在我之前的作品中，作者也遇到過這樣的情況。首先，筆者嘗試按照顧客導向營銷來開展工作。當時他做了壹些修改，把營銷前的產品看成是之前沒有遵循客戶導向的營銷。在這種情況下，我們不妨回到原點，重新按照客戶導向開始營銷工作。在這種情況下，我們需要通過STP(細分目標定位)等市場調研和市場分析工具來確定目標客戶市場，然後根據這群目標客戶的需求，推出相應的產品，確定其他營銷組合。
如果按照上述思路操作，我們將直接面對至少兩個難題。第壹，如果按照以上思路操作，需要很長時間才能奏效。對於壹個剛起步的企業，老板追求的是快銷售，快回款，不可能給妳那麽多時間。另外，對於新成立的企業，大部分都是招聘以銷售為主的營銷人員，有的甚至不招聘營銷人員。在這種情況下，如何進行專業可信的市場調研和市場分析？當然，資金這種人力資源是短缺的，營銷人員按照以客戶為導向的思路進行市場運作的空間並不大。
是客戶導向嗎？有什麽不好？筆者認為不是。顧客導向作為壹種先進的營銷理念，是建立在理想條件下的營銷理論基礎上的，從邏輯上講是最好的營銷方法。對於有壹定歷史的大企業來說，這種營銷思路特別有效，但對於中小型初創企業來說，未必是最有效的營銷方式。筆者根據自己多年的營銷經驗，給出目標導向和客戶導向的最佳應用時機，供營銷同仁參考和探討。對於大多數初創期的企業來說，根據前面的分析，很明顯，最好的營銷策略並不是面向客戶的營銷。既然以客戶為導向的營銷思路對初創企業起不到很好的作用，那麽有沒有其他更適合的營銷思路呢？答案是肯定的。為什麽這麽說？在回答這個問題之前，我們先來看看初創企業擁有的幾種典型的企業環境。
首先，從通信、軟件等IT高科技企業的角度來看，初期的公司大多是技術型公司，很多都是通過自己的技術開發或研制出壹種符合當前市場需求的產品。這個產品不壹定是原創的，也不壹定是差異化的，尤其是與競爭對手(現有競爭對手和潛在競爭對手)相比。總結壹下，就是有產品才有營銷，有或大或小的競爭壓力。
其次，大多數初創企業都有明顯的業績壓力，這是可以理解的，因為對於初創企業的老板來說，第壹是盡早實現盈虧平衡，減少虧損的時間，第二是希望自己的企業能夠盡快開始賺錢。也許正是因為這個原因，這些企業大多表現出銷售傾向，壹開始采取的營銷思路大多是希望利用銷售人員的現有關系和資源來實現產品銷售。
最後，壹方面可能正是因為業績要求的急功近利和偏頗的銷售導向，另壹方面也可能是營銷部門的工作不像銷售部門帶來的“真金白銀”那麽容易感知和衡量，所以國內大部分企業相對於國際大企業來說營銷部門非常薄弱，有的甚至根本沒有營銷部門，尤其是新成立的企業。可以說，營銷部門是企業實現顧客導向營銷的起點和基礎。對於新成立的企業來說，大多沒有條件進行面向客戶的營銷。
對比以上創業企業的典型企業環境和目標導向的營銷要點，我們不難看出，目標導向應該是創業企業更好的選擇，也就是創業初期的目標導向。如果說目標導向適合初創階段，那麽客戶導向尤其適合發展階段的企業。所謂發展，是指所有走過起步階段，尋求可持續發展的企業。
為什麽客戶導向有助於解決企業的發展問題？原因是尋求發展的企業已經發展了壹定的客戶群，同時營銷組織也比較完善，特別是有壹定的資源，銷售要求也不像以前那麽急功近利了。筆者認為，這些都是顧客導向的基礎，營銷實踐中有兩種常見的營銷策略都是顧客導向的體現。
壹個是相關多元化。它最大的好處就是為新產品使用老品牌提供了壹個很好的途徑。相關多元化的壹個方向是新開發和營銷的產品，這些產品的用戶群與以前的產品大致相同。用戶群體的相似性，使得低成本、高效率地深入了解用戶、發現用戶需求成為可能，這恰恰是客戶導向的本源。
二是增值挖掘。具體方法是在我們之前銷售的壹種主要產品的相關或相似需求的基礎上，通過提供更多的其他產品，來提高企業對個人消費者的平均銷售額。比如海爾之前主要是給消費者提供冰箱，然後繼續給消費者提供海爾空調。
無論“相關多元化”還是“增值挖掘”，都是企業成功銷售了至少壹種產品或至少壹個客戶群，可以說是客戶導向營銷適合發展階段企業的壹個例子。
目標導向PK客戶導向，沒有優劣之分，只有基於不同階段的不同營銷策略，即起步階段的目標導向和發展階段的客戶導向。
作為管理課程中的經典營銷理論，顧客導向思想有其權威性。也許正是這個原因，所以包括筆者在內的營銷人員難免會觸碰到客戶導向的實踐盲區。不要迷信權威，這也是我寫這篇文章的目的。在這壹點上，或許可以用壹句名言作為本文的結尾:有書不如無書。