自出版以來，這本書壹直位居管理類書籍之首。它的作者蘭斯尼寫了壹本自成體系的暢銷書，開發了壹個同名的培訓課程。無論在中國還是美國，很多知名企業都是蘭思尼的忠實客戶，蘭思尼也因此成為了知名的管理大師。
這本書之所以影響廣泛，是因為這本書討論的核心問題，即有效合作，是很多團隊的痛點。按理說協作應該是壹個團隊最基本的要求，但現實中太多團隊就是做不到。很多人覺得團隊合作就像壹種虛無縹緲的玄學，可遇而不可求。如果遇到團隊裏這些脾氣壹樣的人，自然會有合作；如果換成壹群人，不壹定能聚在壹起。這時候妳去問那個團隊的領導，領導可能會說“他們就是有個性，但是沒有合作意識，就是不喜歡對方。我能怎麽辦？”再問壹句，妳做了什麽嗎？他說是的，我們做了很多團隊建設遊戲。我們玩的時候總是很開心，氣氛特別好，但是壹回到工作崗位，就立刻恢復了原形。這樣看來，團隊合作的成效似乎完全取決於運氣。
這本書給了我們完全不同的答案，那就是團隊合作是完全可以組織起來的。這本書告訴我們，團隊在形成合作的過程中可能會遇到五大障礙。如果這五個障礙中有任何壹個不能克服，團隊就會癱瘓。偉大作家托爾斯泰有句名言:幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。團隊合作也是如此。那些不能合作的團隊，可能會卡在壹個或幾個環節，而那些合作高效的團隊，都壹壹克服了這五個障礙。
另外，這本書的風格和格式很特別。總***210頁，前150頁是有現實意義的管理小說，後60頁是五大障礙的理論闡述。在這樣的風格和格式下，小說本身並不是目的，而是為了讓大家更好地理解五大障礙的內涵，以及如何在管理實踐中運用。
所以，我們今天講解的第壹部分，就簡單解釋壹下小說的背景和梗概，看看壹個CEO是如何帶領公司的管理團隊克服這五個障礙的。第二部分詳細介紹了五大障礙的理論模型，每個障礙是什麽，有什麽樣的遞進關系，有哪些相應的方法可以克服這些障礙。最後，在第三部分，我們將總結和分析壹個團隊克服五大障礙應該遵循的重要原則。
第壹部分
小說以美國矽谷壹家虛構的高科技公司為背景。這家公司曾經輝煌過，資金雄厚，技術領先，業內人士認為它有潛力。然而，這兩年，公司開始走下坡路，最終陷入嚴重危機。小說的主角凱瑟琳是壹位57歲的女性，在關鍵時刻被任命為這家公司的新CEO。她之前的履歷並不出彩，主要集中在制造業。想想吧。57歲的他已經從傳統行業跨界到了矽谷。壹個上了年紀的門外漢怎麽能擔當起救火隊長的角色？
上任後，凱瑟琳沒有立即使用任何激烈的措施。而是到處跑著找人聊天，參加會議，不說話，只是默默的看著。直到第三周，她才行動起來，宣布管理團隊將在著名的葡萄酒產區舉行壹系列休閑會議，每次會議持續兩天。小說之後的情節幾乎都圍繞著兩次管理層會議展開，可以說是公司命運的轉折點。
凱瑟琳在會議期間做了什麽？主要有三個方面。
凱瑟琳首先明確了公司的問題，稱經過她這段時間的徹底調查，公司不缺資金，也不缺技術，之所以走到這壹步，管理團隊是有根子的。為了公司的成功，她希望團隊能在思維和風格上有深刻的改變。
第二，凱瑟琳逐漸將自己的想法滲透到團隊中。說球隊目前遇到了五大障礙。雖然凱瑟琳是公司的CEO，她已經把壹套理論講清楚了，但是別忘了，參加會議的每個人都是多年的職場老手，要讓他們就範不是那麽容易的。經過無數次的溝通、碰撞和澄清，大家終於相信凱瑟琳並不是想通過挑刺來樹立個人威信。相反，他們開始同意凱瑟琳的觀點。這五個障礙真的壹直困擾著他們，讓他們無法真正幫助到公司。
第三，為了克服這五個障礙，凱瑟琳使用了壹些工具來提高團隊合作。這些工具有的用來討論個人行為問題，有的用來討論公司業務問題。與此同時，她壹直在觀察團隊成員，看他們是否足夠投入，是否願意努力克服這五個障礙。其中有壹位主管營銷的副總裁，是矽谷公認的營銷天才，但壹直沒有表現出對團隊合作的重視和渴望。這種“冷漠”被凱瑟琳註意到了，最後她毅然決然地辭退了副總裁。
就這樣，雖然凱瑟琳在推動團隊合作的過程中遇到了很多阻力，但她表現出了極大的決心，團隊終於開始重新團結起來。小說結尾，也就是凱瑟琳擔任CEO的第九個月，公司年度業績大幅反彈，在危機中起死回生。
第二部分
那麽，凱瑟琳提到的五個障礙模型是什麽，她用了什麽工具讓團隊的配合發生了質的變化？第二部分，我們壹個壹個來看看。
第壹個障礙是缺乏信任。說到信任，已經是老生常談了。當凱瑟琳提出這個障礙時，其他人都皺起了眉頭。意思是，“帶我們來這裏嚴肅地開會，妳會跟我們談這個？”很多人對缺乏信任非常不滿。在這裏我引用聖雄甘地的話:當壹個人的動機受到懷疑時，他所做的壹切都會被玷汙。試想壹下，如果壹支球隊充滿了懷疑的目光和高度的防守心理，這會造成什麽後果？
心理學上有個概念叫根本歸因錯誤，指的是人喜歡把自己的過錯歸因於環境，覺得真的不取決於自己；如果妳找別人的錯，那壹定是他有問題，要麽是能力不足，要麽是態度不端正。根本性歸因錯誤可能發生在任何兩個人之間，但如果團隊中缺乏信任，成員就會變得非常敏感，更容易發生根本性歸因錯誤。壹旦發生壹點小麻煩，人就會往歪的方向想事情，總懷疑自己做錯了什麽，周圍有人礙手礙腳。而當別人出現壹個無心的錯誤，就認為這個人動機不良——他到底想針對誰？不可能是我。
這樣，根本歸因錯誤就處於不斷的摩擦中。有句話說的好，世上無難事，只怕有心人，因為隨意的歸因，憑空生出很多猜疑和報復，進而進壹步破壞團隊的信任基礎。很容易讓整個團隊陷入惡性循環。
信任是團隊合作的基礎。沒有信任，任何團隊都談不上協作。在五大障礙模型中，信任是最容易理解的壹個，但也是最重要也是最難做到的壹個。
找出為什麽缺乏信任的後果如此嚴重，讓我們看看如何克服這個障礙。這本書把信任分為兩種，壹種是基於能力的信任，意思是因為我們相信壹個人的能力，所以認為他能做好壹件事。有這種信任固然很好，但團隊合作更重要的是第二種:基於軟弱的信任。都說團隊成員要敢於敞開心扉，承認自己的弱點和不足，包括能夠向別人道歉，必要的時候接受別人的道歉。作為壹個團隊在壹起就像住在家裏壹樣。既然是活著，就不能太忙。我們需要摘下面具和偽裝，才能打消對方的警惕，信任對方的善意。
中國有句老話，什麽關系是鐵？“我壹起扛過槍，壹起穿過窗戶。”建立基於弱點的信任，跟團隊有沒有同甘共苦，壹起努力有關系。不過，藍思妮認為，領導人也可以采取壹些措施，大大縮短建立信任所需的時間。比如團隊開會的時候，可以聊聊家庭、興趣愛好、童年經歷等個人背景話題，或者讓大家做壹個科學的心理評估，公布結果，了解對方的行為和風格。在之前的小說中，凱瑟琳用這些措施來提高團隊成員的信任基礎。
第二個障礙是對沖突的恐懼。這裏所說的沖突是指團隊內部不同觀點的直接碰撞甚至激烈對抗，可以幫助團隊“兼聽則明”。但即使最初建立了信任的基礎，大多數團隊還是害怕沖突。
妳見過這樣的場景嗎？會上每個人都很和諧。妳喜歡把自己的想法藏起來，擔心會引發糾紛，影響妳在團隊中的人際關系。這樣做的後果是，問題可能不會真正解決，甚至會越來越嚴重，最後發展成“房間裏的大象”。意思是有壹頭大象在房間裏跑來跑去，但這個房間裏的所有人都假裝沒看見，以為這樣就能維持壹種表面的和諧。
這種表面上的和諧不會持續太久。當問題足夠嚴重的時候，大象幾乎會把整個房間撐破。這時候人們就開始互相怨恨，互相指責“妳怎麽沒早看出來”。所以壹開始我們害怕沖突，所以維持表面的和諧，但是表面的和諧並不能解決問題，往往會導致更大的、破壞性的沖突。這是壹般團隊會陷入的兩個極端。
要克服第二個障礙，妳需要找到壹個理想的沖突點，這就是凱瑟琳所提倡的建設性沖突。當壹個團隊可以經常進行建設性的沖突時，人們會非常願意表達不壹致的意見，並且不害怕激烈的辯論。因為我們都知道，這代表了壹種對真理的追求，壹種尋求更好決策的努力。
因此，領導者應該引導團隊進行更多的建設性沖突。在小說中，凱瑟琳使用了兩種方法。壹種是把沖突的話題挖出來，有意識地把壹些隱藏的問題擺到桌面上。如果有什麽不同，趕緊說出來，壹起討論。另壹個是在討論過程中營造壹個安全的氛圍。妳可以說，“這次討論對我們很重要。目前的氣氛可能有點不舒服，但這恰恰說明我們在做正確的事情。”把心裏那種緊張的感覺說出來，大家都會變得輕松起來。在討論或會議結束後，妳也可以表揚那些參與沖突的人。通過這樣的反復練習，團隊可以巧妙地控制沖突的規模，更加信任對方。
建設性沖突後，團隊將進入決策階段。這時候要小心第三個障礙:知識匱乏。如果壹個團隊內部沒有足夠的知識，他們顯然不可能很好地合作。缺乏* * *知識主要有兩個原因。
首先是決策不及時。很多團隊開會討論討論，總是沒有結果，最後也是壹無所獲。問題解決了嗎？不，名義上，我打算把它留到以後，但實際上，它已經被推遲了。這種情況往往不是說這個問題不重要，或者說現在還不是做決定的時候，而是出於對做決定的恐懼。為什麽會有對決定的恐懼？可能是討論過後大家還是有分歧，沒有達成壹致。這個時候做決策會擔心失去壹部分人的支持。也有可能是希望收集更多的信息，最好有各方的數據支持，否則總會有壹種不踏實的感覺。這兩種心理都會導致團隊遲遲不能形成* * *知識。
除了決策不及時，缺乏* * *知識的第二個原因是決策不清晰。妳見過這樣的場景嗎？看起來妳好像已經達到了壹個* * *知識。會後有人拉著別人問，哎，妳說領導剛才是什麽意思？第二個人說，我的理解是什麽？不知道對不對。聽著，這都是猜測。有些領導喜歡半途而廢，以保證進退自如。反正解釋權歸他。這種所謂的“領導藝術”不利於團隊合作。
如果我們找到了缺乏知識的原因，我們能做什麽？以下是四種學習方法:
通過這些方法，我們可以做好決策。這個時候團隊會議已經變得很有效率了，但是在後續的執行過程中有沒有可能誤入歧途，能不能貫徹會議精神？這時，妳會遇到第四個障礙:逃避責任。
這裏所說的責任，主要是指成員能否履行相互監督的責任。換句話說，當妳看到其他成員沒有履行承諾時，妳有勇氣站出來提醒他這樣做是不對的嗎？妳可能會想，那要看我是不是這個團隊的領導，否則不算多管閑事。與這個想法相反。有了大家的監督，才能形成壹種社會壓力，讓大家堅決執行團隊的決定。
這個要求不容易做到。當發現其他成員的行為問題時，很多人對人際關系有所顧忌，不願意當面指出。這和之前害怕沖突差不多。所以，逃避責任可能有兩種方式。首先是睜壹只眼閉壹只眼。反正搞破壞的又不是我。二是悄悄提醒領導，舉報。
這本書認為兩種方式都不好。既然團隊屬於每個人，所有成員都有責任維護團隊。他應該只是告訴那個人，“我不是有意冒犯妳，只是看到妳可能和我們之前認識的不壹樣。”因為我之前有* * *的知識，這個時候，另壹個人很可能會說:“我做的事情可能真的不合適，因為我遇到了壹些困難。能給我壹些好的建議嗎？”妳看，這是壹種良性的互動方式。如果妳從來沒有在這樣的團隊中工作過，妳可能會覺得有點理想化，像在講壹個童話故事。其實這很正常，那些為團隊挺身而出的成員會獲得大家的尊重。
壹個團隊領導應該怎麽做？作為團隊的領導者，妳要為成員履行監督責任創造良好的條件。Catherine要求她的團隊做壹個反饋練習。大家坐在壹起說說大家的優缺點，哪些對團隊有幫助，哪些對團隊有負面。先評價組長的優缺點，然後組長再講聽後的感受。妳感覺越真誠，這個練習的效果就越好。給他的反饋結束後，換下壹個人，壹個壹個來。
妳可能會說，這難道不是批評和自我批評嗎？批評與自我批評是否有效，與前三個障礙是否消除有很大關系。很多團隊沒有信任的基礎，平時也不敢就此事發表不同意見。他們如何親自給出有價值的反饋？所以五大障礙同樣要克服，不能急於求成。除了反饋練習，還可以對團隊的工作進度進行評估，並且在獎勵機制上，要獎勵團隊而不是個人，把大家的利益捆綁在壹起，激勵大家履行監督的責任。
當壹個團隊成功來到這裏時，它已經克服了四個大障礙，最後壹個障礙是忽略結果。忽略結果並不代表不重視結果，而是團隊成員各自為政，關註同壹個結果。
首先，我們需要區分團隊和個人的結果。團隊和個人想要的結果很可能是不壹致的。比如團隊可能想優化工作流程，提高整體效率，但從個人角度來說，這往往意味著不得不改變熟悉的做事方式，無形中增加了工作量。
再比如，團隊需要有人承擔大量缺乏鍛煉價值的常規工作，而個人可能希望少做壹些瑣碎的事情，承擔更有挑戰性的工作，這樣會給個人帶來更多的成長。所以團隊合作要求成員不要在個人關心的結果上斤斤計較，而要在必要的時候為團隊做出壹些犧牲。當然，團隊也要關註個人需求，讓每個人都能找到自己的位置。
這本書除了區分團隊和個人，還提出了“第壹團隊”的概念。小說中，凱瑟琳的團隊成員都是公司經理，會後各自帶領壹個由中層經理組成的部門團隊。那麽問題來了，兩隊排名如何？最應該關註哪個團隊？現實情況是，人們往往更關註自己領導的部門團隊，把部門團隊視為同壹個利益體，也就是所謂的“我的人”。管理團隊想要什麽結果並不重要。重要的是如何為“我的人民”爭取更多的資源。
公司裏的部門壁壘就是這樣產生的。因此，凱瑟琳明確要求成員將管理團隊視為第壹團隊，將管理團隊的需求放在部門團隊的前面。當然，不僅僅是管理層，第壹團隊也適用於各個層面的團隊，這樣壹個大的組織才能朝著同壹個方向努力。
為了建立第壹個團隊，凱瑟琳使用了壹個叫做主題目標的工具。在另壹本書《打破部門壁壘》中，蘭斯尼更詳細地闡述了主題目標。他認為團隊應該以半年到壹年為壹個周期，這個周期裏最重要的只有壹件事，叫做主題目標。
主題目標有幾個特點:壹是唯壹性，不會同時有多個主題目標。什麽都重要，就是說什麽都不重要；二是階段性的，適合半年到壹年的周期，用於連接團隊的長期規劃和短期運營；第三，有凝聚力，是全體成員共同討論的，要在團隊例會上定期檢討。即使是那些不是領導，甚至與職責沒有直接關系的成員，也要參與討論，發表自己的意見。
五個障礙模型的介紹到此結束。讓我們從積極的角度總結壹下好的團隊是如何運作的:首先，團隊要有信任基礎，要能敞開心扉；我們應該自由表達我們的觀點，參與建設性的沖突。為了及時形成清晰的* * *知識，成員做出個人承諾。當有人違反他的知識和承諾時，別人應該向他指出。最後，成員首先要關註壹隊的主題目標。
第三部分
至此，相信妳應該明白為什麽凱瑟琳作為壹個門外漢也能帶領公司走向成功，因為團隊合作的理念是超越行業界限的。為了更好地理解本書的內容，在第三部分，我們從更宏觀的角度分析在克服五大障礙的過程中應該遵循哪些原則。
首先，領導人應該承擔起建立合作的責任。壹個團隊需要每個成員的參與，才能形成良好的合作氛圍。團隊合作是典型的，但是如果有壹個成員無動於衷，就會給團隊帶來非常不好的影響。因此，只有團隊領導掌握著團隊合作的關鍵，他負責動員所有成員。
這是凱瑟琳扮演的角色。如果她作為領導不承擔這個責任，還指望團隊自然進步，其實是不可能的，甚至劣幣驅逐良幣:團隊裏有壹些成員，個人素質非常好，本來很渴望合作，但是會被亂七八糟的環境改變，變得不那麽合作，或者實在受不了，憤然離開。
二是樹立明確的價值觀。凱瑟琳自始至終都在向團隊傳達壹個理念，那就是團隊合作高於壹切。否則，即使壹個成員更有能力，凱瑟琳也會要求她離開。作者蘭斯尼在他的另壹本書《優勢》中詳細解釋了這壹點:壹個組織的競爭力分為兩個方面，壹方面是組織的智商，比如技術是否先進，戰略是否高明等。另壹個方面是組織的情商。最重要的是看組織內部是否有足夠的團隊合作。
我們現在普遍接受的觀點是，對於壹個人的成功來說，情商比智商更重要。這個觀點也適用於壹個組織。當壹個組織有了明確的價值觀，所有人都明白團隊合作沒有商量的余地，這個組織的情商就會成為它的核心競爭力。
三是做好會議的全篇文章。這本書讓我們明白了為什麽用遊戲拓展的方式去幫助壹個團隊很難。遊戲開發就是設計壹個特殊的場景，讓每個人都可以脫離工作，在這個設計好的場景中嘗試培養團隊合作。但是怎麽才能讓大家回到現實，繼續合作呢？這種遊戲開發的方式根本沒有得到解決，這也是為什麽團隊建設遊戲不能促進壹個團隊有效合作的原因，就像我們開頭說的那樣。
本書選擇的場景，會議，是幾乎每個團隊每周都要做的事情。說到會議，妳可能會嗤之以鼻，說這裏最重要的是會議。開這麽多會有什麽用？其實如果會議讓所有人都覺得無聊沒用，恰恰說明這個團隊壹定有很大的問題。因為團隊要克服的五個障礙與會議有著千絲萬縷的聯系。當我們能讓會議變得緊張和令人興奮時，團隊合作就會變得緊密。
第四是團隊合作需要刻意練習。剛才我們提到凱瑟琳用了很多方法來提高團隊合作，有的是討論個人行為問題，有的是討論公司業務問題。這是壹個有意識的練習。之所以要有條不紊的做操，是因為人性的壹些弱點。比如馬斯洛的需求理論告訴我們，人既要有安全感，又要有歸屬感。問題是安全感和歸屬感是矛盾的。安全感讓我們喜歡從心理上武裝自己，不讓別人發現我們的弱點。歸屬感需要每個人敞開心扉，展現善意。
妳看，安全感是封閉的，被封閉是安全的；歸屬感使人開放，開放可以建立社會關系。很多團隊的問題是大家都太追求安全感，導致團隊無法建立信任。人性中有很多類似的矛盾，刻意練習的作用就是讓團隊成員在矛盾中找到第三種選擇。
摘要
回顧以上，講述了團隊合作過程中經常遇到的五大障礙，即缺乏信任、害怕沖突、知識匱乏、逃避責任、漠視結果。什麽是有效的團隊？有信任的基礎，能夠敞開心扉；我們應該自由表達我們的觀點，參與建設性的沖突；要及時形成明確的* * *知識，成員做出個人承諾；當有人違背他的知識和承諾時，別人應該向他指出；最後，成員首先要關註壹隊的主題目標。這就需要領導者以身作則，勇於承擔責任，樹立明確的價值觀，在會議中做足文章，然後帶領團隊反復實踐，克服這五大障礙。