中冶集團在2005年1000家最大企業集團中排名第25位，比2003年的第壹位上升了10位。在中國企業500強中的排名是第39位，比2002年的第55位有了很大的飛躍。雖然排名靠前的都是石油、電力、金融等帶有國家壟斷性質的企業，越往前走越難，每提升壹個職位都要翻越壹座大山，但楊卻信心滿滿，信心十足。因為經過六年從65438到0999的艱苦奮鬥，中冶已經開始了從平移-外延式發展到創新-推進式發展的戰略轉型，企業已經積累了足夠的能量和爆發力。與六年前相比，企業的發展基礎發生了翻天覆地的變化，中冶的發展出現了爆發式增長。在楊看來，現在必須在科學發展觀的引領下，樹起壹面旗幟，激勵和鼓舞全體中冶人奮進，向更高的目標和追求發起沖擊，而不是睡在功勞簿上。這就是要挺進世界500強，把中冶建設成為世界壹流的跨國公司。但這與其說是目標，不如說是對企業可持續發展的激勵。1998年底，原上海寶鋼副董事長、冶金部寶鋼建設指揮部常務副指揮長楊被派往中冶擔任董事長、黨委書記。當時中冶處於危機之中。企業背負著沈重的歷史包袱和社會包袱，每年需要30多億元才能維持正常運轉。只有1.998是虧損1.2億元。此前曾發生多起因欠薪引發的工人群體上訪鬧事事件，使中冶成為令各方望而生畏的“火藥庫”。楊還記得領導找他談話時說的話——“老陽，這支隊伍就交給妳了，困難很大，擔子很重。想辦法殺出壹條血路，把隊伍帶出去。”
中冶集團嚴重負債、嚴重虧損、嚴重不穩定的“三重”局面，不僅沒有讓楊猶豫退縮，反而激發了他旺盛的鬥誌。因為在楊看來，眼前的困難比攀枝花的建設時期要小得多。楊大學壹畢業就被分配到攀鋼工地，在攀枝花幹了六年。那時的攀枝花沒有食物，沒有住所，甚至連路都沒有。建設者們在這荒無人煙、人口密集的大山裏，僅僅依靠自己的努力，就建成了壹座“微雕鋼城”，100%由自己設計、制造、安裝。在經歷過攀枝花建設的楊眼裏，沒有克服不了的困難。* * *人能在貧窮的條件下建立新世界嗎，面對市場經濟會被嚇倒嗎？針對當時壹些人普遍覺得中冶在市場上沒有競爭力的觀點，楊認為:國企不能簡單說沒有競爭力，應該說是全國企業中資源最好的。國企之所以看起來競爭力差，是因為受到限制，發揮不出來。面對中冶的困境，我們不應該怨天尤人，而應該從內因上解決競爭力問題。
楊發現的內因是幹部的責任。因此，中冶集團在培育競爭力時，首先要做的就是樹立幹部的責任意識。楊語重心長地對大家說:“我認為責任管理是企業管理的核心。只有我們的責任感比別人強，我們的企業才能比其他企業強。核心競爭力的核心是什麽？我覺得不在於技術或者別的什麽。核心問題是領導班子要有優勢。如果領導班子沒有優勢，競爭力並不比別人強，戰略決策能力、執行能力、決策能力並不比別人強。即使企業有現實的核心競爭力，領導班子也無法充分發揮。群眾是真正意義上的競爭主體，但如果有人要領導，領導班子最基本的競爭力就是責任。壹般來說，領導班子是核心競爭力的核心，責任是領導班子有沒有競爭力的核心。我們要對國家負責，不能讓中冶倒在我們手裏；要對廣大職工負責，三十萬職工，近百萬家屬要有飯吃。要強化兩級班子的責任意識，促進職工群眾信心的恢復，最終實現上下壹心的局面。除此之外，我們別無選擇。”
領導幹部責任感的增強，極大地提升了中冶集團的競爭力，中冶集團發生了顯著而巨大的變化。短短6年時間，中冶不僅基本解決了壹個老國企的歷史遺留問題，而且年經營規模從1998年的65438+1247億元增長到2004年的537億元，6年增長了4倍多。在全球承包企業225強中排名第27位。六年來，彌補了前期虧損約40億元，繳納稅費約65億元，2004年盈利8億多元。國有資產保值增值率達到行業優秀水平。楊把進入世界500強作為目標，作為榮譽，作為激勵。他認為，壹個企業應該不斷挑戰新的目標，尤其是大企業必須有目的感和責任感。
楊說，根據國際國內宏觀經濟發展趨勢，結合中冶集團自身發展現狀，中冶集團發展戰略已經進入第三階段。他用16字總結:創新提升，做強做大，可持續發展，長久繁榮。第壹句話就涵蓋了整個戰略的靈魂和戰略目標。創新是靈魂，未來還會繼續創新。創新是引擎，提升是發展目標，包括量變和質變。質的是整個發展方式，發展目標要提升。中國500強要變成世界500強，量化營業收入要達到6543.8+030億元以上到6543.8+060億元。任務是將結構單壹、以工程總承包為主的中冶集團打造成工程總承包、資源開發、裝備制造、房地產開發多元化結構的國際化綜合性大型企業集團。最後三句話，做強做大，持續發展，既是實施戰略的根本舉措，也是企業追求的具體目標；長久富裕安穩，構建和諧中冶集團，是全體員工的共同願景，也是企業發展的最高境界。在楊看來，只要我們立足於新的主業架構，堅定不移地向世界500強的目標進攻，不斷加碼自己的目標，那麽可持續發展和長期繁榮並非高不可攀。
為了沖擊世界500強，把激勵轉化為持久的競爭力，楊對中冶的產業結構進行了系統規劃和科學決策。所謂四大主業，即中冶根據企業未來發展而設立的四個行業，分別是EPC總承包、資源、制造、房地產。他認為，企業發展到壹定階段的發展模式，並不意味著以後壹定要堅持，而是要不斷調整和改變。例如，在工程承包部門規模繼續增長的同時，比例應降至總量的50%左右；另外三個板塊，資源、制造業、房地產要占壹半左右。資源開發板塊將成為中冶未來重要的旗艦產業，這也是可持續發展的壹部分。目前，我們應該重點開發三種資源。第壹類資源是金屬礦，包括黑色和有色金屬。中冶在國內外都有壹定的優勢。第二種資源是非金屬，主要是造紙。在緬甸，紙漿項目已經投產，效果很好。需要擴建建設，年產30萬噸。此外，還將在俄羅斯遠東地區建設年產30萬噸木漿工廠，投資約20億元。第三種資源是以煤為基礎的能源。裝備制造板塊是以自主知識產權的核心技術產業化，加強裝備制造。要以鋼廠設備為主，同時做壹些非標設備的金屬加工。裝備制造只做兩件事——核心部件的制造和組裝。楊知道，裝備制造可以在兩端賺錢，壹是前期開發的核心技術，二是後期的服務，形成整個供應鏈，增加經濟附加值。楊仍看好的房地產業，也可帶動建築業及相關服務業。楊是壹位具有強烈戰略意識的企業家。他認為，企業之間的競爭永遠是戰略競爭，尤其是長期競爭，絕對是戰略，而不是戰術。按照楊的思路，1999到2000年，中冶集團的戰略目標是脫困，2001到2004年，戰略目標是振興。目前，中冶集團正處於戰略轉型期，即從平移外延式發展模式向創新升級式發展，到2010年，將中冶集團建設成為世界壹流的跨國公司。
對於翻譯的延伸模式，楊有壹個形象的比喻。他說，這種模式主要不是靠提高能力和水平來把規模做大，就像攤大餅壹樣，越攤越大，而只是壹勺面，攤到壹定程度就會碎。譯拓有創新和改革，但其主要目的是解放生產力，而不是最大化生產力。過去國企體制機制僵化，管理粗放。有許多事情限制了企業的生產力和員工的積極性，導致他們無法發揮原有的能力。所以當時改革創新的重點主要是松綁，讓大家解放思想，發揮原創能力。但原創能力是有限的，必須從翻譯延伸轉化為創新推動，即創新是根本力量，發展能力是根本目的。
楊的創新升級發展，就是練獨門絕技，做別人做不了的事。
楊的第壹招是建立技術壁壘，形成技術壟斷。楊認為，企業必須在技術上形成壟斷，通過技術控制市場，否則就很難守住市場。通過充分利用中國鋼鐵工業20年來的技術進步，消化引進國外先進技術，結合自主開發技術，中冶在冶金行業形成了牢不可破的優勢，並利用冶金技術的先進性、多樣性和多功能性，積極向外擴張。壹般來說，某個領域30%-50%的市場份額基本形成壟斷，中冶在國內鋼鐵工程建設市場的份額超過70%。在鋼結構展示中心領域，僅中冶在上海的壹家子公司就占據了全國40%的市場份額，這裏沒有政府保護，也沒有行業保護，靠的是中冶的技術優勢。
楊的第二招是改變生產經營方式，完善功能，大力推行以設計為主導的工程總承包。1998年，中冶集團十幾個設計院的總產值只有6億元。現在通過連接科研設計、勘察測量、成套設備、施工組織、設備試運行直至交鑰匙，年營業收入數百億元，是過去的近20倍。因為原本需要很多單位完成的工作，現在中冶集團的壹家公司就可以全部承包，業主省心省力，所以很受歡迎。雖然總承包市場競爭激烈，但由於中冶已經形成了別人無法模仿的東西，具有決定性的競爭優勢，壹般企業無法進入。
楊的第三招是進行大的結構調整，把高科技部分保留下來，把低技術部分從市場上分流出去。在過去的兩三年裏，中冶所有的勞動密集型活動都被分包出去，集中在技術含量高、附加值高的部分。同時，改革人力資源結構，以減員增效為重點，以增效留人為重點，剝離富余人員和壹般勞務。目前93000名員工中，50%以上是管理人員和技術人員，剩下的壹半大部分是高級技術人員。人力資源結構得到了前所未有的改善和提升。作為中冶集團這樣的大型跨國公司的主教練，楊把目光放在了利用國內外資源占領兩個市場，逐步增加海外收入上。結合國家資源戰略，積極參與國際資源開發，重點開拓發展中國家和周邊國家的海外市場，是楊加快實施“走出去”戰略，盡快實現全球化經營的關鍵壹步。
中冶的“走出去”項目有兩種，壹種是EPC總承包，這是中冶的傳統優勢項目；相比之下，在資源短缺尤其是大型戰略資源短缺逐漸成為影響中國經濟發展的瓶頸時，另壹種資源開發項目更為重要和緊迫。
楊將中冶海外資源開發的優勢概括為5+2:中冶的人才、技術、管理、資金和國內市場優勢，以及國家和金融機構支持和所在國資源的外部優勢。將它們結合在壹起，原本沈睡在地下的石頭將會變成壹個可用的寶藏。
投資租賃巴基斯坦桑達克銅金礦，是中冶響應國家號召“走出去”開發海外資源的“試驗田”。現年產粗銅1.6萬噸，被巴友譽為“從無到有，開啟有色金屬工業生產新時代”。這也使得中冶成為中國第壹家在海外成功運作戰略性有色金屬資源的國有企業，成為對國家“走出去”戰略的響應。
預計總投資6.8億美元、中冶持有85%股權的巴布亞新幾內亞瑞木鎳鈷項目將成為中國最大的海外投資項目。
此外，中冶集團還在巴基斯坦投資7600萬美元，在杜達建設壹個鉛鋅礦項目。與另外兩家央企合資建設、年產4500噸的澳大利亞皮爾巴拉鐵礦項目正在積極推進。這些項目的建成投產將有助於建立穩定的資源供應渠道。
2005年3月，在中冶集團組團訪問巴新並與當地政府簽約期間，楊董事長會見了巴新總理邁克？在爵士訪問期間，巴新總理早他壹步，恭候楊壹行的到來，他們被視為巴新的特殊客人。
在實施“走出去”戰略、拓展海外資源的過程中，楊確定了四條發展思路，即:立足中冶固有優勢；以技術協會為紐帶；註重海外資源的開發；以互利共贏為目標。無論是在巴基斯坦還是在巴新，中冶的發展項目都為促進所在國的經濟、貿易和社會發展發揮了積極作用。就中冶集團在巴新投資的莫瑞鎳鈷項目而言，該項目建成後，巴新國內生產總值將翻壹番。在這些國家和地方，中冶人不僅是建設者和投資者，更是友誼的使者。“妳做妳今天做的，我要妳明天做的。”這是楊初入中冶時對總經理說的話。他就是這麽說這麽做的。在他看來，作為壹把手，主要的經驗應該集中在把握戰略上，而執行可以交給別人去做，否則團隊怎麽辦？壹把手的職責主要是把握企業的整體運作，所以他每年幾乎壹半的工作時間都花在戰略思考上。
關於戰略與改革的關系，楊有壹個哲學思考。他認為戰略和改革是相互依存的。戰略是基礎，改革是技巧。該戰略規定了支持該戰略的改革；戰略引導改革，通過改革實現戰略。其實改革是永無止境的，相對階段戰略穩定，但也要與時俱進。
他用這種管理哲學來指導和解決企業的各種問題。在中冶脫困時期，他成功詮釋了“戰略與改革”的依賴，即第壹，要借助規模效益，把規模做大，扭虧為盈；第二，要依靠精益團隊提高勞動生產率，保證優秀的人力資源能留下來。這壹戰略要通過改革來實現。圍繞這個戰略目標，采取改革體制、轉換機制、強化營銷、開拓市場、減員增效、分流下崗、搞活分配等壹系列政策，這就是改革。然而，這項改革從屬於擺脫困境。戰略明確後，壹切改革都要圍繞這個目標展開。如果當時要做很多工作，比如發展四大主業，提高效率，吸引人才，那就不行了。第壹，沒錢；第二人多，觀念跟不上。戰略目標的實現有壹個過程，比如年薪。90年代末，實行年薪制拿十幾萬已經很高了，而現在壹個子公司領導班子的年薪最高能達到近百萬元。
楊也有他獨特的方式來實施企業的戰略目標。他認為制定策略首先要發動群眾。壹個時期的戰略思想基本形成後，他壹般會去各個地方召開座談會或者以其他形式聽取意見。這既是壹個征求意見提高戰略思維的過程，也是壹個宣傳戰略思維的過程，更是壹個統壹思想、貫徹落實的過程。這種做法保證了戰略制定後，企業用壹個聲音說話，戰略的實施有了良好的基礎保證。楊對戰略有獨特的見解。他說有兩本書，壹本是講細節的，壹本是講策略的。這兩種說法都是片面的，都有介詞。戰略決定成敗，壹定要確定細節科學；細節決定成敗，壹定要確定策略正確。所以策略和細節的科學結合將決定成敗。
壹把手的職責就是思考明天的事情，帶領員工朝著明確的目標奮進。要做到這壹點，沒有共同的文化和價值觀。六年前，中冶集團壹片狼藉，陷入困境，與此有很大關系。
楊認為，文化與利益相結合才是有效的。只有文化，沒有利益保障，那是幻想。在硬約束方面，中冶關註三件事。首先是建立母子公司制度，明確資產債券關系；二是建立以國有資產保值增值為核心的責任體系、指標體系、考核體系、評價體系和約束體系；第三件事是為企業管理者和企業激勵機制選擇壹套完整的標準和方法。楊用這三種方法把責任從董事長落實到最基層，落實到每壹個員工——有崗位、有標準、有考核的責任。這個系統是緊密而封閉的。