，修正訂貨計劃，保持訂單與需求同步。
圖10-1工商企業采購管理的內容和方式
圖10-2供應鏈管理環境下采購的內容和模式圖
(5)實現面向過程的作業管理模式的轉變。訂單驅動采購簡化了采購流程，采購部門的作用主要是溝通供應商與制造部門的關系，協調供應與制造的關系，為實現精細化采購提供基礎保障。
中國海爾集團“壹流三網”同步進程充分體現了現代物流的特點:“壹流”是以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網、全球分銷資源網和計算機信息網。海爾的目標之壹是“為訂單采購，消除庫存”。
傳統采購管理的缺點是缺乏與供應商的合作，缺乏靈活性和快速響應需求的能力。JIT出現後，對企業的物流管理提出了嚴峻的挑戰。要改變傳統的只為庫存而采購的管理模式，提高采購的靈活性和市場反應能力，加強與供應商的信息聯系與合作，建立新的供需合作模式。壹方面，在傳統的采購模式下，供應商無法對采購部門的要求得到實時響應；另壹方面，產品的質量控制只能事後控制，不能實時控制。這些缺陷使得供應鏈企業無法實現同步運作。因此，供應鏈管理采購模式的第二個特點是實施有效的外部資源管理。
實施外部資源管理也是實施精細化生產和零庫存生產的要求。供應鏈管理中的壹個重要思想就是在生產控制中采用基於訂單流的準時制生產模式，使供應鏈企業的業務流程向精細化生產努力，即在生產過程中實現幾個“零”管理:零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零紙質單據、零浪費、零事故、零人力資源浪費。
供應鏈管理的思想是系統的、協調的、集成的、同步的，外部資源管理是實現上述供應鏈管理思想——企業集成的重要壹步。從供應鏈企業整合的過程來看，供應鏈企業從內部整合走向外部整合是重要的壹步。
供應鏈管理模式下采購管理的第三個特點是供需關系從簡單的買賣關系轉變為雙方的戰略夥伴關系。
在傳統的采購模式中，供應商與需求企業的關系簡單，無法解決壹些全局性、戰略性的供應鏈問題，而基於戰略夥伴關系的采購方式為解決這些問題創造了條件。解決方案如下:
(1)庫存問題。在傳統采購模式下，供應鏈中的各級企業無法享受庫存信息，各節點企業獨立采用訂貨點技術進行庫存決策，必然導致需求信息失真，供應鏈整體效率無法得到充分提升。而在供應鏈管理模式下，通過雙方的合作夥伴關系，供需雙方都可以享有庫存信息，因此采購決策過程變得透明，需求信息的失真減少。
(2)風險。通過戰略夥伴關系，供需雙方可以降低不可預測的需求變化帶來的風險，如運輸過程風險、信用風險、產品質量風險等。
(3)通過夥伴關系，可以為雙方解決問題提供便利條件，雙方可以互相協商制定戰略采購和供應計劃，不需要在日常瑣事上浪費時間。
(4)降低采購成本。通過夥伴關系，供求雙方都從降低交易成本中受益。因為避免了很多不必要的程序和談判過程，信息的享受避免了信息不對稱決策可能帶來的成本損失
(5)戰略夥伴關系消除了供應過程中的組織障礙，為及時采購創造了條件。
第三，傳統供應商管理與現代供應商管理的關系
地質調查項目中物品采購主要有兩種方式:壹種是由項目承擔單位組織實施的大宗物品采購，是項目中物品采購的主要方式；壹種是項目組購買的零星物品，這是由地質調查項目工作地點的可變性和與項目承擔單位的距離決定的。在供應商管理方面，從傳統的供應商管理到現代的供應商管理，企業在供應商管理方面有了很大的創新。在物流管理越來越受重視的今天，優秀的項目承擔者將供應商管理上升到戰略層面，在實踐中不斷尋求更好的方法(表10-2)。
表10-2傳統供應商管理與現代供應商管理的比較
四、商品質量和采購質量計劃
1.采購貨物的質量要求
項目承擔者應采購質量優良的貨物，包括以下特性:
(1)符合設計產品的特性——實現產品的計劃目標質量；
(2)質量的穩定性——每批成品質量差距小；
(3)性能可靠——操作簡便，能發揮預期效益；
(4)可修復性——如果出現故障，可以快速修復:
(5)服務——零部件供應容易，技術服務好；
(6)安全性——在使用或故障期間沒有危險；
(7)產品的責任——不會對使用者及其周圍的其他人造成任何困擾或傷害；
(8)經濟性——不會消耗大量資源和能源；
(9)環境是非破壞性的——不影響現在和未來的人類社會環境；
(10)熱情——產品從制作到使用後丟棄的過程中，成本是符合經濟效益的。
2.ISO采購質量計劃
采購的材料、備件等。都是企業產品的壹部分，對最終產品的質量有直接影響。美國管理學家戴明認為，有缺陷或有缺陷的產品可以追溯到零件的不良原材料或不良的設計規格。所以采購的商品質量要嚴格規範。采購人員應與供應商建立密切的工作關系和反饋系統，保持壹套持續的質量改進方案，避免質量糾紛，快速解決質量缺陷。
在ISO90004的規範中，認為采購質量方案至少應包括以下七個要素。
(1)規範、圖紙和采購訂單的要求；
(2)合格供應商的選擇；
(三)質量保證協議；
(4)驗證方法協議；
(五)解決質量爭議的條款；
(6)接收檢驗計劃和控制；
(7)接收質量記錄。
目前，我國許多企業正在執行國家經貿委頒布的《國營工業企業物資采購管理暫行規定》，實行比價采購。
比較質量和價格的采購過程是壹個價值工程的實踐過程。為了提高資金的使用價值，必須采取兩個“三優先”原則，即同質價格優先、同價質量優先、同質服務優先；廠家直購優先，批發購買優先，就近購買優先。
動詞 （verb的縮寫）采購管理的組織形式
采購管理組織是現代工商企業中的部門職能組織，具有主動性、服務性和保障性的特點。其主要任務是在企業戰略和經營計劃的指導下進行訂單采購，以保證企業的正常生產經營。目前，采購組織有分散采購組織和集中采購組織兩種形式。
分散采購組織將與采購相關的責任和工作委托給不同的部門執行。由於分散采購組織的職責過於分散，容易產生權責不清、目標沖突、資源浪費等缺陷。
集采組織將采購相關的職責或工作委托給壹個部門執行。將傳統的分散采購組織改為集中采購組織將獲得以下四個好處:
(1)從全局角度處理所有操作，大大降低采購總成本；
(2)協調供需，增強采購能力，提高庫存控制績效；
(3)簡化了指揮系統，提高了各物資部門之間的溝通與協作；
(4)物料操作系統制度化、合理化，降低了管理費用。
目前，從企業采購部門的設置來看，集中采購組織得到了越來越多的應用。根據實際生產情況，有些企業還采用兩種組織形式的混合。
誰來管理采購部門，即誰是采購部門的主管，可以反映采購在企業中的地位和被重視的程度。壹般來說，企業組織管理中的采購主要受以下因素的影響。
(1)商品和勞務的采購金額占企業總成本或總收入的百分比。比率越高，購買功能越高，購買功能越重要。
(2)采購商品和服務的性質。復雜度高的其他部件的采購和外包項目的大量使用，說明采購工作相當艱巨，必須更加重視。
(3)對企事業單位非常重要的商品或服務，市場供求情況。如果容易獲得，自然不會受到特別的關註。
(4)采購要求。如果需要特殊人才才能勝任，那麽采購的重要性自然會增加。
(5)采購實現企業目標的機會或威脅。比如零售業有句名言“妳會買還是不會賣”。
值得深思的是，采購屬於哪個主管。但采購階層必須“心滿意足”，很多重大的采購管理決策都能得到應有的重視。
目前，物資采購部門有幾種下屬形式:
(1)采購部隸屬於生產部(或制造部)副總經理，主要職責是協調生產的順利進行。因此，采購工作的重點將是提供足夠的材料來滿足生產需求，而議價職能將退居次要地位。更適合“生產型”企業將采購隸屬於生產部門，功能相對單壹，物料價格相對穩定。
(2)采購部隸屬於行政部(或管理部)副總經理，其主要職能是為了實現財務目標而獲得更好的價格和付款方式。有時，采購部門為了獲得更好的交易條件，會延遲生產部門使用物料的時間，或者采購質量不理想的物料。但采購部門獨立於生產部門，可以平衡用戶，發揮議價效率。因此，當生產規模龐大，材料繁多，價格經常需要調整，采購工作必須考慮整個企業的產銷利益平衡時，將采購部門隸屬於行政部門是比較合適的。
(3)采購部由總經理直接監管，提高了采購的地位和執行能力。這時，采購部的主要職能就是發揮降低成本的作用，使采購部成為公司的另壹個利潤來源。這種類型的采購部門比較適合生產規模小，但物料或商品占制造成本或銷售成本比例較高的企業。采購部屬於高級管理層，這使得它似乎發揮了直線職能，而不是員工職能。
從上面可以看出，采購部門可能屬於不同的部門或管理級別。就管理而言，根據Paul Ferrer在1982中對350家美國企業所做的調查報告，采購部直接隸屬於總經理，25.4%隸屬於副總經理，13.9%隸屬於執行副總經理，8.3%隸屬於部門總監，2.6%隸屬於財務主管。