在知識經濟飛速發展的現代，企業必須清醒地認識到知識是企業最有價值的財產，知識管理是企業在競爭中取勝的利器。很多企業都存在以下情況:隨著企業規模的不斷擴大，企業所擁有的各種知識(信息、技能、經驗、總結)變得越來越分散，難以管理；掌握關鍵知識的員工流失給企業帶來了驚人的損失，嚴重限制了企業的反應能力和創新能力。
知識管理系統的建立將有助於企業解決上述問題。知識管理主要解決兩類問題。壹是培養和形成新知識持續輸出的環境、機制和人；二是整理已有的知識，不斷創造新的價值。
著陸的關鍵
關於知識管理，理論界大致可以分為三類:技術學派、行為學派、綜合學派。技校在信息管理上強調知識管理；行為主義學派在知識管理中側重於人的管理；綜合學校將兩者結合起來，增強組織對環境的適應能力。
筆者認為，知識管理的本質是壹種滲透戰略管理的管理理念和方法，即利用組織智慧創造價值，強調知識資產的系統管理和有序配置，培育積累和共享的環境和人，最終提高企業的創新能力和快速反應能力。知識管理有點類似於ITIL，它不提供具體的實施方法，但為IT部門內部的流程結構、角色和職責提供了壹個指導框架。
知識管理過程中包含的關鍵知識活動主要包括:知識的識別、創造、存儲、共享和利用。知識管理系統是圍繞這些活動建立的。知識管理的成功引入和實施，就是在知識管理理念的指導下，建立知識管理流程，結合企業的實際情況，靈活應用各種方法和工具，有效地開展關鍵知識活動，實現知識管理的目標。
那麽，如何讓知識管理更好地貫穿企業的全流程，落實到員工的日常工作中呢？在實踐中，作者認識到以下幾點非常重要:
1.將知識管理作為壹個項目來進行，貫穿始終的項目管理是知識管理項目成功的保證。
2.為確保知識管理項目的成功實施，需要建立壹套系統、完善、可行的知識管理流程，包括知識管理戰略規劃、知識管理系統規劃和知識管理實施保障。
3.知識管理項目的首席負責人必須在公司高層任職，這樣才有可能協調各方資源，動員公司全體員工參與，推動知識管理項目的發展。
4.從施工方便、見效快、投資少等方面得到公司各級的支持。
5.知識管理的實施重在理解和應用知識管理的理念和方法，而不是追求完整的體系和形式。
6.知識管理應該主動地、自然地融入到員工的日常工作中，而不是增加負擔和壓力。
戰略的制定
實施知識管理的第壹步是制定知識管理戰略。為了做好這項工作，首先要分析企業引入知識管理的背景；其次，了解企業的定位和發展戰略，形成知識管理的目標和策略。
比如作者所在公司的戰略目標就是以最高的效率和最低的成本為用戶提供滿意的IT應用服務。為了保證公司R&D中心的快速擴張，仍然可以建立壹個高效規範的團隊來支持公司的業務發展，知識管理必不可少。鑒於此，我們制定了以下知識管理戰略目標:讓知識管理平臺成為管理決策的得力助手、員工成長的親密夥伴、公司知識資產的倉庫。
制定知識管理的戰略只是第壹步，更重要的是實施，這需要確定實施知識管理的具體戰略和短期規劃。不同的企業知識管理實施策略不同，大致可以分為兩種方式:
●自下而上，以人為本，由點及面逐步推進；
●自上而下，以企業信息系統為主導，全面鋪開。
由於筆者所在公司R&D中心的快速擴張，技術人員編制與業務發展脫節，公司業務系統結構信息缺失，所以我們選擇第壹種策略，即強化理念、小步快跑、註重實效的實施策略。以此為基礎，確定詳細的短期規劃，包括每個階段的任務、目標和完成時間。
系統規劃
知識管理系統是知識管理戰略實施的保障。我們將知識管理系統分為知識識別、知識創造、知識存儲、知識共享和知識利用。
1.認知知識
知識識別的主要工作是在理解知識需求的基礎上對知識進行定義和分類。知識有不同的形式、內容和類型，給知識下定義和分類並不容易。在實踐中，我們根據知識需求，借助知識地圖工具，結合產品開發流程，對知識體系進行梳理，對知識進行定義和分類。
通過訪談和問卷調查，初步了解到公司的知識需求包括:共享技術、模板、標準化體系、經驗教訓、方法論、項目總結等。接下來，根據知識需求與知識識別壹致的原則，我們將案例(Case)、開發工具、電子書、開發管理文檔、組件、代碼資料作為公司積累的知識對象，同時制定各類知識對象的標準。
此外，在公司專家的配合下，通過創建知識發展圖譜，對產品規劃、項目審批、設計、開發、運營中需要的重要知識進行梳理和總結，將公司知識分為基礎技術知識、專業技術知識和業務知識三大類。
值得壹提的是，知識分類是壹個不斷完善的過程，需要總結經驗，根據用戶的信息反饋不斷優化。
創造知識
認識了知識之後，就要能夠生產知識，創造知識，實現知識的動態轉化和循環。這個環節的主要工作是從內部和外部積極進行知識收集和挖掘。
我們利用知識地圖工具，盤點公司內已有的知識和來源，確認分散在各個部門的顯性知識；同時編寫知識管理平臺信息維護管理辦法，確定生產該知識的負責人；並制定知識貢獻獎勵辦法，鼓勵員工在物質上和精神上分享自己的隱性知識。
儲存知識
存儲知識的目的是固化和積累知識，建立企業的知識庫。用於存儲知識的工具主要是知識管理平臺。知識管理平臺不僅可以存儲知識，還可以為所有知識信息提供平臺。
知識管理平臺應能提供知識收集、知識發布、知識搜索、知識維護、知識評價等功能。我們通過知識的收集和發布，不斷豐富知識管理平臺的知識庫，並定期對存儲的知識進行分析，形成更新的知識圖譜和摘要，預測未來知識的分布。
儲存的知識是公司的財富。只有對存儲的知識進行科學分類，才能更快地分享和使用知識。
分享知識
存儲中積累的知識，只有經過大量的傳播和分享，才能產生價值。知識共享的主要任務是創造壹個共享和交流的平臺和渠道，促進隱性知識和顯性知識的相互轉化。
通過培訓、知識推廣會、學習機制來普及顯性知識比較容易，但是分享隱性知識就困難得多。因為壹些無形的知識無法記錄下來，只能通過面對面的接觸來分享，所以我們創造了很多溝通渠道，比如利用網絡社區組織個人知識管理交流，很受員工歡迎。另外，由於很多人把無形知識視為“私有財產”，不願意分享，可以制定有利於公司分享知識的制度並強制執行，比如新員工導師制度、知識點獎勵等。，並在制度的基礎上形成願意分享知識的文化，讓分享知識成為員工的壹種自我行為。
運用知識
知識管理的目標是在必要時將積累的知識應用於實踐，快速解決當前問題並創造新知識，完成知識價值鏈的循環。我們主要是通過知識管理平臺上的E-Learning學習系統和建立促進知識使用的管理系統來實現知識的充分利用。
必要的後勤支持
1.建立知識管理團隊
知識管理項目是壹個系統工程，企業需要建立壹個獨立的知識管理部門，從組織上保證知識管理項目的有效實施和推進。
作者所在的公司成立了由公司副總裁牽頭的知識管理虛擬團隊，實現了知識管理工作組和各部門兼職知識管理員兩級管理體系。知識管理工作組負責職能管理和項目管理，兼職知識管理員由技術人員和行政人員組成，負責基層知識管理的宣傳、監督和具體實施。同時建立了知識經理月度例會制度和培訓制度，不斷提升團隊整體素質。
2.形成共享、學習和創新的知識型組織文化。
由於壹些員工將個人知識視為私有財產，不願意與他人分享，這將使知識管理的實施變得困難。因此，如何建立壹種企業文化，讓組織成員不排斥知識共享，並使知識管理契合企業現有文化，是知識管理項目成功的重要因素。
我們通過培訓和宣傳逐步培養，同時制定有利於分享知識的制度和完善的學習機制，形成分享學習的文化。
3.由知識管理平臺支持
知識管理平臺是成功實施知識管理的重要工具和保障。根據知識管理實施策略的不同，知識管理平臺的實施方法也不同。例如，采用自下而上的實施策略時，知識管理平臺側重於溝通和共享，由全體員工交互構建，相對獨立。註重知識的積累、貢獻和管理；當采用自頂向下的實施策略時，知識管理平臺以業務流程為驅動，與企業信息系統壹起形成企業知識門戶，可以實現企業內部不同業務系統的流程管理、個人辦公和實時協同，並在此基礎上實現對公司內部知識的管理，並將知識推送給相應的用戶。同時，通過數據挖掘技術，可以為企業的知識管理、技術管理和戰略決策提供參考。
無論哪種方式，知識管理平臺都應該具備知識發布、知識收集、知識搜索、知識發現、知識交互、知識挖掘、專家網絡、在線學習等功能。
4.建立知識管理系統
制度可以鞏固成果。作為標準化管理的壹個重要環節，制定壹個知識管理體系尤其是激勵體系是必不可少的，這對於促進知識管理體系的循環尤為重要。知識管理體系的內容必須涵蓋影響知識管理活動的所有關鍵因素。
從實踐角度看，我們制定的知識管理體系對實現動態知識價值鏈起到了關鍵作用，激勵機制極大地促進了隱形知識向顯性知識的轉化。在制定激勵制度時，我們需要註意:
(1)公司的知識管理體系要與企業文化相結合，讓所有員工明白企業文化與知識管理密不可分。
(2)獎勵方式要多樣化，包括獎金、知識貢獻點換取禮物、精神激勵等。知識管理積極分子應通過平臺或內部郵件進行宣傳。
(3)將知識管理的績效與部門和公司的績效考核掛鉤，以充分發揮全體員工參與知識管理的積極性。
互連
建立適當的知識共享激勵機制
在知識管理過程中，我們制定了案例獎勵辦法並嚴格執行，在短時間內取得了良好的效果。但是我們也聽到了壹些不同的聲音。比如做架構設計的員工反映，很多架構設計的案例無法用語言表達，所以數量總是少於那些容易產生案例的部門，比如測試部門，這樣拿到獎金的機會自然就少了，積極性也受挫。這些反饋提醒我們重新審視曾經認為很完美的激勵機制。
在知識管理的初始階段，員工的意識水平參差不齊，他們中的壹些人會非常願意分享知識，他們覺得自己獲得了更多的知識和成就感；有些人認為這是壹種負擔，不僅耽誤時間，而且沒有任何好處。在這種情況下，只有制定合理的激勵機制，才能促進廣泛的知識共享。但是在獎勵的時候很容易犯這樣壹個錯誤，就是沒有根據分享模式的不同，進行多元化的激勵。
激勵機制主要在隱性知識向顯性知識的外化過程中發揮作用。在這個過程中，有些隱性知識很容易固化在文字中，有些則很難文檔化，只能通過面對面的口頭交流來傳授。相應地，組織中會出現兩種完全不同的知識共享模式。
第壹種模式是實際操作中員工之間的直接溝通。這種模式常見於壹名員工向另壹名員工提供如何完成特定工作的建議。例如，引導解決壹些錯誤的不規則頻率問題。這種模式的典型特征是知識的轉移需要知識提供者和知識接受者之間的直接交流，如現場指導、會議和電話等。直接溝通模式為難以用語言表達的隱性知識或不成文知識的傳遞提供了可能，能夠有效提高工作質量。
知識共享的另壹種方式是通過書面文件。這個模型適合於那些可以寫出來的知識類型，包括過程規範和項目總結。特別是，它可以為本組織在項目實施中節省寶貴的時間。
根據提供的案例數量和案例的應用效果進行獎勵。這種模式考慮更多的是如何獎勵第二種模式。雖然促進了案例庫的短期建設，但也引起了部分員工的不滿和抱怨。
找到了問題的癥結所在，我們立即修改了獎勵辦法，增加了案例活動積極參與獎，獎勵那些頻繁提交案例、熱心為同事講解案例的員工。此外，我們盡力創造溝通渠道，跟蹤社區和論壇的相應指標，挖掘積極分子並經常邀請他們作為主講人參與我們的活動，並在組織內宣傳他們的積極表現。後來的用戶調查顯示，員工抱怨少了，積極性提高了。(文/張娟)