當我讀完《要結果，不要講道理》的時候，書裏有壹句話:任務是壹種執行的錯覺，因為我們大多數人實際上是在完成任務，而不是在執行，當妳以為妳在執行的時候。其實任務不是結果。讓我覺得我也是對任務負責，而不是對結果負責，對“完成任務”感到迷茫。
但實際工作中，書上的例子在我們看來，下屬沒有問題，老板讓他召集領導開會。而且他叫領導來開會，他完成了老板交給他的任務。可惜，任務不是結果。很多人完成了我們要求他們做的任務，卻沒有達到我們想要的結果。究其原因，是我們被“完成任務”的完美執行假象所迷惑。現在我們明白了，任務的完成往往只是部分結果，有時甚至結果才剛剛開始，但在因果邏輯看來，下屬完成了“任務”(比如打了壹個電話)，卻沒有達到妳的要求。這種矛盾會導致下屬找理由推卸責任(我已經給領導打過電話了，他來不來是對方的事)，找理由對付妳，妳找理由對付老板，因為只要我們完成了任務，我們就有壹萬個理由解釋沒有完成結果不是我們的責任。我想，幾乎所有的企業都面臨著無數個“完成任務”所導演的“陰謀”。如果不能阻止這種“陰謀”的蔓延，那麽真正的結果出來的時候，誰都可以贏得功勞，說明是自己的功勞。這種完成任務的熱情對抗上司，熱衷於找理由推卸責任，久而久之就會出現壹種情況，功勞人人爭，責任人人推！誰是罪魁禍首？那麽妳就會被這個“陰謀”壓垮，造成整個企業執行力的喪失。公司做大了，崗位就多了；員工多了，部門就多了。崗位多了，部門多了，程序往往會代替結果，組織層面會代替客戶價值，所以任務往往會迷惑我們的眼睛，所以有無數的理由可以開脫:妳看他已經盡力了，他努力了，他努力了，沒有功勞也有苦勞。
在實際工作中，經常被“完成任務”的完美執行假象所迷惑。領導經常給我發郵件讓我通知各部門副處級以上幹部開會，讓我在開會前半小時通知。收到郵件後，我會把名單打印出來，按照會議安排的時間，開始壹個個給他們打電話。在XXX地點，將在XXX時間召開會議。在通知XXX主任的時候，他問我參加的是什麽會議，誰主持的，我們該怎麽辦。(這個問題是我電話告訴他們參加各種會議時的通病，但我從來沒有重視過。)我又打開郵件，看到只有主任在主持會議，不知道開什麽會。被班長問的我無言以對，只好回答:“不知道，只知道我們班長讓我通知妳來參加這個會議。”通知最後壹個班長的時候，已經快下班了。這時，我不知道會議是否會繼續。我提前通知了最後壹個參加會議的班長，告訴他會議時間從XXX點開始，於是他又問了我同樣的問題。在他之前，好幾個班長都問過同樣的問題，我知道會議內容是什麽，誰主持。會議開始後，有壹個科長因為臨時有事無法及時參加會議，而我因為開會地點離我很遠，無法在附近觀察會議的進展，也不知道他們是否真的在開會。這件事，我要確認壹下領導開會的時間有沒有變，會不會因為什麽事情錯過了開會的時間。最好在開始前再打壹次電話10確認他們是否到場開會，這樣才能達到班主任想要的結果。我只是完成了主管讓我做的任務，卻沒有達到主管想要的結果。任務不是結果。
看了《要結果，不要理由》，書中的例子和我工作中的問題壹樣，讓我明白了壹個基本的道理:對結果負責，就是對我們工作的價值負責，對任務負責，就是對我們工作的程序負責。在以後的工作中，我要學會對結果負責，而不是對任務負責，這樣才會有真正的落實！而執行是結果，而不是任務。我們應該始終關註結果的目標，而不是任務的過程。
我們靠結果活著，但不能靠理由活著。這個觀點，員工和幹部要時刻記在心裏，每天都要背誦，才有結果。這可能是這本書想要宣揚的觀點。這種觀點沒有錯，但是對於基層員工來說還不夠。過程和結果就像雞和蛋壹樣。沒有孰輕孰重之分。只是怎麽關註，什麽時候關註，誰來關註。有些雞不下蛋怎麽辦？壹個辦法，殺了吃，另壹個辦法，分析為什麽不下蛋，治標不治本。
不同層次的管理幹部要強調不同的重點。作為壹名基層管理幹部，我覺得要註重過程，中層管理幹部要註重結果。(當然不是無視對方)。為什麽？基層管理幹部，除了帶領員工完成公司的相關任務和目標(即成果)，另壹項重要工作就是員工輔導。輔導要關註員工的工作過程。沒有壹個高效的流程和正確的流程，很難得到妳想要的結果。所以我覺得我們工程部要時刻關註工作過程，關註要達到的結果，要及時明確。